戴戴尔经营模式分析.docx
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戴戴尔经营模式分析
戴尔经营模式分析
戴尔公司是商用桌面PC市场的第二大供应商，其销售额每年以40%勺增长率递增，是该行业平均增长率的两倍。
年营业收入达100亿美元的业绩，使它位居康柏、IBM、苹果和NEC之后位居第五位。
戴尔公司的日销量超过1200万美元，毛利率和资本回报率分别是21%0106%
戴尔公司的成功得益于其直销模式，虽然这个模式并非“戴尔”本人首创，但对其淋漓尽致的运用给“戴尔”带来了巨大的辉煌，其黄金三原则是“压缩库存，倾听顾客意见和直接销售”，精华在于“按需定制”。
其直销模式的内容主要有以下几点：
1.“戴尔”公司主要是通过网络、电话直销的方式将产品销售给消费者。
这
种直接销售的方式使得厂商能够和客户充分而直接的交流，用户不但可以根据自
己的需求来选择搭配产品的零部件组装，而且能随时看到相应配置的价位变化。
同时，通过“戴尔”网站，还可以随时查询订单的进度。
这种方式既为客户提供了个人化的贴心服务，也有效地降低了产品的流通成本，从而为“低成本”占领市场打下了坚实基础。
2.强大的供应链系统。
“戴尔”的供应链系统最突出的地方在于：
首先，没有分销商、批发商和零售商，减少了中间环节；第二，将服务外包，降低运营成
本。
强大的供应链系统实现了到货时间上质的飞跃，从36天-40天减少到3天
-4天，从而赢得了客户的认可，也赢得了市场。
3.高效的库存管理。
“戴尔”实行按单生产，收到订单后立即启用高效的生
产流程和供应链管理机制，在较短的时间内完成配送交换，以实现“零库存”。
特别值得一提的是，“戴尔”的库存周期只有4天，而国内知名品牌“联想”
的库存周期达到了22天，其他普通电脑厂商则高达60天。
这样不仅节省了时间和成本，培育出了价格优势，而且可以更直接地了解到客户的需求，缔造稳定的客户基础。
4.完善的销售服务。
“戴尔”为每一位用户都建立了详尽的档案，当用户致电售后服务部门时，只需报出自己产品的序列号，技术人员便可以迅速调出相关详细资料，为其提供准确有效的技术咨询和疑难解答，使得用户从售前、售中、售后的各个环节上都能享受到最完善的服务。
CaseStudy:
1、HowhasDelluseditsdirectsalesandbuild-to-ordermodeltodevelopanexceptionalsupplychain?
（1）同顾客以及供应商建立的密切的联系（Closerelationshipwithcustomersandsuppliers）
（2）及时准确的顾客反馈资料（First-handandpurecustomerfeedback
（3）大量的顾客信息（Highvolumesofcustomerinformation）
具体来说，戴尔通过他的直销模式收集到了大量的顾客信息，然后将这些信息同内部的采购部门和销售部门以及外部的供应商来进行分享。
借助于和顾客建
立的这样的一种直接联系，戴尔能够建立一个高效的及时反应机制，他能够及时
的得到顾客第一手的反馈资料，并迅速的将顾客的反馈信息提供给他的供应商，以使得他们能够迅速的调整库存，从而达到减少库存的目的。
而为了实现这一切，戴尔也采取了一些相应的措施，例如，他为全球最大的200多个顾客建立了专门的订购内联网络“PremierPages”这个内联网络拥有超安全的防火墙措施，在这个基础上，戴尔为顾客提供了方便的直接订购渠道，并提供戴尔电脑具体配置的准确的技术资料。
顾客可以根据自己的偏好，自行组
装自己的配置，形成了一对一的个性化定制的模式。
而这种模式的优势也显而易见，在这种模式中，顾客处于价值链的最前端，顾客完成网络订购后才启动生产流程，也就是在进行库存准备的实物之前，先获得顾客需求的信息。
如此，戴尔就能够将库存量降到最低，并解决了削价竞争与产品卖不掉的问题。
2、HowhasDellexploitedthedirectsalesmodeltoimproveoperationsperformanee?
