费用及资金管理方案.docx

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费用及资金管理方案

费用及资金管理方案

1.费用及资金管理目标

正确把握好项目进度、费用和质量三大控制之间的对立统一关系，在项目实施的全过程中对所有影响工程费用的活动进行恰当而连续的有效控制，在保证项目按合理工期建成投入使用和保证项目工程质量的前提下，将工程项目投资控制在项目批准的估算范围内，为项目建成投入使用后能够达到经济实用的效果奠定基础。

加强EPC工程项目的财务控制，实施有效的成本控制，是科学细化施工企业管理的关键环节。

本工程财务控制实施项目管理、独立核算、全面预算管理方式，加强工程项目成本控制，提高资金使用效益。

实现报批报建总体管控，设计阶段优化、采购阶段竞价、施工阶段全面落实的总体管理思路。

2.费用及资金管理体系

费用管理的主要任务是在保证实现项目质量和进度目标的前提下，以降低工程投资为出发点，按照批准的投资计划，建立有效的费用控制、跟踪、分析系统，提高费用控制的意识，从项目开始到建成投入使用的每一个环节都各司其职，严格把关，优质、高效、经济的完成项目的建设任务。

3.费用及资金管理流程

3.1工程计量审查流程

工程计量审查流程图

3.2工程款支付流程

工程款支付流程图

3.3工程量报表及工程款申报程序

规定

内容

工程量统计及签认

（1）总承包与各分包于每月20日前，或在任何项目完成施工之日起的3天内完成工程量的测算和计算；对隐蔽工程在隐蔽之前完成工程量的测算和计算，并请发包方和监理现场确认，填写《完成工程项目确认单》，对完成的分部分项工程所对应的工程量以监理人批准的《月度形象进度工程量统计表》的格式统计。

（2）为保证工程量的真实性，月度工程量统计表须附监理签认的《工程报验单》。

（3）工程内容月度工程量统计周期为上月21日至本月20日。

总承包项目经理部各部门验收意见会签

分包方于每月20日前，按合约商务管理部制定的《分包工程预、结算验收意见会签单》的要求到总承包项目经理部所属各部门签署意见。

月度完成工程量统计报表的编制

总承包与各分包方于每月20日之前，根据分包合同中确定的计价方法及签认的完成项目部位，根据签认完成的《完成工程项目确认单》，完成《月度计量申报表》，该报表格式需经监理批准后方可实行。

分包月度完成工程量计量统计表的申报

（1）上报时间：

每月20日之前

（2）报送部门：

合约商务管理部

（3）所含资料：

《月度形象进度工程量统计表》、《工程报验单》、《分包工程预、结算验收意见会签单》、《月度计量申报表》、《非计量项目统计表》、《月度计量证书》。

工程量及工程款申报统计表的审核及汇总

总承包项目经理部合约商务管理部根据分包合同确定的计价原则，结合分包工程实际施工进度，参考《完成工程项目及工程量确认单》，对分包上报的月度工程量计量统计报表进行审核，并汇总各分包单位工程量报表，整理分包单位支付台账，结合总承包自身施工内容相应挑战，在每月20之前向监理提交一式六份的报表。

