阿米巴模式下对海澜之家高库存问题的探究.docx
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阿米巴模式下对海澜之家高库存问题的探究
摘要I
ABSTRACTII
摘要
服装行业作为我国的传统优势行业，在国民经济占有重要的地位，但国内服装企业的高库存问题仍然比较大范围地存在着，尤其是国内较大的男装品牌海澜之家，而库存问题影响着一个企业的健康运行和发展。
与此同时，阿米巴模式近年来被很多企业运用于日常的管理之中。
本文认为阿米巴模式可以运用于解决海澜之家的库存问题，并通过文献和财报研究、案例分析等方法探究了海澜之家高库存问题及其原因，探索如何利用阿米巴模式解决海澜之家的这些库存问题，预期了运用阿米巴模式之后的库存管理效果。
最终从理论层面得出其他服装企业也可以尝试利用阿米巴模式解决库存管理中的问题。
关键词：
高库存阿米巴模式海澜之家
一、绪论
（一）研究背景及意义
1.研究背景
2015年12月中央经济工作会议提出供给侧结构性改革五大任务:
去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，2016年、2017年中央经济工作会议也提出了要继续抓好“三去一降一补”。
[1]服装行业是我国的传统的优势产业，在国民经济中占有重要的地位，同时服装也是我国出口构成的重要产品。
随着市场和经济的全球化，受到外国服装企业的冲击，服装产品生命周期缩短，高库存问题一直困扰着海澜之家，虽然近些年来库存经济稍有回暖，但部分国内服装企业库存问题也仍然存在，显然传统的库存管理模式已经很难解决如今的高库存问题。
另一方面，由于稻盛和夫创造的阿米巴经营获得了巨大的成功，其经营理念和模式也纷纷别国内企业所学习效仿，阿米巴模式多用于管理会计领域，同时也用于公司其他方面的经营管理中，而库存管理作为企业管理中的重要组成部分，阿米巴模式在其中的运用有非常大的研究价值。
2.研究意义
为了使海澜之家及类似的服装企业更好地顺应市场经济的发展，解决高库存给企业带来的一系列问题，完善企业库存管理的理论研究。
本文以海澜之家为例，通过探究海澜之家高库存问题及其原因，利用阿米巴经营模式的优势，希望能够解决海澜之家解决高库存问题，也给其他服装企业的库存管理带来一些启发，有效地降低库存，完善企业的经营管理，实现长期发展。
（二）文献综述
高库存一直是我国服装企业一个老大难问题。
国内关于库存管理和阿米巴模式运用的理论研究也很丰富，大多可以概括为以下几套理论：
1、张才志,陈红强提出制定科学合理的需求预测方法,减少库存资金占用量；及时了解市场需求信息，把握产品上市时间；制定战略管理，施行信息化管理模式；合理应对“牛鞭效应”，减少供应链整体库存。
2、刘金玲指出要完善企业存货管理制度；建立程序化的存货管理系统；控制存货水平；整合企业的内部资源。
3、赵文举主张先进行服装产品分类，然后制定了需求预测模型，分为灰色预测模型和三次曲线预测模型。
最后本文对建立了库存控制模型分为：
库存控制模型涉及到的概念，影响潍坊服装企业库存优化的因素，库存优化的目标，库存优化模型的建立。
4、任昊源提到由于企业技术的更新速度越来越快，传统稳定型环境下的存货管理模式越来越不适应现代企业的发展步伐。
为了提高存货管理效率，对T公司基于阿米巴模式的存货管理应用进行介绍和总结，发现该模式能较好地解决高新技术企业技术迭代速度快、产品不断更新带来的存货管理问题。
推动高新技术企业建立起基于存货管理责任链的阿米巴存货管理模式，有助于提高企业存货管理效率，防范企业存货管理风险。
5、张明超通过实际运行阿米巴模式的SJ公司为载体，对阿米巴模式在成本控制方面的效果进行研究，以期对水泥生产企业有所借鉴。
（三）研究方法及内容
1.研究方法
（1）文献研究法：
收集、整理与海澜之家及其他服装企业高库存问题、库存管理和阿米巴经营模式相关的文献资料，理解所要研究的问题的基本理论体系，为后续研究打下基础。
