汽车企业薪酬管理办法4doc.docx

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汽车企业薪酬管理办法4doc

汽车企业薪酬管理办法4

某汽车制造企业薪酬管理办法

（一）薪酬设计原则

1.总量控制原则。

在相关政策的制约条件下，以公司经营状况为基础，适当控制薪酬总量。

2.历史原则。

新旧薪酬体系之间保持相对一致性，员工薪酬总额水平相对稳定。

3.社会竞争力原则。

保证个人薪酬的社会、行业竞争力，具备较强的吸引力。

4.绩效挂钩原则。

个人收入与部门、个人的业绩挂钩，鼓励有益于公司效益和业绩提升的行为表现。

5.岗位价值原则。

向重要岗位及核心专业技术人员倾斜。

6.岗易薪易原则。

岗位发生变化，薪酬相应发生变化，保证薪酬的公平性。

（二）薪酬总额管理

1.相关地区薪酬（月薪）情况对比

2.公司薪酬现状分析

2.1薪酬结构不合理，学历或专业职称薪酬比例过高

2.2薪酬的部门和岗位价值差距未能体现

2.3薪酬动态管理尚未切实建立

2.4中长期薪酬策略：

控制总额，保证适应行业和社会竞争力的前提下，优化薪酬结构，提升薪酬使用效率和激励性

3.薪酬总额框定依据

市相关政策和规定

上年度薪酬总额

市薪酬水平

上年度人员编制

上年度经营绩效

集团薪酬水平

本年度经营计划

行业相关薪酬水平

本年度人员编制

4.薪酬总额的构成和预算

高层年薪：

由集团公司确定。

总经理基金：

依据市场薪酬水平，对于特殊职位薪酬的必要调整；对特殊贡献的特殊奖励；根据产品销售情况、对研发项目组，营销人员进行奖励。

预留工资额：

对新招募员工预留的工资额。

固定工资和绩效工资：

公司员工（年薪制人员除外）固定工资和绩效工资（超额绩效奖励除外）的总额。

超产奖金：

公司员工（年薪制人员除外）的超产奖励。

其他费用：

根据公司福利政策需要的资金。

（三）薪酬标准

1.职位等级-职位对应表

2.薪酬标准（月薪）-薪酬等级表

3.薪酬曲线图

4.确定薪等和薪档的基本程序

一是确定职位和薪酬等级

二是确定薪酬等差和档差：

根据历史原则、公司薪酬政策、行业竞争力要求、属地薪酬状况、月度基准产值等，确定职位等级之间、档级之间的薪酬差距。

三是确定职位薪点和薪点值

四是职位薪酬标准=固定公司+绩效工资+风险收入

（四）薪酬结构

1.年薪制。

由基本收入、风险收入和津补贴组成。

1.1基本收入。

为年薪总额的50%，划分为两个部分：

一是固定工资：

对员工生活的保障，固定不变，占基本收入的40%。

二是基准绩效工资：

个人100%完成绩效指标时的绩效工资，实际发放根据绩效不同在基准绩效工资基础上进行上下浮动，占基本收入的60%。

1.2风险收入。

为年薪酬总额的50%，与年度业绩挂钩。

1.3津补贴。

公司原规定的各项津补贴、交通费、卫生费、水电环卫费、清凉费、司龄补贴等。

1.4年薪制员工不享受加班工资和超产奖金。

2.非年薪制。

根据岗位价值确定，由基本收入、津补贴、加班工资和超产奖金组成。

2.1非年薪制员工的基本收入划分为两部分：

一是固定工资：

对员工生活的保障，由基本收入、津补贴、加班工资和超产奖金组成。

二是绩效工资：

个人100%完成绩效指标时的绩效工资未基准绩效工资，实际发放根据部门、个人的绩效不同在基准绩效工资基础上进行上下浮动，基准绩效工资占基本收入的40%。

2.2津补贴。

公司原规定的各项津补贴、交通费、卫生费、水电环卫费、清凉费、司龄津贴等。

2.3加班公司。

以固定工资作为计算基数的国家法定假期的加班工资。

2.4超产奖金。

在超额完成公司月度基准产值的情况下，根据部门和个人绩效月度考核，按季度发放。

（五）薪点值进入

1.2009年12月31日在册员工