3.4合理使用项目资金

（1）认真贯彻执行国家各项财经法规和财务制；

（2）严格监督项目资金的使用情况，对资金来源、投资使用和资金完成三个阶段，认真做好日常的会计核算。

做到手续完备、内容充实、数字真实准确、帐目清楚、按期报帐；

（3）严格履行审批手续，项目资金必须按规定程序由项目负责人签批后方能使用；

（4）项目部财务人员必须严格执行公司各项财务制度，保证项目资金的完整与安全；

（5）严格执行企业会计制度，认真填制会计凭证，及时编制并报送各类会计报表，做到数字真实、内容完整；

（6）认真审核原始凭证，对违反制度规定，不真实和不符合基建开支范围与标准的票据拒绝报账；

（7）发现下列任何一种情况时，财务人员有权拒绝办理工程款支付手续：

1）收款单位与合同签证单位名称不一致，或缺少必要的法律授权手续的；

2）未按合同规定超工程进度或超工程造价付款的；

3）工程施工或验收中发现有较大质量问题的；

4）无工程部“维修合格证明单”而要求支付质保金的；

5）未办理项目部工程付款会签单，由总包单位人员直接到财务处办理工程款支付手续的。

3.5规范工程款的支付程序

（1）各项工程开工前需将经签章的合同、协议交财务部门存档（包括临时工程）。

（无预算、）无合同、无协议、（无审计部门审计情况）的项目，财务部一律不得支付工程款和办理工程结算；

（2）工程款审批程序

1）由总包单位提供工程形象进度；

2）根据工程形象进度，由总包单位提出付款申请（加盖公章）及工程发票，再由监理公司、工程部经理，预算工程师及总工程师签章；

3）工程款由项目部工程部负责经办，工程预算人员负责工程款支付，填制资金支付凭证，按照审批权限经各级审批后签字批准；

4）财务人员根据上述审批程序审核无误后，方可办理工程款支付手续；

5）加强对往来账款的核算与管理，按单位和个人设置明细账，经常核对、及时清理结账，特别是竣工项目与总包单位往来账款的清理，要严格按照施工合同及工程决算进行结账，竣工验收合格决算时，按合同约定预留工程结算款作为保证金。

质保期满后经使用部门认定工程无质量问题或其它问题后再支付总包单位保证金；

6）加强对材料、设备款的核算与管理，建立原材料收发制度和财产清查制度，了解基建工程预算定额，熟悉材料预算价格，随时掌握材料市场价格变化，协助有关部门共同把好购货合同关及材料设备采购关。

认真审核材料出入库单和汇总表，材料采购要有严格的验收制度，材料验收单必须有交货人，验收人，材料主管和项目负责人的签字，采购数量和单价应与采购合同一致；

7）征地、报建、勘察、设计费用的款项支付工作，由工程部门根据进度按合同办理。

3.6严格工程合同管理

（1）财务部门须参与工程合同的审订和修改补充工作，对合同中有关财务内容的约定和规则负责审查；

（2）财务人员须熟悉工程合同的各项条款；

（3）严格按合同办事；

（4）签订施工合同必须遵守国家《经济合同法》等法律法规；

（5）合同的签订必须按公司有关规定、程序进行。

3.7独立核算

财务控制包括从项目进场到工程保修期结束后的财务管理工作。

项目部根据本项目规模、施工组织特点、核算力量及项目的地理位置等因素，决定采取独立核算财务管理体制，明确责任并授予相应权利，进行独立的绩效评价。

本工程有其相对独立的资金流动，工程成本的发生、工程价款的结算，都能够可靠地归集和确认，完全能够独立考察其成本效益情况。

3.8预算管理

在独立核算财务控制体制下,EPC工程资金回收与使用应建立科学的资金预算管理体制,进行成本控制，通过预算、控制、监督、分析、考核规范资金使用。

项目资金使用应严格执行项目资金需求预算，增强计划性，减少资金浪费和损失，在保障项目施工正常进行的前提下，提高资金使用效益,努力减少资金的占用，提高资金周转率。

在项目开工之前，依据项目工程预算、施工组织设计等原始资料,选择最优施工方案，按照工程项目各项费用支出类别、支出时间、支出数额编制项目资金需求预算。

以工程规模确定项目部人员编制，根据施工进展情况对作业人员实行动态管理，适时安排人员进退场；以工程进度安排材料机械采购、租赁、使用和保养，保证材料、机械的利用率，避免浪费，减少中转，节省成本，为充分筹措、适时投入资金提供基本依据。

当客观情况发生变化时，应及时调整资金需求预算。

项目资金使用必须执行严格内部控制制度，资金需求预算必须经项目部行政办公会议讨论，执行情况应及时向公司主要负责人和主管部门汇报。

公司财务管理负责人负责资金预算的审查和平衡,然后报分管领导批准并拨付。

3.9正确核算工程项目成本，加强成本控制

EPC工程成本是由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费、分包工程支出组成。

其中,“其他直接费用”包括临时设施摊销费、施工工具费、项目设备与物资的进退场费。

间接费用包括管理费用、财务费用。

项目部应按照收入与支出类别,制定成本费用计划,落实管理责任,尽量降低消耗、减少支出。

接到施工任务之后,要细化成本和费用核算,要从实际出发,制定严格的项目成本计划表、降低成本措施计划表、降低项目成本计划表、间接费用计划表,作为对成本控制、分析和考核的重要依据。