（2）数据分析法：
通过国家统计局，同花顺网站等收集相关信息，海澜之家的分析数据来自其历年财务报表的数据。
（3）案例分析法：
以海澜之家为例，具体分析其库存现状及原因，并结合阿米巴经营模式给出相应的启示建议。
2.研究内容
通过海澜之家的财报研究海澜之家高库存原因，然后根据相关文献研究阿米巴经营理念，探究它的特点和在中国企业实际中的实践运用。
最后结合阿米巴经营模式给海澜之家高库存问题提供理论上的解决思路，从阿米巴经营的角度给海澜之家以及类似服装企业的存货管理甚至是公司经营管理提供一些建议方法。
（四）创新及不足
1.创新之处
本文的创新之处在于将阿米巴模式运用于解决海澜之家的高库存问题，从理论上给企业解决库存问题提供一些新的思路和方法。
通过案例分析能够给与海澜之家类似的服装行业的库存管理提供借鉴作用，具有创新性。
2.不足之处
首先，只针对海澜之家的库存问题，提出了基于出阿米巴经营的整体框架建议，对国内其他服装企业的库存问题，没有给出很普遍适用性的建议。
其次，由于阿米巴模式在库存管理的运用文献较少，只针对库存问题的实际案例也很少，本文只从理论层面给出解决方案，阿米巴模式在实践中是否能够针对性解决库存问题还有待证实。
二、海澜之家高库存问题的现状及原因
（一）海澜之家简介及其经营模式
1.海澜之家简介
海澜之家成立于1997年，主要从事品牌管理，供应链管理和营销网络管理。
现公司旗下拥有包括男装、女装、童装和职业服及家居等品牌。
主要有8个品牌及产品：
海澜之家、圣凯诺、爱居兔、黑鲸、OVV、AEX、海澜优选生活馆和男生女生。
创立于2002年的海澜之家（HLA）是其主要营业收入的来源，海澜之家品牌定位于快速消费品、生活必需品，倡导“高品位、中价位”的营销理念，以质优的产品、丰富的款式、大众的价格、贴心的服务占领市场，“海澜之家---男人的衣柜”已经被大众消费群所追捧。
2.经营模式
海澜之家的经营模式为连锁经营模式，外界称之为“轻资产模式”，海澜之家大部分产品不由自己生产，公司层面只为各品牌提供统一的仓储管理、数据信息化系统管理、品牌宣传管理和财务结算管理，打造品牌运营平台。
在采购环节，公司的零售品牌采取直接向供应商采购的形式，采购合作模式采取的是可退货模式和不可退货模式。
可退货模式下，产品实现销售之后，逐月向供应商进行货款的结算，适销季结束后仍未实现销售的产品，可剪标后退还给供应商，由其承担滞销风险。
不可退货模式下，按照采购合同进行货款结算，由公司承担滞销风险。
海澜之家的采购模式为“可退货为主，不可退货为辅”。
在销售环节，海澜之家采用线上直营和线下直营、加盟、联营相互结合的模式。
线下的加盟模式是其主要的营销渠道，此模式下，加盟商负责门店的装修租赁费用，拥有加盟店的所有权，门店的内部管理委托公司负责，海澜之家与加盟商之间的销售结算采用的是委托代销模式，拥有商品的所有权，加盟商不承担存货的滞销风险。
（二）海澜之家高库存问题的现状
海澜之家自2014年上市以来，存货数量一直保持在很高的水平，虽然其营业收入总额每年都在上升，但其增长趋势已经逐年放缓。
2014年上市营业收入同比增长率为72.56%，2015年总比增长率为28.3%，2016年和2017年分别为7.39%和7.06%，到了2018年营业总收入的同比增长率已经将为4.89%。
很显然海澜之家的营收增长趋势已慢慢减弱。
而其2018年存货的增长速度为12%，自2014年来一直居于高水平。
以下是我根据海澜之家2014年至2018年年报，整理的海澜之家近五年的库存分析表。
表1：
海澜之家2014-2018年库存分析表[1]单位：
亿元（人民币）
年份
项目
2018
2017
2016
2015
2014
存货
94.74
84.93
86.32
95.8
60.86
流动资产总额
217.68
176.41
187.53
188.55
143.71
存货资产比率