戴尔作为一名原本学医的学生，在pc机还处于萌芽时期时就从零售商那里买来IBM的剩余存货，在大学宿舍里对它们进行升级，然后廉价卖给急需电脑的人们，这就是戴尔直销模式的雏形。
不久之后他放弃学业专心做电脑业务，成立
了戴尔公司，尽管其技术并不先进，但是他特有的直销模式给戴尔带来了独特的领先优势。
戴尔也曾经试图改变其直销变为传统的分销模式，但是事实证明，当
他一旦卖出一台直销方式的pc机，零售方式的pc机就会受到打击，1993年戴
尔公司经历了第一次亏损（0.36亿），此后，戴尔便专心做直销，业绩立刻反弹。
他开始扩大他原始直销战略的力量，注重精干、灵活还有压缩时间，集中力量使库存最小化和增加资本回报率。
到1997年，戴尔不仅成为JIT制造的典范，而且把自己精简时间的标准应用于他的供应链中。
具体来讲，大部分零件在戴尔的
三个工厂中的仓储时间必须小于15分钟，在戴尔接到顾客订单之前，不会向供应商订购零件。
为了达到这种整合的水平，戴尔减少了他的供应商数量，从204
家减至47家。
同时，他选择临近工商的供应商，即使当地的制造成本偏高，他也不选远距离的供应商。
批量生产的组件，不同的监视器和扬声器，处理方法不同。
他们不运到戴尔的工厂，而是被直接从供应商的中转中心送到顾客处，从而为戴尔节约了大约每件30美元的运输费用。
一些重要部件的供应商的装配速度不会像装计算机那么快，戴尔强迫供应商缩短他们的提前期，但同时，他们的零部件必须按预测来生产。
随后戴尔公司又进入了网络销售领域，并通过此渠道迅速发展壮大。
想订购的顾客只需要进入网站，按照屏幕上的提示进行即可。
顾客在订货后5分钟内收到订单的确认，随后不超过36个小时，他们自己设计的电脑就装上了送货卡车。
大部分时间花在了检验机器和装载软件上，而不是装配机器上。
戴尔可以在24
小时内收到大部分货款，而竞争对手，却要等待一个月左右的时间才能从经销商处回收货款，即使是其他的直销商，也要2周左右才能使订货变为现金。
戴尔不仅用直销模式消除了库存成本和在销售费用，还通过和顾客建立关系获取有价值的顾客信息，平衡顾客与供应商的关系。
不参与生产计算机部件，根据市场上现有的部件组装电脑，使它消除了拥有资产的负担和研究开发风险，也不需管理大量雇员，生产和开发风险在几个供应商之间进行分摊，而不是由公司内部执行这些功能，使戴尔可以更快速地成长。
为了计算库存速度，每个部件都印有日期章，由于部件的生命周期很短，在快速反战的pc机行业设置库存是风
险非常高的。
戴尔的库存只有8天，一年可以周转40次以上，为其发展奠定了基础。
同时还对不同的顾客群进行了细分，向不同顾客提供不同的增值服务，让它更快更有效的满足顾客需求，同时更快速有效地做出反应。
（1）厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成尖锐的矛盾冲突。
如同一
辆没有减震装置的汽车，在平稳行驶时乘客没有什么感觉，而一旦出现颠簸时，乘客就会觉得特别不舒服。
戴尔的直接经营模式既可能因其高效率低成本实现与消费者的双赢，也可能会在双方直接面对不可避免的利益分歧时，由于缺乏灵活
的处理机制，加深消费者的不满。
（2）对降低成本的过度追求，削弱了戴尔客户服务的保障能力。
由于IT行
业有其快速更新的特殊性，戴尔与供应商同样采取了直接的业务关系，通过良好
的供应链管理和生产控制系统来提高利润。
据了解，戴尔在生产流程管理上有数百项专利，“零库存”是戴尔一直追求的目标，也使其成本比竞争对手低出10%-15%但是零配件库存缺乏、生产线高负荷运转都使企业的售后服务能力大
打折扣。
（3）关键服务的外包增加了服务流程的复杂性，服务质量不能保证。
比如在美国，戴尔的退款服务是外包给CPG（continentalpromotionsgroup）公司的，而据美国媒体报道，CP公司雇佣在家工作的人处理退款申请，公司的监督很松，而且处理每份申请仅支付8.5美分报酬，这样就造成对退款申请的处理很草率，差错率较高。
（4）业绩第一、重视大客户的文化使个人消费者的利益相对受到轻视。
在4月7日召开的年度分析师大会上，CEO凯文.罗林斯宣称，在未来3-4年内戴尔的总收入将突破800亿美元的大关，其中约有59%勺收入源自PC业务。
在PC市场竞争如此激烈的情况下，业绩第一、重视大客户的文化将会被加强，个人消费者目前只占戴尔20%勺销售额，原本就不足的客服资源只会更向大客户集中。
（5）中国的本土化战略不彻底，造成营销体制的混乱。
虽然戴尔一直声称
坚守直接经营模式，但是在中国戴尔通过代理商来销售已经不是什么秘密，一些代理商以大客户的名义从戴尔拿货，然后销售，这样消费者所面对的所谓戴尔的销售代表有可能只是代理公司的销售代表，销售代表良莠不齐，也易造成消费者
的不满。
4、HowdoesDellcompetewitharetailerwhoalreadyhasastock?
