建立团队及团队领导者的绩效考核体系.docx
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建立团队及团队领导者的绩效考核体系
建立团队及团队领导者的绩效考核体系
追求优秀的绩效是企业存在与发展的重要目标，随着市场竞争的日益激烈，现代企业更加强调发挥团队精神。
一．建立绩效考核体系的目的、作用及意义
1．目的是最大限度地发挥团队潜力，建立群体共识，快速响应市场需求，提升企业绩效。
２．作用：
1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。
着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核；
2）作为确定工资、奖励依据。
着重在绩效考核上；
3）作为潜能开发和教育培训依据。
着重在工作能力和能力适应程度考核上；
4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通；
5）考核结果供部门制定工作计划和决策时参考。
３．意义：
1〕建立适当有效的绩效考核体系，能够为职工提供及时的工作反馈，使其扬长避
短，改善绩效，发展技能与素质。
2〕绩效考核体系的评估结果可为薪酬、培训、奖惩、晋升等人力资源决策提供依据。
二．国内外企业在绩效考核方面的研究现状及分析
伴随着世界科技、经济的不断变化发展，企业面临着更为巨大的竞争压力，建立科学的绩效考核体系，提高核心竞争力已成为许多企业的当务之急。
究竟企业应当建立什么样的绩效考核体系？
我们的绩效考核体系应当考评哪些人员，应当怎样进行考核？
考核的周期怎样确定，考核的内容与权重又是怎样分配呢？
很难找到一个一劳永逸的组织绩效考核体系，试图在组织成立时就建立一个一劳永逸、大而全的组织绩效考核体系是不现实的。
因为，组织里的工作团队有不同形式，不同的团队领导者管理风格各不相同，而每种工作团队和每种领导者的管理风格都对组织里的绩效考核提出了不同的要求。
所以，在现实中我们看到更多的是失败的团队。
我们应从以下几个方面寻找解决方案：
1．团队成员间的有效沟通;
2．团队的共同目标确立的共识;
3．团队成员的分工;
4．团队的凝聚力;
5．团队的激励〔奖惩〕制度;
6．团队领航者的作用。
三．团队绩效和团队领导者绩效考核体系的设计
〔一〕现有绩效考核体系中存在的问题
1．现有的团队绩效考核体系出现了不少问题。
比方，是应该评估团队还是评估团队中的个人？
评估是关注结果和行为还是关注能力和技能？
对团队和团队中的个人应该采用统一标准还是差异标准？
谁应该提供有关绩效考核方面的信息，是其他团队成员还是客户？
2．对团队领导者的管理素质和能力提出了新的挑战：
怎样评价团队领导者的绩效？
团队领导者的决策将如何影响整个团队的绩效？
错误的指挥将给团队绩效带来怎样的危害？
3．在绩效考核过程中存在误区。
比方，绩效管理与战略实施相脱节；绩效管理仅仅被视为一种专业技术；绩效管理的核心目的不明确；绩效管理仅仅是人力资源部门的责任；试图用一套指标对所有职工产生牵引作用；绩效管理成为奖金分配的手段，造成的结果是追求短期效益，无视长期绩效；无视职工的参与；侧重单个部门的考核，不注重从企业价值链整体绩效进行衡量；指标数据往往来源于财务结果，在时间上略为滞后，损害企业长期发展潜力；侧重对时间结果的事后考核，不能对价值链的业务流程进行实时评价分析和前馈控制；注重企业内部的考核，而不重视企业与外部利益相关者的关系，等等。
〔二〕在设计有效的团队和团队领导者的绩效考核体系时，我们特别需要注意思考：
1．进行绩效评估时，评估的客体是团队成员、整个团队还是团队领导者？
如果仅仅对团队中的成员个体进行评估，则很容易无视优秀团队的互动和协同效应；如果仅仅评估团队的结果或行为和能力的话，由于个体的能力没有得到认同，因此很有可能造成社会懒散现象出现，即个体由于参与团队工作而使其在团队的工作效率比自己单独工作时的效率大大降低；如果仅仅对团队领导者进行评估，则会无视整个团队的力量和团队中各个成员的奉献。