0.44
0.48
0.46
0.51
0.42
营业成本
112.93
111.10
103.71
94.55
74.17
平均存货余额
89.83
85.62
91.06
78.33
60.86
存货周天数
1.26
1.30
1.14
1.21
1.22
由上表可知，海澜之家的存货比例一直很高，2018年末存货将近95亿，存货资产比率每年都在40%以上，2015年甚至高达51%。
从存货周转率来看，近五年海澜之家的存货周转率一直保持在1.2左右，存货周转天数为286天，而对于服装行业而言，如果将衣服分为春夏装和秋冬装，那存货周转率至少为2才能算正常，1.2的存货周转率可以看出海澜之家的流动能力比较差，其高库存问题由此也可见一斑。
（三）海澜之家高库存的原因
1.门店数量快速扩张，存货堆积
轻资产模式是指企业将资金耗费大投资回报率较低，资金投入大的环节外包，自身包括产业链的核心环节，海澜之家正是如此，自身只负责品牌的运营管理和宣传，服装的设计生产主要交由供应商，销售则主要依赖自筹资金、以自身名义办理工商税务登记手续设立的加盟店。
近年来，海澜之家门店扩张速度非常快，2018年实体门店数量高达6673家，新开门店数量为1181家，比2017年门店数量净增加881家，这正是得益于海澜之家特有的加盟模式。
由于门店的快速扩张，为了保持各门店的产品供货，海澜之家不得不加大订单量，库存数量自然随之增加。
2.加盟商不承担滞销风险，漠视消费者需求
在2018年的166亿的营业收入中，海澜之家直营店的收入仅占6.7亿，而加盟店及其他则将近160亿，可见海澜之家服装的销售仍然主要依靠加盟商。
虽然海澜之家遍布各地的门店数量，可以在一定程度上扩大销售量。
但由于海澜之家与加盟商之间的销售结算是委托代销模式，拥有商品的所有权，加盟商滞销的存货可以退回海澜之家。
这意味着加盟商根本不用担心店内的服装卖不出去，相比于同类竞争激烈的卖家，海澜之家的加盟商销售的积极性可能会得不到激发。
另外，由于服装所有权属于海澜之家，加盟商可能不会重视消费者对于服装的需求变化和反馈，这就可能会使供应商批量生产的服装和消费市场的需求不对应，导致存货积压。
3.品牌形象老化，转型之路不易
由于消费升级加快，消费群体和方式的改变，消费者对于服装的个性化和时尚化的要求越来越高，根据一些消费者网友的评论，海澜之家的衣服款式和质量不够好，虽然现在海澜之家在向年轻消费层靠拢，但目前成效并不显著，海澜之家品牌的销售额仍然占其总销售额的90%以上。
现在提到海澜之家，大部分人的反应仍然是“男人的衣柜”，但其实海澜之家品牌早已经渗透至童装和女性品牌方向。
4.重视销售投入，轻视研发设计
海澜之家非常注重广告等营销费用的投入。
除了进驻美团外卖，海澜之家也曾投入大量赞助经费给《奇葩说第五季》、《下一站传奇》。
海澜之家近几年为了吸引年轻人的眼球，在营销方面花下了大手笔。
在新零售方面，海澜之家与腾讯和美团开展了合作，腾讯以25亿的价格购入海澜之家约5%的股份。
2018年7月，海澜之家营销重点不在于技术设计的创新，而在于门店的快速扩张和巨额的广告费用，服饰的设计退居了第二位。
在研发投入方面，海澜之家2018年研发费用只有大约5千万,而销售费用和管理费用分别约为18亿和11亿，研发费用是用于新品牌的增加，虽然和2017年相比，增长幅很大，但研发支出仍然不足销售费用的零头，说明海澜之家在服装的设计和消费者需求的把握方面的投入比较少。
这种重销售轻视研发设计的模式显然不太适合当下服装行业的发展，上游的供应商生产的产品款式老套，不符合时下消费需求这是另一个的导致存货高居不下的原因。
由以上分析可知，海澜之家高库存的主要原因，在剔除其独特的经营模式之外，本质上还是由于其扩张导致的全国各地服装同质化，服装设计的差异化和对各地消费者需求动态的把握赶不上门店的快速地扩张，消费者对其品牌的直觉仍然停留在老旧的阶段，由于海澜之家品牌与现代消费者更加追求服装个性化和新颖性的特点不符合，其高库存原因也不难理解了。