1.1薪等级确定：

按照岗位所在等级确定进入。

1.2薪档级确定：

等1至等4类员工起始档级为5档。

等5至类员工起始档级为7档。

2.2010年1月1日后新录用或岗位调整员工

2.1薪等级确定：

新录用员工试用期间按照试用岗位所在档级下浮一等确定进入，试用期满后，按照转正后岗位所在等级确定进入。

岗位调整员工按照新岗位所在等级确定进入。

2.2新档级确定：

等1至等4类员工起始档级为5档。

等5至等9类员工起始档级为7档。

岗位升等员工的档级按照与原薪点值最相近的新等级所处档级确定进入，若低于起始档级时按新等级起始档确定进入。

岗位降等员工的档级按照薪等级的起始档级确定进入。

3.所有等级中的最高档级与最低档级分别为改等级薪酬的封顶与保底级。

（六）薪酬核算与发放

1.非年薪制员工

1.1年度预算总额=固定工资总额+绩效工资总额+津补贴总额+加班工资总额+超产奖金总额

1.2月度发放=固定工资+基准绩效工资*个人绩效等级系数*部门绩效等级系数+津补贴+加班工资

1.3季度发放=人均超产奖金额*个人绩效等级系数*部门绩效等级系数

1.4中层管理员工（含独立科科长）个人绩效等级系数=所在部门绩效等级系数，进行上述计算时只挂钩一次。

2.年薪制员工

2.1年度预算总额=年薪总额+津补贴总额

2.2月度发放=固定工资+津补贴

2.3季度（半年度）发放=基准绩效工资+个人绩效分数（总经理每半年考核发放一次）2.4年终发放=风险收入，与公司或者集团年度目标责任考核方案等配套挂钩，在次年度年初发放。

3.员工实发工资未应发工资缴纳个人所得税、代扣各项保险个人缴纳部门和其他代扣项目之后的实际发放工资。

4.2009年12月31日在册员工各项保险缴费基数为档案工资，2010年1月1日新录用员工基数为固定工资。

（七）薪酬调整

1.公司总体薪酬水平调整

通过控制薪点值、薪点数的变动控制薪酬总额的变动。

薪点值的调整与公司整体经营业绩挂钩，年度实施。

薪点值的调整建议设定一定的控制空间（+-5%），原则上，薪酬总额增长额在利润增长额的一定比例之下。

政策、行业、区域的薪酬变动作为相关影响因素考虑。

（八）薪酬管理权限

1董事会决定年度薪酬总额，决定年度薪酬调整方案，决定公司高层的协议薪酬

2.总经理提议高层副职年薪，根据薪酬体系决定非年薪人员的薪酬。

3.中层管理者剔除特殊贡献下属员工薪酬调整的建议，由总经理根据年度薪酬总额和总经理基金控制决定。

人力资源部会同财务部核算发放，会同财务部剔除年度薪酬总额的建议。

4.

汽车企业薪酬制度案例1

汽车企业薪酬制度案例

每个企业的薪酬制度是否合理，是否可以满足于每个员工呢？

下面让我们一起来看看汽车企业薪酬制度案例分析，欢迎浏览。

一、案例背景

汽车工业是产业关联度高，规模效益明显，资金和技术密集的重要产业，从汽车制造、汽车零部件生产、汽油销售到提供各种金融服务等等，往往会通过客户购买汽车产品而带来一系列附加价值，典型的价值链就是在获得汽车销售利润的同时又会产生汽车消费信贷、汽车保险及汽车维修等方面的收益。

正是鉴于汽车行业对国民经济的这种提升作用，国家已明确作出振兴机械、汽车等产业，使之成为国民经济支柱产业的重大决策，确立了汽车工业在我国经济发展中的战略地位。

我国汽车工业开端于1953年长春第一汽车制造厂成立，但由于资金、技术等制约因素，长期以来只生产一种车型，产量和品种均难以满足经济发展需求。

改革开放以来，国家通过引入外资，大大促进了我国汽车工业的发展，汽车生产能力迅速扩大，产品结构也日趋完善，并形成了以第一汽车集团、东风汽车集团和上汽集团等大型企业为主导的生产布局，产业结构日趋合理。

但随之而来的是竞争的加剧，供求关系已发生变化，汽车行业正走向买方市场，尤其是“入世”以后，关税降低和非关税壁垒逐步取消，将使我国汽车市场国际化，市场竞争也更加激烈。