可以从戴尔直销模型的以下几个特点入手进行分析：
（1）机动灵活、成本低廉的配送系统
据康柏公司的一项调查显示，在传统的间接销售模式下，通过分销商和零售商配送产品所产生的渠道费用通常为销售收入的13.5%〜15.5%。
在戴尔的直销模式下，由于中间环节的省略，这一费用被显著降低到仅为2%与此同时，戴尔公司在产品配送方面具有极大的自主权和自由度，简约的直销模式有效地缩短了信息和产品在整条供应链上传送所需的时间。
迅速的反应能力使得戴尔公司在产品生命周期不断缩短的计算机市场上占尽先机。
（2）直接客户关系
在传统的间接销售模式下，计算机生产商无法保证零售商和分销商会优先处理客户对其产品的投诉或者服务要求。
在戴尔公司的直销下，公司与客户直接发生销售和售后服务关系，中间环节的省略显著降低了客户信息传送的时间，同时
有效减少了信息的损耗。
由于省略了零售商的环节，客户的售后服务要求通过电话热线直接传送到戴尔公司，后者则聘请了数以千计的技术支持人员24小时接听电话，以保证90%勺问题可以在当场通话过程中解决，从而极大缩短了售后服务所需的时间和费用。
（3）接单后生产及准时化的生产方式
在传统管理方式下产生，生产很大程度上依赖需求预测，订单的模式多为“公司A在两个星期内需要5000台计算机”。
然而，在戴尔的直销模式下，客户与公司直接发生销售关系，这使得客户在确定产品类型和数量上具有极大的自由度。
这种情况下，订单的模式就成为“明天早上7点钟运送28台A型计算机到公司B仓库C勺D、丁。
为了能够满足客户日趋个性化，多样化的要求，戴尔采用了接单后生产及准时化的生产方式，其装配车间不设置任何仓储空间，原配件由供应商直接运送到装配线上，生产出来的产品直接运送给指定客户，原配件和成品均实行零库存成本，同时有效提高了客户满意程度和忠诚度。
（4）产品和服务定位于特定的客户群体
在直销模式下，客户通过网页、热线电话或者邮件直接向戴尔公司订货。
这就决定了戴尔公司的产品和服务并非定位于整个计算机用户市场。
初次使用计算机的用户通常需要在零售商的销售地点知己接触到计算机才会确定购买，只有具
备足够计算机知识的用户才会选择以直销模式订货，因为他们更加重视产品的性
能价格比，更加需要自由确定计算机的设置（如硬盘的大小、处理其运算能力的高低等等）。
随着计算机技术的不断推广，熟练用户的比重不断攀升。
戴尔的直销模式必将有更大的用武之地。
5、HowdoesDell'ssupplychaindealwiththebullwhipeffect?