对于直接费支出建议主要运用定额控制。

对于间接费支出建议用包干预算。

争创节约型企业,创建节约型项目部,杜绝在物资采购、工程结算、设备材料使用中管理混乱；杜绝各种非生产性经费开支,如电话费、招待费、差旅费等方面的浪费。

项目部的资金、物资实行财务负责人、技术负责人和经理联批制度。

除项目经理授权之外,未经项目经理终批的经济业务一律不得报销入账,违反联批制度的支出,将视为违规问题查处。

项目利润总额是项目承包兑现的依据。

兑现承包奖金之后，项目净利润必须全部及时上交，不得作其他开支。

3.10项目财务控制实施过程中应注意的要点

本EPC工程项目部将建立一整套科学有效的工程项目财务管理控制措施，并使其贯穿于项目建设的全过程。

具体说来，本工程财务管理应着重抓住以下几个方面：

（1）抓好设计阶段的财务管理控制。

技术先进、经济合理的设计是项目建设提高效益、节省投资、缩短工期的重要保证，抓住设计阶段的造价控制,就抓住了造价控制的核心。

（2）做好项目资金管理工作。

以项目经理为首的项目部应根据项目工程进度、施工难度等因素，合理安排项目部的资金管理。

（3）建立有效地统一领导、归口管理、责任到人的监督体系，通过财务管理制度进行管理。

靠制度来规范开支，靠监督来约束开支。

（4）企业应建立健全工程项目预算和定额管理等制度。

如可建立材料订单管理和订单审批制度，从而形成责任约束机制。

结合工程项目预算管理和财务管理的方法，年末根据预算编制情况编制设备购置计划，做到设备采购事先有安排、财务有预算，筹资有计划，这样既可节约资金又能保证工程项目施工进度的需要。

（5）运用科技手段实现工程项目的各项资产和人员的优化配置，实现工程项目的有形资产和无形资产的最大使用效率。

4.费用及资金管理措施

4.1费用管理措施

4.1.1设计阶段费用控制措施

要把设计作为项目建设全过程费用管理控制的重点，在满足项目的功能和使用要求、保证工程进度和工程质量的前提下，实现项目投入最合理。

设计阶段采取一些措施控制项目费用：

（1）在限额设计的基础上开展优化设计，控制设施费用。

（2）进行费用分析，各阶段设计必须设置最高限额，精心组织本阶段的设计，对工程投资实施分阶段控制。

（3）严格控制设计深度，同时协调好项目招标进度计划与设计工作进度计划，在进行工程和采购招标时，应要求设计提出一套完整的技术资料，使得投标供应商减少报价风险因素，提高报价的可靠性。

（4）大力推广和采用标准设计，缩短设计周期，降低生产和安装工程费用。

（5）提高设计质量，降低设计费用，控制项目费用。

4.1.2采购阶段的费用控制措施

（1）编好标底，坚持“货比三家”，推行限额采购。

（2）严格执行资格预审，选择质量及信誉好的供应商。

（3）在资格预审和技术要求确认符合的前提下，按合理低价的原则定标。

（4）减少采购中间环节，避免不必要的手续费，降低采购成本。

（5）合理确定合同价格、供货时间和质量。

对供货范围、技术要求、付款方式等条款，每项措辞必须明确，避免发生额外项目费用。

4.1.3施工阶段的费用控制措施

4.1.3.1现场施工控制措施

（1）现场施工费用控制的基准是施工分包合同价格，或经过项目经理审查批准的施工费用预算。

（2）根据材料时常价格的变动、变更工作量的大小、国家地方政策调整等影响工程费用变化的因素，分析费用发展趋势，对偏离费用控制计划的任何倾向，要及时向施工副经理报告，并提出解决的措施和调整意见。