2．绩效考核时的数据来源是单向还是多向？
目前很多人都认为360度绩效评估所提供的信息最具有效性，而且根据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了360度绩效考核体系系统。
然而，自20世纪90年代以来，360度绩效评估也不断地遭到来自不同方面的批评。
是否对所有类型的团队进行绩效考核时都要遵守同样数据来源的信息？
3．究竟考核什么，是结果、行为还是能力？
一般的绩效考核都是考核结果的。
然而不管是哪种绩效考核都强调的是特定工作的具体要求。
仅仅评估团队领导职工和领导者的任务绩效〔即关注服务的质量、数量等〕，而对职工的周边绩效〔作为一个优秀的组织公民，组织过程的不断改良、职业生涯中的个人自我发展以及持续学习等〕以及团队绩效和团队领导者的工作绩效〔在团队领导者指挥下解决问题和处理冲突处理过程中的团队相互配合、公开沟通、目标设定以及绩效评估中团队成员之间的合作等〕关注得比较少。
如果要使整个绩效考核导向战略性，仅仅考核结果是不行的，还应该注重对行为和能力等的考核。
并且要注意考核的结果、行为和能力等与企业战略和发展方向一致。
4．考核的操作过程如何？
谁参与考核以及如何具体考核？
这个问题直接影响职工对绩效考核是否公平的信任度。
很多时候，我们必须应该让职工参与，应争取组织高层领导的支持、争取各管理部门经理的支持和理解，把他们发展成为考核体系的参与制定者和支持维护者，让绩效考核观念深入人心，并成为企业发展必不可少的一项战略措施。
5．绩效考核体系设计过程中的伦理道德问题。
整个绩效考核体系的设计还应该注重有关伦理和道德问题，防止发生伦理道德方面的冲突事件等。
比方，在收集信息数据时，是否具有作假行为，是否具有冒犯他人隐私行为等。
〔三〕团队绩效考核体系设计
１．体系设计依据的原则
绩效评价体系的建立首先要考虑：
不同的企业有不同的企业文化；企业在不同的发展阶段需要不同的体系。
一套完善的绩效管理机制应当是能够针对不同对象采取个性化的绩效管理方式。
企业要根据职工在企业中承担的责任不同或者工作的性质对职工进行区别对待，设计分层分类的绩效管理体系。
２．绩效目标的建立流程
１〕绩效目标的建立，必须以企业目标和战略为导向，因为绩效考核作为企业价值
评价的工具，只有坚持战略导向，才能真正成为推动企业成长的引擎。
2）标确实定方法可以是主观经验法，主次指标排队分类法，专家调查加权法，
德菲尔加权法等。
３〕建立战略导向的KPI体系，确定关键绩效指标的方法可以是标杆基准法、成功
关键分析法和策略目标分解法。
４〕指标筛选的原则：
I.有效性〔该指标能够客观、最为集中地反映要素的要求〕；
II.量化性〔尽量使用定量化衡量指标，防止凭感觉、主观判断来影响考核结
果的公正、公平〕；
III.易测量性〔考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简
单〕。
依照下列图流程进行自上而下的绩效管理和绩效目标设计:
1）团队领导者绩效指标的制定流程：
企业中高层领导者的绩效目标就是其领导的团队的目标。
企业战略目标和经营重点
企业KPI〔一级KPI体系〕
企业领导人绩效指标
部门KPI〔二级KPI，来源于部门职责和对一级KPI的分解〕
部门负责人的绩效指标
2）团队成员绩效指标确实定
企业战略目标和经营重点
企业一级KPI
部门二级KPI
个人KPI
个人行为指标
职业化行为要求〔行为标准和任职资格〕
3）岗位KPI确实定:
具体到一个岗位的KPI主要是由部门目标分解得出的,
分解过程要同岗位应负责任、工作模块结合在一起
部门目标
岗位工作模块
各种具体指标
注：
在本文中，企业内部的各个职能部门等于不同的团队，各个职能部门经理等于不同的团队领导者。
５〕指标确定之后，要明确各指标的权重。