解决牛鞭效应的关键是建立高效的供应链。
戴尔公司宣传的“黄金三原则”――即“摒弃库存”、“坚持直销”、“与客户结盟”，提供了有效的解决方案。
（1）摒弃库存
摒弃库存（以信息代替存货）是戴尔模式的核心。
目前，戴尔公司的库存量相当于大约5天的出货量。
库存量只有一个星期出货量的戴尔公司，相对于库存量相当于四个星期出货量的另一家电脑公司而言，就拥有3%勺物料成本优势，反映到产品底价上就是2%或3%勺优势。
具体而言，在世界各地每一家个人电脑工厂的每一条生产线上，戴尔公司都
每隔两个小时就更新一次零部件的供货安排一一即只向工厂提供足够两个小时使用的物料。
一般情况下，包括手头正在进行中的作业在内，任何一家工厂内的库存量都只相当于大约5个或6个小时的出货量。
这就加快了各家工厂的运行周期，并且减少了库房空间。
在节省下的空间内，戴尔公司安装了更多个人电脑生产线。
戴尔公司旗下最大的30家供应商提供了相当于戴尔公司总成本大约75%勺物料,而再加上规模仅次于这30家供应商的另外20家供应商,则可以提供相当于戴尔公司总成本的大约95%勺物料。
日常生产运营过程中,戴尔公司每天都要与这50家主要供应商中的每一家打交道，甚至每天要与这其中的许多家打多次交道。
，
戴尔公司每天都监控着每一个部件的供应状况。
如果生产线上某一部件出现不足使状况,而原因是需求量超出了供应量，那么,戴尔公司的管理人员就会首先解决供应问题,给供应商打电话，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。
如果问题
涉及硬盘之类的通用部件，管理人员或许会与后备供应商进行磋商。
如果穷尽了手头可供选择的所有供应渠道也还依然无法解决问题，那么,管理人员就会与公
司的销售和营销人员进行磋商，协助他们把客户对于某些短缺部件的需求转向某些并不短缺的物料。
所有这一切，都会在几个小时内完成。
有力的供应链管理已经将戴尔的效率提高到了极至，而正是这种高效帮助戴尔大大降低了成本，得以赢得价格及多方优势，这是戴尔成功的关键。
（2）坚持直销
戴尔的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。
大多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。
随着对每一个顾客群认识的加深，则对于它们所代表的财务机会更能够精确衡量，也可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估每个细分市场的投资回报率，并与其他市场做比较，就可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。
由于省去了中间商环节,戴尔直接面对客户，客户得到了自己最想要的电脑，而戴尔对客户的要求也有了深入的了解，从而便于今后提供更好的售后服务。
目前,戴尔公司从账面上注销的过剩和过时的库存介于物料总成本的0.05%至0.1%之间,这在公司全球业
务中就是每年大约2100万美元。
而在个人电脑制造业内,这一比例介于2%至3%之间。
（3）与客户（包括顾客和供应商）结盟
戴尔对客户和竞争对手的看法是：
“想着顾客，不要总顾着竞争”。
戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。
通过网络技术与供应商之间保持的完善沟通,始终知道库存情况与补货需求。
始终秉承着三个黄金原则，戴尔把顾客的不满意度降到了最低，使供应链管理中最棘手的牛鞭效应问题得到了完美的解决。
戴尔供应链管理分析
对于戴尔而言，其供应链仅包括顾客、戴尔及其供应商。
供应链及供应链实
体模型如下图所示：
戴尔在全球供应链管理方面的主要做法有以下几点：
（1）建立与供应商之间长期互利的战略合作关系
戴尔通常希望供应厂商具有广泛的客户。