（3）根据年、季、月进度计划，施工分包合同确定的费用计算方法或施工分包合同价格，及时编制年、季、月施工用款计划，经项目经理审批后交项目商务人员实施。

（4）根据搜集的有关工程材料价格，确认施工现场主要材料的市场价格，同时根据施工现场材料消耗量，审查施工现场采购的材料价差，作为结算价差的依据。

（5）根据施工图预算，审核施工分包商编制的单位工程预算，发现超出费用控制计划时，应分析原因，提出建议，并报告项目经理。

（6）审核施工分包商施工月进度报表。

商务人员根据统计的实际完成工作量，计算施工完成的工作量和完成百分比，确认工程进度款。

（7）商务人员对现场施工费用控制情况进行分析，提出存在问题和建议，并编写现场费用控制报告，经审查后纳入施工进度月报表，报送项目经理。

（8）加强计量控制，各种材料进场时，项目材料员、施工员、施工班组、保卫等相关人员必须准确计量、验收。

（9）对部分小型及零星材料可采取按工作量计算消耗量承包给班组，随同人工费一并结算，由班组自行采购。

（10）合理组织施工生产，减少周转材料的使用数量及时间。

（11）主材控制指标：

钢筋制作废品率不得高于钢筋料表数的1.5%，商品砼按图纸数量扣除钢筋体积后与送货小票累积数量对比的较小值控制，其他主材的损耗率不得超过消耗量定额损耗率的70%。

（12）周转材料控制：

钢管损耗比例按1%控制，扣件损耗比例按2%控制。

（13）机械费控制：

合理安排施工生产，减少因安排不当引起的设备闲置。

通过加强设备管理，合理调剂，提高设备完好率、利用率。

（14）其他直接费控制：

项目应合理的利用施工场地，按照朴实美观、经济适用的原则进行临时设施布布置。

投入费用应控制在公司下达的责任成本以内。

项目在安全费用的投入方面应格按照局、公司有关规定执行。

（15）间接费控制：

间接费用包括项目管理人员工资、奖金及附加费，办公费，差旅费，招待费，项目用车费用，物料消耗，财产保险费等。

项目严格按照公司制定的费用预算控制。

4.1.3.2施工费用的变更

对于设计变更工程费用管理，应依据以下程序。

（1）由设计中心提出设计变更单，变更单上注明变更原因、变更范围，所有设计变更的工程量和费用需经项目部审核厚。

（2）项目部进行技术、工期、费用等方面的审议，结果以建议形式通知业主。

业主以指示形式确认后，由设计中心出具设计变更，经监理、业主审核后实施。

（3）项目部向业主提交该变更的费用，经业主审核，并根据EPC总包合同有关约定，进行结算。

4.1.3.3成本控制措施

公司将充分发挥管理和技术优势，加强管理力度，加大技术投入，从施工管理和施工工艺的角度优化施工方案，采用最经济合理的工艺工序组织施工，利用公司成熟而优秀的施工工艺指导施工，在确保工程质量及进度的前提下，降低成本，节约投资。

（1）在工程实施过程中，针对出现的设计变更，公司将组织技术管理、计划管理、合约商务管理等相关部门进行分析，并向发包方书面建议是否变更或提出合理的变更方案及做好对应的工期分析，同时配合做好对应的成本分析。

（2）公司将在收到专业工程承包人付款申请7天内，对该付款申请独立审核，并将审核意见书面通知监理确认后由发包人予以支付。

（3）公司督促各专业分包每月做好合同外费用的汇总和台帐管理。

4.1.4工程竣工结算

（1）项目经理组织费用、计划、质量、财务等相关人员在办理“工程竣工交接证书”后，按单位工程竣工结算程序进行工程竣工结算。

（2）审定单位工程变更预算造价。

（3）审定单位工程材料价差。

（4）确认其他与单位工程相关的费用支出（施工措施费等）。

（5）确认单位工程竣工结算造价。

（6）将确认的单位工程结算单送交财务人员，由财务人员进行财务结算。

4.2资金管理措施

管理原则：

统一调度、集中管理、预算控制、防范风险。

4.2.1项目前期资金管理工作

（1）财务人员从项目投标阶段就应介入，这样不仅有利于做到事前控制，而且能从财务层面来保证招投标的规范性，使财务人员能全面掌控项目进程，为后续的财务工作打好基础。

（2）项目进场施工后，组成项目财务部，配备项目财务经理、成本员，及时投入前期准备工作中，与项目所在地主管税务机关联系，办理外出经营许可证后到异地税务机关办理备案及临时税务登记证，按时缴纳与合同、账册等有关的印花税。