而这也是目前国内大部分连锁服装品牌面临的共同问题。
三、阿米巴模式的特点及其运用
（一）阿米巴模式的特点
1.阿米巴模式简介
1959年稻盛和夫创立了京瓷公司，1964年稻盛和夫第一次提出阿米巴经营模式，他根据产品、工序、区域和客户，将庞大的京瓷公司分成很多个自主经营、独立核算的小集体，并且用量化赋权的思想给阿米巴自主经营权，让每一个小集团都可以快速地根据市场的变化，调整自身的经营情况。
阿米巴模式强调精细化经营管理，对企业生产过程的每一个环节步骤都很注重，强调企业内各团队的分工合作。
对于现代企业而言，存货管理不仅仅是某一个部门的责任，还需要企业内部各个部门相互协作来完成。
而阿米巴经营理念的引入，可以将企业内部存货管理链条上的员工根据分工组建成一个个存货管理团队，一起合作实现存货管理的目标。
2.阿米巴模式的特点
（1）对市场反映迅速
虽然每一个阿米巴单位都很小，但是麻雀虽小五脏俱全，它可以根据自己所面临的市场迅速反映，作出变化调整。
而且因为阿米巴单位是在和整个企业集团目标一致的基础上建立起来的，充分的权利让它能为共同目标协同工作。
因此，阿米巴经营模式可让企业对于市场需求变化更加敏感，更容易抓住机会，帮助管理层快速做出决策。
（2）量化赋权激发员工的责任感
由于阿米巴模式将企业划分独立的管理单位，每一个单位都是独立的利润中心，让每一个员工都能够参与到企业经营管理中，这就能够给员工责任感和自主权，让大家朝着共同的目标前进，为企业贡献自己的力量。
（3）单位时间核算制度
单位时间核算制度是指，对不同的阿米巴组织创造出来的价值都会用统一的指标进行绩效评价，能够给员工清晰地工作目标，当自己的单位时间绩效低时，员工会通过努力提供提高自己的工作效率。
阿米巴模式下的单位时间核算制度能够让员工每次提升改变都可以利用具体的金额进行核算，提高员工的成就感和责任感，并且让企业内部之间形成良好的竞争关系。
（4）培养优秀管理人员
每一个阿米巴单位产生是由于需要对外部的环境进行随机应变，这就会让许多阿米巴组织产生，并且也会有新的领导岗位，因此只要员工想要变得更优秀，展现自己的才能，这样的机制下为他们提供了足够的平台。
因为阿米巴组织的相对独立性，每一位阿米巴长都会把自己当成是公司的主人来思考公司的经营和发展，这不仅可以满足员工对自己能力锻炼和发展的需求，也有助于公司发现和培养优秀的管理人员。
根据以上特点可知，阿米巴模式具有对市场反映灵活，能够有效调动员工积极性等优势，而这些优势正可以用于解决服装行业由于对市场需求把握不及时、品牌设计跟不上潮流等原因而导致库存积压问题。
（二）阿米巴模式的实际运用
1.宝钢金属的阿米巴经营
为了提高企业的经营效率和效益，调动公司员工创造价值的激情，2015年宝钢金属引入了阿米巴经营模式。
宝钢金属以小组织、独立性、自主性、可量化性为原则划分阿米巴单元，并根据各单位的工作任务及职责制定相应的核算办法，建立阿米巴核算体系。
然后为了解决内部不当竞争，还确定了内部的定价体系，将上下游的利益方向一致化，促进上下游协同。
还引入了标准成本的分析思想、通过开发应用程序将经营模式信息化和数据化。
最后为了方便管理，建立了阿米巴环闭管理体系，将阿米巴值纳入考核，完善绩效评价。
2.韩都衣舍的产品小组制
韩都衣舍的经营模式是基于阿米巴模式的产品小组制。
成立于2006年的韩都衣舍经过多年发展，从最初的快时尚女装淘宝小店家成为中国互联网品牌生态运营集团，其产品小组制就是在阿米巴模式下组建的。
每一个产品小组是独立的品牌或者品类运营团队，独自进行产品的选款、设计、订货、上架等所有流程。
产品小组的管理由产品小组的组长负责，小组不仅要把产品开发出来，还需要负责把产品卖出去，释放库存压力，提高库存周转速度，业绩单独进行核算，并且经过审批后可以在组内进行分配。
在服装市场特别是女装市场，对于新产品的设计开发要求比较高，企业要紧跟时尚潮流，才能够把握住消费者的需求。