权重突出了重点目标，表达出价值概念，
它将直接影响评价结果，是企业绩效评价的指挥棒，最终左右和影响企业文化建设。
３．绩效评价制度的建立
１〕绩效考评原则
I.对企业的高、中、低层职工均应进行考核。
当然，不同级别职工考核要求和重点
不同;
II.程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行;
III.制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办
个人好恶;
IV.考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感;
V.提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申
诉或解释;
VI.大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对
无实效的走过场、搞形式主义。
２〕绩效考评对象
I.本文设计的考核体系将对两大块进行考核，首先是团队（即部门）考核，团队考核
将主要考核团队的财务指标和非财务性指标，具体的考核方法将使用目标管理，所有的指标必须非常量化，可以用数字进行表示，并用分数的形式进行考核得分，考核将以全年考核贯穿全年，结合年终考核。
其次是个人部分，主要考核团队领导者（企业高层管理者和中层管理者）。
II.其他技术开发人员、财务人员、一般营销人员、生产人员等考核，本文不做设计。
III.所有的考核将分为月度考核和年度考核，贯穿全年，考核将根据职工个人工作目
标、工作业绩等进行考核。
３〕考核周期：
分为定期考核〔每周、旬、月度、季度、半年、年度〕和不定期考核。
可根据企业的特点、考核对象以及考核目的来确定，按照多方面因素综合考虑：
I.中层管理人员实行季度考核结合年终考核；
II.高层管理人员实行年终考核。
４．建立团队绩效考核体系的阶段性工作
第一阶段：
绩效计划和绩效目标的建立阶段。
本阶段是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节。
参与和承诺是制定绩效计划的前提。
本阶段的任务是：
确定团队和团队成员的绩效目标，约定团队和团队成员成功的标准。
制定绩效目标的流程：
1）明确公司总体战略和目标；
2）根据公司个体战略和目标，制定团队年度工作计划及团队主要KPI指标；
3）分解总体目标，制定团队阶段性目标和阶段性工作计划；
4）根据年度工作计划和阶段性工作计划，结合岗位职责分析、岗位工作说明书，制
定团队领导者和团队成员的个人绩效目标、KPI指标〔主要指标及权重考虑〕、评价标准和个人发展计划。
5）签定绩效契约。
这种契约涵盖的范围比一般商业契约要广，以结果为导向，不是
一种“秋后算帐式”的、单纯关注结果的契约，它对团队达成结果的过程进行了控制。
这种契约是一种伙伴之间的协议，一般包括以下几个要素：
●彼此预期的结果，包括目标与到达目标的时限。
●到达目标的原则、方针和行为的限度。
●可供团队使用的人力、物力、技术或组织资源。
●针对考评结果定奖赏。
第二阶段：
绩效辅导阶段。
本阶段是绩效管理中耗时最长、最关键的中间环节，是表达领导者和职工共同完成绩效目标的关键，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。
绩效辅导阶段的主要工作有：
持续有效的绩效沟通、数据的收集和记录，企业领导对团队领导者进行必要的绩效辅导，团队领导者对团队成员进行绩效辅导，确保个人目标与团队目标保持一致，团队目标与企业目标保持一致。
这个阶段也是企业领导为团队领导者和团队成员提供及时的工作反馈，使其扬长避短，改善绩效，发展技能与素质的重要沟通过程。
在本阶段，持续有效的沟通对领导者意义重大。