（3）根据业主付款情况，提前测算项目全过程中现金流情况，对项目整体资金使用情况做出详细分析，保证项目施工过程中资金使用合理，提高资金使用效率。

（4）为确保项目的顺利完成，从建立规章制度入手，制定详细的资料管理办法，确保财务人员可以较规范地实施财务管理工作。

4.2.2项目过程中资金管理工作

联合商务部和技术部，结合施工方案及材料采购计划，合理分配项目启动资金，保证项目前期工作顺利开展。

在项目施工过程中，对项目施工的各个环节实施预算的编制、分析、考核，把项目过程中所有的资金收支均纳入严格的预算管理之中。

按设计、采购、施工制定预算，重点加强采购及施工费用预算管理、采购及施工费用的大额支付，确保事前有资金计划，保证现金流正常，为项目成功运作提供资金保证。

严格按照“月结月清”的原则，对每月发成的成本进行详细盘点，随时关注项目现金流情况，严格把控资金支出，保证资金有序流动，防范资金风险。

4.2.2.1现场资金及预算管理

项目

内容

现场资金管理

现场资金纳入现场财务管理范围内，禁止存在账外资金及资产，怒允许坐支现金；

现场资金来源包括与项目有关的现场收入，如合同款收入、现场资产处置收入、从公司调往现场的款项等；

现场资金支出包括与项目有关的现场支出，如合同款支出，零星采购支出，办公费用、差旅费、等管理费支出，调回公司的款项等；

现场长时间不用的款项应尽快调回公司，公司财务部应及时了解现场收入情况。

现场预算管理

项目经理负责依据项目效益预算中相关部分编制现场管理费、工程现场税费支出、出场签约的合同款项支出预算，按年度进行预算分解并控制支出。

项目现场部分预算不足，项目经理需及时调整预算。

4.2.2.2项目资金结算管理

项目

内容

现场银行账户管理

现场银行账户的开立、使用、清理、关闭以及日常管理,按公司相关银行账户管理规定相关批复执行。

现金及银行存款日记账的登记

现场商务部应每日按照现场现金收支及银行收支情况,逐笔登记現金目记账和银行存款日记账,包括收支时间、收支内容、收支金额等。

银行支票保管

现场出纳负责银行支票保管、支票领用、注销需设登记薄登记；支票存根及作废支票不得遗失，应作为现场会计档案，定期装订并存档保管。

现金、银行存款日清月结

现场商务部应每日盘点库存现金,保证库存现金余额与现金日记账余额核对一致。

现场商务部应每月将银行存款日记帐发生额及余额和银行对账单核对，保证银行存款日记账发生额和余额与当期银行对账单一致。

现场商务部或公司财务人员每季度或半年根据现场银对账单编制银行账户余额调节表。

项目经理每月末复核现场现金及银行存款，保证账账相符，账实相符。

现场借款管理

现场不允许对项目以外单位几个人借款，特别不允许对公司以外单位及个人借款。

特殊情况，一律报公司财务主管、总经理批准。

现场个人及专项备用金应按照公司规定，明确借款原因及报销时间，按时报销，及时结清。

项目财务人员应建立借款登记台账，到期前联系借款人还款，如超过3个月未能还款，应报告项目经理及公司财务部。

业务项下付款

业务项下付款应在项目效益预算范围内，以相关合同、协议、单据等文件资料为依据，并且必须符合合同、协议所规定的付款条件及时间。

业务项付款应按照公司规定，按照付款审批权限报批后方能对外支付。

费用报销

费用报销提供经审批的项目现场报销单。

现场项目经理和现场财务人员审核单据及相应审批文件并签字后，出纳进行报销并记流水账。

由现场财务总监或公司财务人员定期编制财务凭证。

如遇特殊情况，无法取得发票，应随发生随报销，并附支出明细类别及原因说明，提供当事人及见证人两人以上签字证明.