韩都衣舍中具有独立运营权的产品小组，借助柔性供应链，能够快速地在一天之内完成产品的设计草图、生产订单、线下拍照直到线上的销售。
在时尚的潮流中，韩都衣舍能够一直走在前面正是得益于基于阿米巴经营的灵活多变的产品小组制。
另外虽然阿米巴模式对激发公司内部的竞争，提高整体的效益有很大作用，但如果操作不当也容易导致小组之间的恶性竞争，造成企业的内部消耗，损害整体利益。
为此韩都衣舍对小组的考核也包括了“大组目标达成率”。
四、运用阿米巴模式解决海澜之家的高库存问题
为了解决海澜之家目前存在的高库存问题，需要对企业的存货管理业务进行整理和分析，并在此基础上尽量缩小存货业务管理单元，明确哪些业务单元需要承担哪些责任，并建立明确的绩效考核方式，最终实现库存最小化、存货周转速度最快化等存货管理的目标。
本文接下来将详细介绍海澜之家基于阿米巴模式的应用情况。
（一）阿米巴模式运用步骤
1.划分海澜之家阿米巴单元
“工欲善其事，必先利其器”，实行阿米巴经营模式首先要事前做好准备，在深入研究调查海澜之家的内部职责分工基础之上来确定阿米巴单元。
根据海澜之家库存管理的各个流程以及对于阿米巴模式的理解，我设计了如图一所示的海澜之家库存管理的阿米巴单元分解。
图1：
海澜之家的库存管理阿米巴单元分解
由于海澜之家主打产品是由供应商提供，此处分析的存货不包括海澜之家自主生产的部分。
根据以上对其高库存的原因分析，海澜之家可以按照存货形成的各个流程来一级阿米巴单元设置研发阿米巴单元，采购阿米巴单元，销售阿米巴单元和售后阿米巴单元。
各大阿米巴单元再细分二级三级阿米巴单元：
研发阿米巴单元细分为时尚信息收集和成衣设计阿米巴单元；采购阿米巴单元可以细分为负责对接各供应商的阿米巴单元；销售阿米巴单元细分为各区域二级阿米巴和各门店三级阿米巴单元；售后阿米巴可以同销售阿米巴单元一样，先按区域细分，再按门店细分阿米巴单元。
2.明确海澜之家阿米巴单元职责
为了使各个阿米巴单元各司其职，必须明确各阿米巴单元的职责。
产品研发阿米巴单元主要负责在预算范围内研发新产品，并且要防止由于产品设计因素导致服装下游库存的积压。
具体来说，由于海澜之家产品设计部分是由自主研发和联合研发两种模式组成，研发设计阿米巴单元中信息收集阿米巴负责及时地收集时尚界的流行信息，把握流行元素，服装设计二级阿米巴单元则利用所收集的流行信息及时转化为产品设计，并和供应商交流生产。
产品研发的二级阿米单元可以根据需求细分为更小的阿米巴单元以激发员工积极主动性。
采购阿米巴单元负责与供应商谈判，尽量使保证所合作的供应商能够用尽快供货，同时要与销售阿米巴单元对接，根据需求确定订单，避免因为采购决策失误导致的库存积压。
销售阿米巴单元要积极地负责销售宣传，门店的阿米巴单元则要热情引导消费者，给客户以更加人性化的体验，根据预期的销售指标来达成目标，积极收集实体店中消费者体验的反馈信息，防止因为忽视消费者的需求信息和个性化体验导致的库存积压问题。
售后阿米巴单元则要针对退货问题积极收集原因，给予消费者最满意的解决方法，并收集消费者线上的反馈信息。
3.设计并编制内部会计报表
存货管理会计报表可以更好地监督和考核各阿米巴单元对库存管理作出的贡献，激发个阿米巴小组的积极性，更好地解决库存。
在设计管理会计报表时，海澜之家要根据内部的个阿米巴单元的相互合作的信息，制定最佳的绩效核算标准，为每一个阿米巴单元设计相应的绩效考核表。
下面将以产品研发阿米巴单元为例，如表所示：
表3：
海澜之家产品研发阿米巴报表
月度产品研发阿米巴报表
项目
序号
计算方式
金额
阿米巴收益
1
1=1a+1b
通过研发手段导致的库存消耗而获取的收益
1a
其他阿米巴收益
1b
阿米巴成本
2
2=2a+2b
由于研发设计导致库存积压的罚息成本
2a
其他阿米巴成本
2b
阿米巴利润
3
3=1-2