领导者通过沟通帮助下属提升能力；了解下属的工作情况，掌握下属工作进展信息，针对性地提供资源和辅导；能客观公正地评价下属的工作绩效；提高考核工作的有效性，提高职工对绩效考核、对与之相关的激励机制的满意度；同时及时调整目标，制定新的目标。
对职工的意义在于：
有助于发现上一阶段工作的不足，确定下一阶段的改良点；以有效沟通为基础的绩效考评是双方共同解决问题的一个时机，是职工参与管理的一种形式；通过及时有效的沟通，让职工采纳是工作管理的一种形式；通过及时有效的沟通，让职工对自己的绩效得到及时、客观和准确的反馈，是下一步绩效改良的工作起点。
第三阶段：
绩效评估阶段。
没有最好的绩效评估工具，只有最适合本企业实际的工具。
评估时注意：
依据计划阶段确定的目标和标准，依据辅导阶段数据的收集和记录，结合职工具体工作特征、工作性质、企业文化、管理思想等，防止走入评估中的误区。
为了使绩效评价到达公平和公正，必须尽可能地对这些绩效指标进行量化，而明确并量化绩效考核指标是一项极具挑战性的工作。
首先，应明确团队的责任和义务。
依据企业组织结构中赋予各团队的权利和职责，明确团队的职能以及团队内各岗位的分析、说明，从而为团队绩效提供定量和定性的衡量标准。
其次，不能单纯以财务指标来衡量团队绩效，可以使用以下四类指标：
●效益型指标，判断团队在多大程度上作了正确的事，如销售收入。
●效率性指标，指团队为获得其效益型指标所付出的成本，如利润率。
●递延型指标，指该团队的交付物及团队运作对投资者未来发展的影响程度。
这是
一个面向未来的指标，如顾客满意度。
●风险型指标，判断风险因子的数量和对团队成员及团队交付物的危害程度的指
标。
●惩罚性指标，是运作过程判断。
质量标准执行情况。
第三，使用量化绩效指标的注意事项
●要能反映价值链各团队之间的关系，注重相互间的利益相关性。
●定性衡量和定量衡量想结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。
外部是指客户审核，供给商，利益相关者〔总部审核-投资方〕和社会公众等。
内部是指内部审核，内部联系等。
单个团队的成功必须依赖于其他团队的成功。
有时侯，外部评价比内部评价更重要。
●对某个特定绩效指标的维持与改良不应以牺牲其他任何指标为代价，否则，任何
绩效指标都是无法接受的。
要给不同的绩效指标以合理的权重，具体到各职能团队的侧重点不同。
应重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。
第四阶段：
绩效评估结果反馈与面谈阶段。
通过对绩效面谈做充分的准备，通过面谈过程，确定绩效改良计划。
本阶段的主要任务是：
团队领导者与团队成员之间就团队成员的绩效结果进行分析和评价，企业领导与团队领导者之间，就团队绩效目标的完成情况进行讨论和评价，让被评价者了解主管对自己工作绩效的看法，认识到自己的成就和优点，并指出被评价者有待改良的方面，并与被评价者共同确定下一绩效周期的绩效目标和改良点。
第五阶段：
绩效评估结果的应用。
用于报酬方案的分配和调整，职位的变动，培训教育，激活沉淀和绩效发展计划。
〔四〕团队领导者绩效考核体系设计
本体系的设计原则、流程、评价体系的建立和绩效考核体系的阶段性工作与团队绩效考核体系的部分内容相同，这里不再重述。
下面主要就团队领导者在绩效体系中的职责、作用、特质和关键考核指标的设计等具体方面做详细论述。
１．团队领导者的关键作用
人们都有一个根深蒂固的概念，即寻找并追随一个领袖人物。
一方面，领袖的魅力、预见力和洞察力可以将组织带向成功；但另一方面，对领袖人物的崇拜可能也会带来灾难性的后果。
领导者是如此的重要，我们在组织设计中必须认真思考这一角色的重要性。
在绩效管理中，团队高层领导和中层领导到底应履行什么样的职责呢？
1）团队高层领导的高度重视和支持是首要条件。
他们应担当如下角色：