正是基于这种压力，国内汽车企业势必需要从战略规划、人才培养、管理提升等方面进行深入的思考，迅速调整固有模式以适应新的竞争环境。

管理咨询公司作为企业的外脑，提供专业化的指导，帮助企业推动整个变革过程。

A公司是国内某汽车集团下属的知名汽车企业，是集团战略布署中非常重要的一环，国企特征明显。

从企业的发展潜力和市场占有率上看均在细分领域中居于领先地位，为汽车行

业培养了大批技术、管理人才。

但近几年随着研发和销售对价值创造影响的不断加大，以及以新车型开发为主，集市场研究、产品策划、设计开发、试制和工艺准备一条龙模式的不断完善，公司迫切需要管理人才、产品开发人才作为公司战略目标实现的支撑。

为此，公司进行了组织机构的调整和地理位置的转移，给予人才战略足够的保证，以吸引人才和防止人才外流。

同时，原有薪酬制度的弊端日益明显，需要重新构建体现新价值取向的激励机制。

基于上述背景，A公司展开了总部及下属分子公司薪酬管理体系和绩效管理体系的设计。

二、问题与分析

A公司的问题在汽车行业内具有一定的代表性，主要可归纳为以下四大方面：

（一）价值取向改变所带来的对原有薪酬制度的冲击

根据前文对汽车行业发展趋势的描述，随着汽车产品买方市场的形成，产品的开发与营销成为重中之重，对市场需求的把握和占领决定了生产规模。

如果说早几年A公司红红火火的效益是生产出来的，如今则可以说是市场带来的，因此，开发人员与营销人员无疑已成为为A公司带来80%价值的那20%关键人物。

与此同时，A公司与多家国际汽车企业合资，国外先进的企业管理方法也随之引入，管理人员的职责内涵和思路均发生变化，所表现出来的与薪酬水平之间的不平衡也阻碍了优秀管理人才的吸引和保留。

至于价值早被认可的技术人员，其价值在实际中并没有实现，虽然A公司原有的薪酬制度在体系设计上用系数差异的方式表达了对技术人员价值的认可，但在企业效益良好的状况下，采用辆份制的生产工人在实际收益上是高于技术人员的，这种分配方式持续至今，虽然A公司一直在下调辆份值，但又不能太快太猛，所以就形成了如今的“脑体倒挂”现象，工人工资很高，而关键技术人员收入相对较低。

其它一些企业利用机制灵活的优势在人才竞争上大做文章，吸引了一大批A公司的开发、营销和技术人才，这正是A公司所不愿意看到的。

价值取向改变的另一个表现是A公司已经认识到不能再以职务作为价值判断的唯一标准，价值的落脚点在岗位职责和所承担的风险大小。

都是厂长或都叫部门经理，其价值难道一样吗？

一个企业的成功固然是群体努力的结果，各岗位都是企业运营过程中不可缺少的一环，但毕竟岗位职责不同，可替代性不同，对企业的贡献大小不同，如不加以区分，对贡献高的人是不公平的。

（二）如何将公司薪酬成本变为公司价值收益

一味地投入并不是最有效的方法，任何投资总要得到回报。

大家都在喊“吸引人才、保留人才”，但最终目的是什么呢，还是回到为企业创造价值上面。

日本企业从书面上就明确表达了其人才观，他们用“人财”表示“人才”。

道理很简单，真正的人才是能够带来财富的，不畏高，但高要一定有所值。

A公司几乎所有员工都认同研发、营销人员薪酬应该高，但对怎么实现是有说法的，不能说在这个位置上就要高，至少要让大家看到效果，为公司带来了收益，这样的收入高谁也不得不服气，不服气的可以扪心自问，如果换作自己能达到这个效果吗？

成本变收益不能被理所当然地认为是员工的自发行为，而是需要通过薪酬制度的设计来实现。

以研发人员为例，如何使研发人员的设计产生巨大市场价值是个焦点问题。

A公司从前的作法与市场需求脱节，研发人员只需按时完成项目的设计任务即可，对新产品的市场表现不承担责任。

在这种机制下，企业中的研发人员就象在国家研究所里一样，只管闷头设计，搞创新，全然不顾市场反应。

将这种脱离市场的设计称之为“闭门造车”一点都不为过，A公司为此已经付出了学费，曾经花大量时间和资金研发出来的产品，销路却始终无法打开，以失败告终，究其原因就是该车型的配置、设计等不对中国消费者的胃口。