出现场人员出差所发生的差旅费等相关费用可以在现场报销以外，公司其他非项目人员发生的相关业务支出不得在现场报销。

4.2.2.3现场固定资产购置、保管、处置管理

项目

内容

固定资产归口管理部门

项目现场固定资产的归口管理部门是公司财务部门，具体按公司财务部的相关规定执行

现场购置固定资产审批程序

购置固定资产，项目现场需要填写项目现场固定资产购置审批单，并按要求履行签字审批程序后附发票进行报销。

车辆购置须经公司财务资产部领导批准后，签报公司主管领导审批，超过一定数额的须经财务主管领导和总经理审批

固定资产台账管理

项目经理负责制定人员建立固定资产台账，登记固定资产名称、型号、购入日期及地点、存放地点、购置，并由实物管理人签字，并按相关要求于每季度首月特定日期前向项目部、公司财务资产部一季度现场固定资产台账。

现场项目经理至少每年年底组织对现场固定资产进行盘点，并按实际情况反映固定资产的增减变化，以保证固定资产实物与台账相符，盘点记录须经盘点人、监盘人、项目经理签字。

项目现场固定资产盘点表应报项目部，公司财务资产部并作为项目现场财务档案存档保存。

固定资产账务核算

现场购置的固定资产通过固定资产台账实施跟踪管理，日常不计提折旧，并账时并入工程施工随工程进度结转成本，清理变卖、转让、报废、盘亏处置时的残值等收入一次性冲减项目支出。

公司购置、现场使用、保管的固定资产在公司完成财务处理。

固定资产后续处置

固定资产清理变卖、转让、报废或盘亏等后续处置由公司财务资产部统一归口管理。

4.2.2.4财务管理及财务预决算、决算

（1）项目经理负责组织现场财务人员至少每季度开展一次现场借款、应收款项、应付款项及预付款项等往来款项核对、清理工作，并保留清理记录。

（2）项目经理应将逾期3个月以上未收现场合同收入及逾期未归的个人和单位借款等应收款项书面报告公司财务资产部，抄报公司主管领导。

项目完工及结束时，现场需提供项目现场管理费、工程现场税费支出及现场签约的合同款项支出预算执行情况、资产负债情况、应收未收及应付未付情况、固定资产处置情况、银行账户情况、税务情况及涉诉情况等资料，报送项目部、公司财务资产部。

4.2.2.5现场债券、债务管理

（1）现场财务人员应负责债权如应收工程款、应收质保金的核算、其他应收款项的核算管理以及债务，材料设备采购的核算及其他应付款项的核算管理。

在承揽工程前要充分了解各种信息，收集业主资料，进行企业信用评估。

合同签订之前须经财务部门会签，财务部对有关工程款的结算方式、付款时间、期限以及违约责任等条款进行重点关注。

（2）项目财务部应随时关注业主的相关信息，进行动态管理。

（3）项目财务部按欠款单位建立应收账款明细账，定期统计应收款金额、账龄及增减变动情况，及时反馈给项目经理及职能部门，必要时对逾期应收款以催款函方式进行催款。

（4）施工合同到期时，项目副经理应书面进行工程尾款的催收。

对于逾期未收回的款项，项目财务部应及时报告给公司财务资产部进行审查。

（5）项目财务部应查明坏账产生的原因，明确相关责任人、相关责任部门，并作出相应的处理。

（6）项目财务部也应对已注销的坏账进行备查登记，并加强监督，仍旧定期寄送对账单，注意诉讼时效。

4.2.2.6薪酬管理

（1）现场财务人员应规范职工薪酬的关系，完善职工薪酬的计提和发放流程。

（2）现场财务人员应明确职工薪酬的核算范畴，职工既包括公司员工，也包括签订固定劳动合同的员工、临时聘用的员工。

（3）现场财务人员应该核算全部从业人员的劳动报酬，包括工资、奖金、津贴和补贴，职工福利费，医疗保险、养老保险等社会保险费，住房公积金，工会经费和职工教育经费，非货币性福利，因解除与职工的劳动关系给予的补偿，其他与获得职工提供的服务相关的支出。

（4）现场财务人员应规范工资支付行为，更好地发挥工资分配的鼓励和约束作用；坚持薪酬与岗位责任结合，与经营业绩挂钩。

4.2.2.7税务管理

项目