是氛围制造者，要通过各种方式，在企业中营造一个实施绩效管理的良好氛围；是绩效管理工作在人力、物力、财力上投入的资源支持者；是政策设计师，在绩效管理与企业战略和价值观直接相连时，在评价指标设计和评价历年的制定方面，都需要企业高层领导进行取舍，作出决策；是制度的推行者，对于确定的绩效管理制度，应该身体力行地予以推动。
2）团队领导者〔中层管理者〕在职工绩效管理中的表现直接会影响职工的态度和做
法。
他们应充当以下重要角色：
宣传员角色；是基础信息的提供者；是职工绩效的评价者；同时作为企业的一员，是
他们上级主管的被评价者。
２．优秀团队领导者应具备的特质
1）发现未来和发展未来的能力；
2）领导者应将人视为资产，知识资产；
3）领导者要做真正的改革领导人；
4）领导者应是善于学习行业以外知识的人；
5）领导者应提高领导技能，激励的前提是合理的分工。
３．团队领导者的绩效评价标准
1）爱才惜才用才；
2）严格要求，标准管理；
3）目标明确，任务清晰合理；
4）尊重团队成员，沟通，创新，满怀期望，分享知识，团队观念，明确的目标，
鼓励沟通、交流，讲究人性，给予成员成功的感觉，提供资源，培训职工，职业生涯规划，责任心。
４．团队领导者的考核内容和考核方法
１〕高层领导者的考核内容：
a）领导能力。
作为高层管理人员，必定管理某个一级组织，必须具备优秀的领
导能力。
b）做正确的事，必须追求效力。
c）领导必须以身作则、以诚相待，追求公平合理。
d）领导是否能够经常给予职工必要的帮助，是否足够了解自己的下属。
e）计划性，作为高层管理人员，工作中的决策往往是战略性的，因此，在实施
之前必须要有周密的计划；预见性，计划的实施难免会遇到一些困难和阻力，高层管理者在制定计划之前必须对此要有充分的考虑，甚至应该进行“沙盘模拟”。
f）危机处理的能力。
当今世界，企业发展的最大敌人可能要算企业的危机了。
“三株”曾经创造了中国保健品销售的神话，却很快走向灭亡，直接原因就是没有处理好企业的危机。
g）管理能力。
高层管理者的工作就是以对组织和企业的管理为主，无论是人力
资源管理还是财务管理等，都在一定程度上依赖于高层管理者的管理能力。
h）创新能力。
企业或组织在考核中会不断遇到各种各样的问题，作为高层管理
者，必须要有很强的创新能力，不断寻求更好、更新的方法去解决这些问题，突破企业发展的瓶颈。
i）沟通和协调能力。
高层管理者由于职位的缘故，将会非常多地接触到团队与
团队、职工与职工之间的一些矛盾；一些职工也会寻求与高层管理者进行沟通交流，解决自己的实际问题；另外，高层管理者与企业决策者的沟通对于自己团队或组织的发展也有着重要的意义。
j）人才培养能力。
人才是一个企业或组织长盛不衰的最重要因素，作为企业高
层管理者，应当注重培养更多的人才，人才是企业未来的希望。
要努力控制企业高级人才的流失率。
２〕高层领导者的绩效考核方法：
i.年度业绩考核，考核小组统计高层管理人员所领导团队的月度目标实现情
况，并最终汇总出年终业绩指标。
ii.高层管理人员的考核将使用360度考核法，由高层管理人员的上下级、同
事、以及客户进行考评。
高层管理人员的考核将每年年终进行一次，但同时每月都将对其工作和任务完成情况进行统计，作为考核成绩保留。
iii.在对高层管理人员进行360度绩效考核的同时，我们还将组织专门的考核
小组对高层管理人员进行另外的考核，考核小组将由人力资源部牵头，会同其它团队精英，同时外聘专家。
考核小组大约有10人左右，考核结果将由其他人员进行统计汇总，以保证考核工作的公平、公正。
iv.高层管理人员的最终考核得分将由上述两种考核得分汇总后得出。
３〕中层管理人员的考核内容：
i.专业知识和技能的考核。
不同的中层管理人员有不同的管理方向，也要求其本身
必须具备一些基本的素质和技能，这些能力对他的管理能力起着非常重要的作用，考核时根据中层管理人员的不同管理内容设计考核项目。
ii.工作经验。
中层管理人员不仅需要有相应的专业知识和技能，在许多时候，他们
的工作经验在工作中将发挥更为重要的内容。
iii.管理能力。
中层管理人员的工作已经在一定程度上脱离了基层的工作，因此，中