如此促使A公司高层管理人员下决心要让研发与市场挂钩。

两个具体问题提上日程，一是解决组织体制上的原因，即要明确谁对市场负责？

如何进行市场决策？

二是解决薪酬激励上的问

题，即浮动薪酬如何设计以强化市场意识？

是否可以向海尔学习，采用负债法？

如果不适用，如何设计出更适合A公司的激励方式？

（三）如何实现绩效考核对薪酬制度的支持作用

99年曾经进行过一次薪酬改革，加大了浮动薪酬的比例并建立了计划、执行、反馈的绩效考核体系。

考核体系最初严格执行，但逐渐流于形式，执行的随意性和主观性变大。

同时，由于A公司整体绩效指标体系没有建立，出现了绩效目标与执行计划脱节的现象，一是表现为很多岗位承担的指标避重就轻，无法反映其应有的责任，二是表现为各岗位员工对其所承担的目标责任书指标不甚理解，有些员工明确指出，对于一些指标自己是没有相应的控制权来保证其实现的。

因此，此次咨询方案中A公司绩效指标体系的建立将是重点工作之一，需要通过反复沟通，真正将公司目标落实到各部门和各岗位。

（四）如何合理支付生产操作人员薪酬

生产操作人员薪酬水平的确立及支付问题一直困扰着A公司的管理人员。

咨询顾问通过对A公司薪酬现状进行分析后发现生产操作人员的薪酬水平已经远远超过其应有水平，属于历史遗留问题，但强行下降显然是行不通的，A公司还承担着社会稳定的责任，对于生产操作人员这样一个群体，必须采用合情合理合法且易于理解的方式，否则只能破坏其积极性，引发消极后果。

A公司一直使用总额控制的办法进行生产单位的薪酬管理，各作业部在总额控制范围内自行进行各人员的薪酬分配，虽然经过长期的积累和摸索，各岗位之间的薪酬比较关系已经建立并被大家所接受，但没有形成公司统一的体系，管理上比较混乱，A公司管理层对于作业部内薪酬发放的合理性无法控制。

另外，为了提高生产管理水平，需要掌握不同型号产品的生产时间，并能将总体时间落实为到每一个部件或每一道工序的生产时间，以此为前提，生产操作人员的浮动薪酬计算将实行计时工资制。

三、解决方案与思考

根据以上分析，A公司的核心问题就在于解决好研发人员和生产操作人员的薪酬支付。

首先要对所有岗位进行价值的重新评估，在此基础上方能进行合理的薪酬设计。

为此，咨询顾问和A公司的项目组成员进行了评估因素的确立并对公司管理人员进行多次培训，帮助其了解整个评估过程和所使用的方法，并让管理人员加入到评估过程中，提出自己的看法和建议。

经过客观的因素打分和上下反复沟通之后，整个公司的岗位价值体系重建起来，研发、营销、技术、管理和操作序列中的关键岗位价值得到充分肯定，均处于较高级别。

另外，通过这种方式实现了程序公平，员工接受程度高，为后期的薪酬设计工作奠定了坚实的基础。

对研发人员而言，由于长期以来都没有为其建立明确的发展通道，优秀的研发人员往往转去做管理以使其报酬得以提升。

但如果要设置相应的高级研发岗位，则首先要在岗位责任上厘清，也就是说高级研发岗位的责任与一般设计人员是不同的，一般设计人员承担的是执行责任，而高级研发人员承担的应是决策责任。

就A公司当前的岗位设置情况来看，设置较粗且职责界定不清晰，例如从事描图工作的人员和真正从事设计的人员均叫做技术员，如此一来直接影响了对岗位价值的判断。

另外，高级研发人员在立项决策上起的作用也很模糊，往往是领导说上项目就上项目，那么项目失败了应承担什么样的责任也会变得模糊不清。

咨询顾问将发现的问题总结归纳后向A公司建议：

明确岗位职责，做到责、权、利统一。

经过几轮的讨论与修改，终于确定了各岗位的职位描述书，对相应的职责、权限等内容进行了明确描述，薪酬设计的基础工作完成。

之后，咨询顾问通过进行大量的访谈调研及与A公司项目组成员的反复沟通，对研发人员薪酬水平及结构进行了合理设计。

首先从体系上确定研发序列的总薪酬水平高于管理序列，保证其在行业内的薪酬竞争力，吸引优秀人才。

总薪酬的构成分为三部分，一是基本生活保障，此部分用于研发人员稳定的生活开支，二是项目完成收入，此部分用于激励研发人员按时保质地完成项目开发任务，三是市场收益，此部分