作业-戴尔物流配送系统简析-物流网络规划与设计.doc

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本科生课程论文

题目：

戴尔物流配送系统简析

姓名：

学院：

专业：

物流管理

年级：

成绩：

授课教师：

（签名）

2011年11月15日

关键词：

戴尔配送体系网络直销模式

一、戴尔简介

1984年，迈克尔·戴尔创立了戴尔公司，目前是全球领先的IT产品及服务提供商，一直致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。

戴尔作为全球领先的系统与服务公司，在财富500强中名列第33位。

戴尔在中国拥有大约6000名员工，为包括大型企业、政府机构、教育组织、中小企业以及个人消费者在内的广大客户提供服务。

自1998年以来，公司在中国的业务规模持续扩大：

两家位于厦门的制造工厂，一家面向中国大陆市场，另一家出口到日本、韩国和中国香港地区；企业服务指挥中心，同样位于厦门，负责为拥有大规模计算机网络的客户提供快速支持服务；位于上海的中国设计中心，是戴尔在美国之外的全球最大的产品设计中心之一；位于大连的戴尔国际服务中心，负责为日本和韩国客户提供服务。

图1-1戴尔中国公司设置简图

二、戴尔的物流配送思想和战略

（一）配送思想

放眼全球市场经济的大趋势，营销机构层次的大精简，营销渠道的“扁平化”的趋势，已经不可逆转。

作为全球领先的系统与服务公司，DELL中国有限公司采用从物流管理、销售支持到售后服务一体化的直销管理模式。

戴尔公司的配送核心思想就是：

“Tobedirect”,真正按照顾客的要求来设计、制造产品，并将产品在尽可能短的时间内送到顾客手上。

根据这个思想，公司直接通过它的网站进行销售，消费者只需登录戴尔公司的网站，按自己的需求来配置电脑，决定后输入自己的信用卡号码，完成订购过程，便能在几天内收到想要的电脑。

公司将供应商直到最的终消费者整合成一条最短的供应链，形成戴尔公司特有的直销模式。

直接模式通过压缩业务流程，节省了中间成本，更适合微利时代的要求。

戴尔模式的精髓是“直接”，直截了当，通过定制服务，大手笔抛弃中间流程。

图2-1戴尔配送思想简图

（二）配送战略

戴尔公司的配送战略主要是利用按订单生产和直销模式来满足客户的个性化需求，通过高效的供应链和与第三方物流企业合作大大减少了公司的工作量，并大大降低了成本，将大部分的风险都向外转移给了供应商或者第三方物流企业：

1、直销模式

戴尔公司采用直销模式，建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，戴尔公司直接从生产商那里获得零部件并根据顾客的具体要求进行组装，最后再免费将产品送到顾客的手中。

2、高效供应链

戴尔没有真正意义上自己的电脑部件生产工厂，只是通过采购组装和测试，基于高度信息化的存货管理，把供货商和成品的库存控制在最短时间内。

零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。

3、采用第三方物流企业为其完成物流活动

与传统供应链相比，戴尔供应链中的一个明显特点是，其下游链条里没有分销商、批发商和零售商这样的传统角色，通过电话、面对面交流、互联网订购直接拿到客户的订单，客户的准确需求直接反馈到设计、制造等整个营运过程里，最后戴尔直接把产品卖给了顾客。

4、建立分销渠道

为了向大规模的目的迈进，且因为市场增长点的变化以及行业增加点的变化，戴尔的直销模式已不具有足够的优势了，使得戴尔在世界范畴内的市场份额上涌现了滑坡.戴尔通过调换CEO以及公司内部一系列的变更,终极做出废弃单一的直销模式、开辟分销渠道的战略取舍.在美国，沃尔玛和山Sam’sClub已经开始销售戴尔电脑；在中国，国美也已开始销售戴尔电脑。