层干部的管理能力在一定程度上就显得非常的重要。
iv.指导能力。
中层管理者还应当对自己的下级进行工作上的指导，帮助职工更好的
完成工作。
v.沟通和协调能力。
工作中不可防止的会发生这样那样的矛盾，作为中层管理人员，
他们的沟通和协调能力将是解决职工间的矛盾的关键因素之一。
同时，各团队之间也会经常发生一些矛盾，这些矛盾如果不能尽快加以解决，将会影响到团队间的工作，甚至会影响公司内部的团结，能否很好的解决这些矛盾，很大程度上将取决于管理者的沟通和协调能力。
vi.创新能力。
管理者是否可以经常在工作中对自己的工作方式方法加以改善。
vii.业绩指标。
无论是什么层次的工作者，他的业绩指标一定是被列为考核中的关键
指标之一。
viii.工作纪律，包括责任感、工作态度、考勤情况等。
４〕中层管理人员的考核方法：
中层管理人员的考核将使用360度考核法，由中层管理人员的上下级、同事、以及客户进行考评。
中层管理人员的考核将每季度进行一次，但同时每月都将对其工作和任务完成情况进行统计，作为考核成绩保留。
５〕中层管理人员考核特例：
人力资源部的考核
人力资源部将对企业所有团队和人员进行相关的考核，那么谁来对人力资源部进行考核呢？
a）人力资源部的考核内容：
i.招聘完成率的考核，要求人力资源部的招聘必须按计划进行，并能够到达预
期的效果。
ii.招聘人员合格率的考核，人力资源部所招人员的能力必须符合需求，用人单
位满意率到达90%。
iii.人员流失率的控制，不同层级的职工流失率必须控制在相应的范围内。
iv.各类人员报表的建立和管理。
v.职工绩效考核的完成情况。
vi.职工职业生涯规划的指定和监督执行情况。
vii.职工绩效考核反馈、面谈和绩效管理完成情况。
viii.与相应职工制定绩效改良计划书，并监督执行。
ix.职工满意度的调查。
x.培训的组织实施和效果的评估。
b）人力资源部的考核将以目标管理为主
i.由各团队联合组成考核小组，每季度对人力资源部加以考核，考核人力资源
部的工作目标完成情况；之后给出考核成绩，由专门人员进行统计汇总，得出最后的考核得分；
ii.决策层还将组织专门的考核小组对人力资源部进行专业的年终考核，考核小
组将由其它团队精英组成，同时可外聘专家。
考核小组大约有10人左右，将对人力资源部中的个人能力和专业素质以及人力资源团队的整体绩效进行全面的考核，对人力资源部的工作完成情况进行更加全面的评估；考核结果将由其他人员进行统计汇总，以保证考核工作的公平、公正。
下面以某公司人力资源/行政团队为例，设计该团队领导者的绩效考核评价表：
团队领导者绩效考核评价表
第一部分：
基本信息
：
职务：
部门：
期间：
第二部分：
工作目标
团队主要工作目标
序号
目标名称
KPI
标准
权重〔%〕
重点事项记录
评价结果
1
2
3
4
5
个人目标
序号
目标名称
KPI
标准
权重〔%〕
绩效考核部分
重点事项记录
评价结果
1
2
3
4
5
第三部分：
能力要求
序号
到达目标所需能力
职务要求水平
自我评估
主管评估
评分标准
5优秀
4充分
3一般
2略微不足
1不足
第四部分：
下一年度团队/团队领导者发展计划
需要提高的能力
提高途径
具体行动
反馈记录
第五部分：
绩效改良计划表
序号
目前状况
改良原因
期望水平
资源
改良完成时间
职工签名/日期：
团队主管签名/日期：
本契约一式三份：
团队主管、职工、人力资源团队各一份。
〔五〕总结
团队和团队领导者的绩效体系建立完成之后，必须要赢得团队领导者和团队成员的关注与认可，团队成员要充分理解他们的测评系统；确保团队绩效测评的目的是确保问题的解决，从而提高团队的工作业绩。
作为企业这个大团队，有责任帮助小团队的成长、交流与统一：
企业要有完善的企业文化，有明确的远景规划与战略目标，让小团队知道自己应有的态度与努力的方向；企业
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