因为戴尔认为，供应厂商如果只做戴尔一家，他的眼界往往不够宽，不见得能够跟市场保持很密切的联系，如果一家厂商同时做戴尔，也做HR苹果、IBM,表示他对未来的把握很好，这样的厂商才是戴尔乐意合作的对象。
戴尔对供应商的管理相当严格，它在自己不断地成长和进步的同时，也要求供应商同样要不断进步。
（2）运用电子商务技术提高供应链管理效率
从1996年下半年开始，戴尔公司把产品放在网络上销售，通过公司的网站，用户可以随时浏览戴尔的全系列产品，进行在线定制，并获知相应的报价，确认订购后还可以通过网络随时监测产品制造及送货过程。
网上电子支付使戴尔创造了不可思议的负营运资金占用记录。
顾客在网上订购产品、刷卡付费之后，戴尔才需向供应商付款购买零部件，所以戴尔是先收到货款，后支付成本，这是一种业界少有的崭新财务模式。
（3）加强信息的收集与分析，及时预测并应对突发事件
零库存、即时制造（Just-intime）等精益生产方式的采用在将竞争对手远远抛在后面的同时，也使戴尔成了一家在刀尖上生存的公司，因为对一家每天产量高达8万台，却几乎没有生产配件库存的公司而言，任何事件造成的哪怕是小小的一颗螺钉不能及时到货，都可能使整个生产陷入停顿，戴尔是如何在高空中的钢丝索上保持平衡的呢？
戴尔的秘诀是用信息代替库存，而绝不用无谓的库存来换取所谓的安全。
戴尔公司现任CEO凯文•罗林斯有一句名言：
“库存就像鱼一样，你抓住它的时间越长，它就腐烂得越快。
”戴尔有专门的常设组织，负责收集全球电脑零部件供应方面的各种信息，了解是否可能会有影响供应的突发事件发生，如果可能发生将会在什么时候发生、发生的程度会怎样，材料短缺的情况会怎么样，任何有可能造成生产不顺或者生产材料断线的情况，他们都会反映到
采购部门，及早采取应对措施。
（4）预测顾客的需求并采用必要手段及时调整供需之间的不平衡
戴尔对供应链的管理还包括了对供应链的另一端一一顾客的管理，通过预测
顾客需求，并在必要时采取相应措施调节需求，它最大限度地消除了供需之间的不一致现象。
预测与实际需求之间总是有所差异，一旦出现了未能事先预料到的一些市场局面，戴尔会及时地采取措施调节需求。
例如，15英寸显示器突然走俏，供应无法及时跟上，那么戴尔会立即开始一项针对17英寸显示器的特别促销活动，将市场的需求引导到供应商所能提供的产品上去，这种方法被供应链专家们称之为“需求调整”。
通过对这一方法的纯熟运用，戴尔几乎消除了自己在资产负债表上的存货资产。
总之，戴尔电脑公司是供应链管理方面的全球典范，其高效运作的供应链和物流体系赋予了它无可比拟的竞争优势，使它迅速从所有竞争对手中脱颖而出，其成功经验无疑对我国企业具有重要的参考价值。
戴尔直销模式在中国
在戴尔看来，直销是个放之四海而皆准的模式，况且中国的广阔市场也为戴尔演绎其直销模式提供了一个巨大的舞台。
但在中国，戴尔却在不断地对其模式进行异化一一不但进入分销市场，通过代理商分销其产品，而且在服务方面更是为消费者所诟病。
直销模式的特点之一是提供标准化的定制产品，直销模式有它的适用范围，适用于成熟的必需品市场。
中国区域分布广泛，市场成熟度差别很大。
在东部以及一些大城市，市场需求成熟，PC等IT产品是成熟的必需品，另外对于企业客户而言，需求更加的规划化和理性，直销模式相对易于接受。
但是，即便如此，由于文化和消费习惯的因素，人们也并不能像欧美的消费者那样接受直销。
而在西部以及一些二三级城市和农村市场，还处于不成熟的低端市场，PC介于奢侈品与必需品之间，并不适用直销模式。
但是，现实情况是，从目前到2010年，80%勺
PC各销往以中国和印度为代表的发展中国家，其中主要得益于个人消费市场和二三级市场的增长，而戴尔一直以来的战略是注重大城市、大客户和大采购，因此,其竞争力和市场占有率必然会受到负面影响。
另外，戴尔公司庞大的规模、国际业务的增加和产品线的拓宽都降低了其反应速度。
事实上，渠道在执行销售功能的同时，也分担了市场风险，并部分地分解、消化了来自市场的不良反应。
直销模式决定了市场的所有反应和风险都集中
到了企业上，而在规模不断扩大的情况下，特别是在战线不断拉大，需求各不相同的个人消费者更加难以应对。