以直销为主，分销为辅的方式进行双重销售。

图2-2戴尔配送战略模块

三、戴尔的配送模式和体系

（一）配送模式

从DELL在中国大陆的设立位置可以看出，DELL在全国各地区之内的运输以铁路线和汽车的中远距离运输为主。

以厦门为中心的铁路运输范围广阔，为全国其它地区如华北、东北、西北地区主要的城市供货。

在南方地区，华南和华东的汽车运输的比例增大；而西南区域的供货仍以铁路运输为主。

图3-1戴尔中国供货模式图

1、DELL在物流配送上采取外包运输的方式，由于中国地理条件的差别，承诺时间上DELL也没有制定一个很具体的标准。

但是针对不同的地区，他们内部有一个大概的标准，一般都在２个小时之内。

2、DELL已经开始和一些电子商务网站进行合作。

另外，DELL还和其它城市的一些地区性电子商务网站展开了合作。

目前的这些合作，基本上是网站作为前台界面，客户直接在网上下订单，而DELL充当后台平台，主要是做一些物流方面的工作，包括：

送货、收款等等，甚至有些时候DELL还负责向客户放帐。

这些网站的经营范围远远不限于ＩＴ产品这一领域，它们有的时候可能营业额很大，但仅就IT产品而言，生意规模还不大，每月大约只有几十万元人民币的生意。

3、DELL的配送力量以外包到运输公司负责运输为主，在北京、上海、广州、成都四大城市有专门的车辆负责运输，物流配送比较通畅及时。

上海的运输覆盖华东地区，广州的运输覆盖华南和华中地区，成都的运输覆盖西南区域市场，而北京则覆盖华北、东北和西北的区域市场。

通常像上海的周边近距离主要城市，如南京、杭州、苏州等城市可以汽车直接送货；北京周边的如天津、石家庄等城市也可以用汽车直接送货。

其他区域的运输基本与之相同。

距离较远的城市则通过托运方式来配送货物。

图3-2戴尔中国供货特点

（二）配送体系

从国际方面看，目前戴尔公司在亚太区13个市场开展直线订购业务：

澳大利亚、文莱、中国大陆、香港、印度、日本、韩国、澳门、马来西亚、新西兰、新加坡、台湾和泰国。

除此之外，还有38个合作伙伴为其他31个市场提供服务。

戴尔是典型的垂直B2C电子商务企业，即企业直接在网上开设虚拟商店，用更快捷、更全面的手段让更多的用户了解自己的产品，促进交易。

重视客户体验，将服务纳入企业战略，重视包括配送在内的每一个环节。

在戴尔的配送体系中，是没有自己的生产基地、运输车队的，它配送体系的核心竞争力在于它超强的信息系统以及销售渠道的管理，戴尔把配送业务外包给FedEx、DHL、BAX等第三方物流企业，以集中发展核心业务，提高企业竞争力。

降低配送成本提高配送效率，改善客户服务水平。

以戴尔公司位于马来西亚的亚太客户中心（APCC）制造厂的生产车间为例，戴尔公司的工作人员与第三方物流公司FedEx的工作人员同时作业。

戴尔公司的产品会马上被FedEx公司接收并发运。

这样的配送方式不仅可以先拿到用户预付款，而且还可能在货运到后再结算运费。

四、现有模式和体系存在的问题

（一）本土化观念落后

戴尔试图在全世界每一个国家推广应用其直销模式占据最大的市场份额，在戴尔眼中，其直销模式是放之四海而皆准的。

但在这种僵化的思路下却丧失了对于不同国家市场形态、商业文化的认真分析和接受。

戴尔简单地认为国际化就是统一的模式、统一的标准、统一的行为，却全然忘记了本土化的重要性。

可以说，固执的国际化使得戴尔失去了对不同国家市场的差异化营销。

事实证明，再先进的模式也需要本地化适应。

（二）客户关系维护不佳

戴尔的服务经常被用户投诉，由于在呼叫中心的管理上存在漏洞、在销售人员管理上缺乏人性化以及过度追求业绩和快速扩张，戴尔内部员工流失率很高，内部配套管理难以跟上也导致一些员工的急功近利，使得用户对戴尔直销产生了质疑。