企业可以结合消费者的反馈信息，同行业服装款式设计情况对研发阿米巴单元由于研发设计导致的库存消耗进行估算，计入阿米巴收益；对由于研发设计导致的库存积压给予罚息，计入阿米巴成本，其他阿米巴成本和收益可以根据企业自身具体的情况予以设计绩效，最后计算阿米巴利润。
同样的，采购阿米巴单元也可以根据其与各供应商谈判议价和因产品质量导致的库存消耗进行估计收益，计入阿米巴收益，因超出预期成本和因供应商产品质量问题导致的存款积压予以罚息，计入阿米巴成本，由此计算阿米巴收益。
采购阿米巴报表和研发阿米巴报表格式相似，本文仅以上述图表为例进行说明。
同样地销售和售后阿米巴单元也是以相同的标准来计算阿米巴利润。
通过以上四张阿米巴报表的设计，一方面，海澜之家可以将涉及存货的研发设计、采购、销售和售后环节的职责进行数据化处理，实现量化管理；另一方面可以将以上环节有效的连通起来，实现责任的环环相扣，数据信息环环流通，最大限度地实现存货信息的联动。
除此之外，企业还可以根据不同时期的实际情况调整各阿米巴单元的存货限额和罚息比例，以动态地应对内外部环境的变化。
（二）实施阿米巴模式所需的管理支持
要实施阿米巴模式，充分发挥其优势，除了以上所说的要对海澜之家进行阿米巴单元设计和划分，还需要公司管理层提供一些管理上的支持，具体如下：
1.完善数据化信息系统
阿米巴经营强调精细化管理，从一件衣服的设计产生到被消费者购买淘汰，都能够准确地把握。
由于阿米巴模式下存货管理需要的信息是来自各个部门的，有财务部门、质量部门、销售部门和售后部门等等，因此必须要有比较完善和先进的数据化信息系统，才能够让各个阿米巴单元再整个业务链条上畅通无阻地进行信息交换，以此对消费者需求和存货供应迅速反映，帮助管理层快速作出决策，减少存货的积压问题。
2.以绩效考核为导向，激发员工积极性
在阿米巴模式下，管理会计报表的设计是为了量化员工的努力，定期对每一个阿米巴小组作出绩效的考核评估，让每一个部门的员工各司其职，良性竞争积极完成该阿米巴单元的任务，这就可以避免由于员工积极性不够，懈怠了终端消费者的感受和反馈而导致海澜之家的库存积压。
3.适当下放权力，灵活应对市场变化
由于各个阿米巴单元都是独立对所在的环境进行及时的反映和反馈，为了让海澜之家存货管理在各个环节有效地开展，海澜之家在需要精简决策流程，适当减少不必要的审批环节，让各个阿米巴单元有自己的决策权，保证决策及时有效。
每一个阿米巴小组都要做到责任、权力和利益完全统一，高度自主以灵活应对市场变化。
（三）海澜之家实施阿米巴模式的预期效果
结合海澜之家的高库存问题以及阿米巴模式的特点和优势，上文指出如何将阿米巴模式运用到海澜之家中。
基于以上分析，我从理论上预期了海澜之家实施阿米巴模式之后的效果，具体如下。
1.充分把握消费者需求动向
阿米巴经营模式能够带动全员参与，充分发挥员工的价值，让每一个阿米巴组织像一个独立的企业一样去经营，对于拥有遍布全国各地6000多家门店的海澜之家来说，由于量化赋权管理，各地的门店阿米巴单元，可以充分发挥其价值，让他们积极主动地挖掘各地消费者的需求动向，并及时根据这些动向对上一级阿米巴单元作出反馈，及时调整不同款式服装的供应量，这样才能从根本上减少库存的积压。
绩效考核机制激发各门店商的责任感，重视消费市场需求动向，及时反馈给生产商。
2.产生优秀的设计人员
阿米巴经营模式下要求企业有自己的生产设计阿米巴单元，专门为服装市场的需求动向和产品设计服务，海澜之家的管理模式大部分精力放在通过广告来塑造品牌形象，产品设计上只参与一部分，大多由供应商完成，但这往往使服装设计很难把握需求动向，因为供应商没有和市场直接对接。
阿米巴模式的小团队管理让整个企业面对多变的市场更加灵活，其单位时间核算制度让优秀的员工在团队中更加突出，海澜之家可以通过这种机制，发现更多优秀的服装设计人员，打造一支强大的设计团队，解决因为忽视产品研发设计导
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