与此同时，借鉴了直销优势并保持自己的分销模式的竞争对手则采取了混合式的灵活的销售模式，降低成本，在大城市与戴尔在大订单上形成了强有力的竞争。
戴尔供应链目前遭遇的瓶颈及解决方案
（1）戴尔公司面临的困境
以前，戴尔面对的最大挑战是其经营模式的两大支柱：
供货链的效率和定制直销模式。
但现在，它们不再像以前一样具备竞争优势了。
惠普电脑的实力早已今非昔比。
台湾电脑生产商宏基电脑8月27日宣布收购美国Gateway电脑公司。
该起收购案完成后，宏基电脑将成为全球第3大电脑制造商。
这些竞争对手正在一一步步逼近戴尔的供货链。
而且，戴尔以前一直未重视对个人客户的开发，但这一市场却是近年来信息行业发展和创新最快的部分.7月份，复出的首席执行官迈克尔•戴尔在新产品推介会上介绍，公司将会更加注重产品设计，去迎合将高科技产品视为时尚的消费趋势。
“我们现在算是涉足时尚业。
我们要在这方面再投入一些精力，并将反映在未来产品上，”他说。
“戴尔的成功在于’你告诉我们你想要的，我们给你造’的经营模式。
”沃顿商学院运营和技术管理教授克里斯蒂安•特尔维施指出，“这一理念十分适合公司客户（尤其是IT行业）和专业人士的要求。
但是，那是一个竞争太过激烈的市场，客户们对产品定价了如指掌。
戴尔在应对非专业客户方面，表现一直欠佳。
”
另外，惠普还充分利用与零售商之间良好的合作关系，来实现更好地锁定消费者，并带动电脑销售。
摆在戴尔面前最大的问题是，公司能否将其当下经营模式中最好的部分和新战略有机结合起来。
对戴尔来说，战略新动向主要包括提高设计水平、扩展零售销售渠道并满足消费者需求，这些都是戴尔以前从未涉足过的领域。
（2）渐失的优势
如果产品设计和多销售渠道的战略的确重要，那么戴尔关注供货链的战略将会发生什么样的变化？
答案是：
供货链给戴尔电脑带来的优势正在不断萎缩。
另外，戴尔和惠普之间并非具有完全可比性，后者拥有很大规模的打印机业务、咨询业务，还并购了MercuryInteractive和Opsware这样的软件企业。
与此同时，戴尔电脑通过零售渠道拓展销售，会造成成本增加，部分抵消掉原先的成本优势。
（3）迎合消费者战略的危险
一些专家指出，戴尔电脑应该重新考虑一直以来的客户战略。
直到现在，戴尔电脑还一直将公司客户视为主要客户，即便它也拥有一大批追求高技术的消费者。
如果戴尔希望能吸引更多的消费者，它还需要更关注产品设计，通过减少选配来简化销售并提升客户服务。
戴尔对消费者对戴尔电脑的所思所想缺乏了解，戴尔关注的是中央处理器、硬盘和图像的每秒帧数这些数据，但消费者希望能拥有一台可以在朋友间炫耀，闲时听音乐、看电影并能处理办公事务的电脑。
迎合消费者策略的另一风险是客户服务的成本。
例如，如果戴尔的电脑出现了问题，公司客户最先找的肯定是公司的技术部门。
换成消费者，他肯定首先给销售电脑的零售商打电话，这样一来就会增加客服成本。
另外，迎合消费者战略的成本往往不止于客户服务。
戴尔通过沃尔玛超市销售电脑，这部分脑的利润率肯定会降低。
随着戴尔扩充零售合作伙伴的队伍，为了和惠普电脑争夺货架，它还要给如百思买这样的零售商以物质激励。
（4）解决方案
关于戴尔面临问题的解决，相关人士给出了一些不同的看法。
沃顿商学院管理学教授希尔盖•内塔赛因说：
“戴尔以前只关注供货链，但是苹果电脑提醒消费者，产品设计才最重要。
电脑设计是绝对不能忽视的。
戴尔能跳出目前困境的唯一办法就是设计出吸引人眼球的产品来。
”
如果戴尔电脑想要持续增长并与惠普电脑一决高下，它还要更好地顺应客户
需要，并积极拓展直销和供应链管之外的管理技能。
内塔赛因教授认为，如果戴尔电脑战略执行得当的话，它能将零售战略和其供货链方面的优势结合起来。
例
如，戴尔电脑可以利用客户订单的间隙生产通过零售商销售的机型。
“通过零售
商销售并不一定是件坏
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