长期以来，注重成本效率一直是戴尔的核心战略。

直销模式使戴尔避免了向零售店的配送成本以及存货跟踪等方面的成本，但这些措施也疏远了戴尔与客户的关系。

（三）忽视经销商作用

而戴尔在进入一些在新兴国家，初期却完全漠视经销商和系统集成商的存在，更对它们的需求不与理会。

对于戴尔而言，是不需要渠道的，直销就是直接将产品销售到最终用户手中。

所以，戴尔在很长时期都不公开承认经销商和系统集成商的采购行为，更谈不上技术支持和销售支持，并且还出现了一些与经销商、系统集成商的法律诉讼事件。

（四）品牌形象冷漠

作为一家国际化的跨国IT巨头，戴尔在发达国家的形象是不错的。

但是在新兴国家，戴尔的品牌形象却是给人一种冷漠的感觉。

戴尔很少进行社会公关活动，也很少参与社会性的公益活动，而其广告形式也十分单一，一贯以高科技化的跨国企业形象出现，缺乏与社会大众的沟通和形象宣传。

这种在社会活动的不作为，自然使人们更多的认为戴尔只是一家关心产品销售、关心利润的企业，从而很难建立起对戴尔的亲切感和好感。

（五）创新意识淡薄

戴尔是依靠创新成功的，然而在直销模式发展成熟之后就成为了IT界最缺乏创新的企业之一。

戴尔的产品一直沿用着一成不变的模子，无论从外观、设计还是构造、性能，都稳重有余而新鲜不足，面对用户对于IT产品时尚化、个性化、生动化、潮流化、娱乐化、纤细化、轻薄化的消费趋势一直不闻不问。

联想总经理刘军对此有过犀利的剖析，“戴尔的弱点是缺乏创新，在强调创新设计的新时期，将会遇到发展的障碍。

此外，直销模式只适合部分客户，以中国市场为例，戴尔在家庭企业、证券市场表现欠佳，不能满足这部分客户需求。

在日本、韩国、印度的国家，戴尔也表现出了水土不服，因为一旦戴尔开始讲客户群扩展到中小客户，他的运营成本会飞速地提高。

五、物流配送模型和改进建议

（一）针对直销模式的改进建议

1、引入创新理念

目前IT产品设计方面已经远远超出了功能性的范畴，时尚化、个性化、生动化、娱乐化的设计元素不断被引入IT产品的外观设计、造型设计之中，一些IT企业还纷纷采取和娱乐界合作的方式将世界广泛流行的动物形象和品牌形象应用在自己的产品之中。

比如，2006年联想将迪斯尼的维尼熊的卡通形象设计在了联想笔记本计算机上，华硕将世界三大跑车品牌之一的蓝宝基尼（Lamborghini）品牌设计在了其笔记本计算机上，Acer宏碁推出了有着世界著名跑车Ferrari品牌标志的笔记本计算机。

更有众多的计算机厂商推出了不同颜色外观、不同构思巧妙的外观结构、更符合人机工学和美学的产品。

2、采用多元营销模式

随着电脑的普及化和大众化，电脑越来越像其他的家电产品一样，适合于在大卖场中销售，而不是采取高科技产品所固有的专用渠道。

戴尔除了精通直销外，不太擅长于进行整合营销的方式开拓市场。

然而，目前IT产品的市场营销已经进入了一个各种营销模式相互配合、相互支持的时期，单一的营销模式已经落伍。

在中国的IT界，联想、华硕、方正等企业纷纷展开了体验营销、嫁接营销、体育营销、文化营销、娱乐营销等各种营销模式，以最大限度地吸引新一代为主的消费群体，提高品牌形象和强化消费者的良好印象，针对年轻消费群体娱乐化、体验化的消费心理趋势有的放矢进行营销。

3、改善服务体系

戴尔在新兴国家继续改变的是冷冰冰的形象，换以平易化、亲切感的形象面对消费群体和社会大众，改善服务体系运作模式和提升服务品质，以换取消费者的信赖和好感。

用户满意度是戴尔急需关注的指标之一。

戴尔需要通过积极主动的用户回访、改变内部流程以提高服务效率和及时性、增加服务人员规模、增加上门服务主动性、开展市场调查活动、针对用户投诉给予积极的反馈和解决、对于部分用户给予一定形式的安抚等等，提高用户满意度。

4、重塑品牌印象

戴尔应在新兴国家开展各种形式的公关和促销，增加与潜在用户和社会大众的沟通渠道和机会，传播戴尔