快消品终端开发.docx
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快消品终端开发
终端开发
一、终端开发的程序
1、终端及渠道调研；
2、制定正确、有效的终端开发政策；
3、结合产品推广进行大规模的铺市；
4、为了巩固终端建设好分销布局；
5、通过人员跑单加强终端和维护；
6、通过终端协定和支持绑住终端。
终端开发必须要一停二看三通过：
停：
对终端新开的门店先要了解情况
看：
对利用外资或品牌开设的门店要了解其合作的实质容和期限，及资金实力，以免上了“挂羊头卖狗肉”的当。
通过：
在确认门店没有问题后再进入。
二、终端开发的主要方法――深度分销
把有效终端通过调研全部找出来，并逐步开发、建立业务关系，最好能进行联盟。
终端铺市、终端列、送货服务、终端拜访、区块管理、买断特殊通路（如站和前门）、通过零售向二批进货开发终端，如某大学的零售店打不进，但它有自己固定的二批进货渠道……
（一）深度分销的现实意义
1、提高市场占有率：
深度分销是以集团形式出现，具有迅速和面广的优势。
实行条块分割，分区包干，可以保证网点的分布均匀和适宜的密度。
这是迅速提高产品市场占有率的有效途径。
2、扩大宣传效果：
在深度分销过程中，分销人员多产品进行介绍，发放宣传资料，回答客户咨询等，这是一种面对面的产品宣传，分销人员充当活广告和义务广告员的作用。
这种灵活、具体、形象、深刻、全面地宣传产品，其效果是广告和媒体难以达到的。
3、优化市场结构：
在深度分销过程中，涌现出一批信誉高、销售好的网点，也显露出一些信誉低、销售差的网点。
好的网点继续管理，差的网点予以淘汰，通过这种大浪淘沙式的筛选，最终掌握的是信誉高、销售好的优质网点。
而且这些网点会大大带动其他零售网点的积极性，从而顺利地启动各类批发市场。
4、确保服务到位：
分销人员送货上门，介绍产品，回答咨询，解决问题，可实现全方位的服务。
（二）深度分销的具体方法
1、分区搜寻市场：
投入一定数量的分销人员，各自对所辖区的零售网点实行“地毯式”拜访。
介绍产品优点，说明销售政策，贴POP。
2、选择布置网点：
在所有拜访客户中，选择、说服信誉好、有销售潜力的客户经营其产品。
3、全面销售管理：
不定期回访，了解销售情况，征询客户意见。
准时送货，及时回款。
4、优化销售网点：
深度分销一段时间后，保留销售优质点，淘汰销售劣质点，保持稳定的、较好的销售群体。
5、调研分析市场：
深度分销达到一定程度后，再一次组织系统的市场调研，为下阶段市场决策提供依据。
三、铺市活动――终端开发的基本手段
（一）铺市的优点----铺市就是抢滩登陆！
1、有利于品牌潜意识的渗透。
增加产品的终端列，减少抵触情绪，扩大“广告”效应。
2、有利于削弱竞品的终端竞争。
通过铺市提高见货率,扩大市场的占有率,竞品才能
3、有利于经销商、零店、消费者与企业的沟通。
通过铺市不仅使产品进一步向市场推进,同时也加强了企业与各销售环节直至消费者的沟通,企业形象的宣传和提升.
4、有利于以点带线，以线带面的行成。
使产品快速上市及市场占领：
加快流通和销售速度。
5、有利于市场价格的初步行成。
商品的市场价格并不是由厂家凭主观意识可以完全决定的,而是需要通过分销渠道的各环节在实现销售的过程中逐步认可而形成的.
6、有利于建立产品的销售点。
虽然市场上有许许多多销售点,但是只有企业的产品进店上柜了,而且在该销售点的同类产品中占居较明显优势的情况下,该销售点才是你的销售点.
（二）铺市的特点――短、快、多、常。
1、时间短暂性：
按照一般要求应该在一周至一个月结束。
如果铺市活动的时间拖得过长,就会影响正常的销售价格和市场秩序,因为铺市场不仅需要大量人力物力的投入,还要有一定的铺市价格奖励政策,所以在一个小区域市场一般应在一周完成,企业在全国市场的一次大型的铺市活动应在一个月完成.
2、开拓快速性：
集中人力、运力、物力（一般指促销品）、高效、快捷地在目标区域开拓批发点、零售点和消费者。
3、营销多维性：
通过推销产品、招贴广告、赠送促销品，可使销售、宣传、促销有机地结合在一起。
4、持续经常性：
要让自己的产品真正被消费者接受，并非一朝一夕能做到的，只有不间断性、有计划的持续不断的铺市才能获得成功。
（三）需要铺市的产品
1、新产品。
新产品上市与消费者见面,铺市是必不可少的一项工作。
有人称:
”铺市是新产品上市的利剑!
”
2、企业现有的其它产品。
3、产品的新规格、新样式。
4、市场占有率下降或见货率下降的产品。
铺市、广告宣传和渠道政策相结合是占有率下降或见货率下降的产品重振市场的有力手段。
5、夕阳产品。
（四）对铺市的要求
通过铺市要把产品营销的三要点充分体现出来，但最重要的是：
我们每个销售人员对产品无所不在负有直接责任。
1、买得到：
不仅是买得到，而且是无所不在的。
铺市后的见货率要大于80％。
2、买得起：
不仅是买得起，而且要让消费者知道买你的产品是物有所值的。
3、乐得买：
不仅是被接受，而且是情有独钟、受偏爱的。
（五）铺市前的准备
1、对铺市区域售点所经营的竞品品种，价格政策有所了解。
2、制定出合理有效的铺货奖励政策。
3、联系落实分管区域供货配合的经销商或二批商。
4、准备好广告贴和样品等。
5、准备好产品介绍、名片、铺货一览表和市场跟踪调查表。
（六）铺市的组织工作
1、组织落实充分的人力。
2、组织落实经销商（或二批商）配合送货、供货及其它服务。
3、组织铺市人员做铺市前的信心、技巧、注意事项等培训。
4、落实铺市所需的车辆。
5、落实促销政策及实物。
6、做好补铺、重铺，二次三次进货的准备工作。
7、组织落实铺市前和铺市后的媒体广告和终端拉动工作。
（七）、铺市促销政策的活用
1、铺市的促销政策。
铺市必须要制定好合理的促销、奖励政策,铺市与常规的送货销售所不同的是前者需要主动向目标销售点推荐,而且有许多后者所不有的困难:
铺市的产品往往不是畅销产品；销售网络尚末形成；许多售点是需要新开辟的。
后者只是根据现有销售网络正常销售的需要给予及时补货。
如果没有促销政策,铺市工作将是事倍功半,所以说铺市的促销、奖励政策是润滑剂。
铺市政策如何制定比较合适?
关键是要有一定力度,作者认为可以从三个方面考虑:
一是竞品相比有一定价差力度；二是与本公司正常销售的产品相比有一定价差的力度；三是把握好它的度,政策力度过小零售商不愿意接受,政策力度太过会影响正常销售,会给日后带来许多负面影响。
2、铺市的产品价格及二次进货的基本价必须统一。
3、优惠政策是在基本价上根据需要而定的。
4、不同的对象和不同的难度可适当灵活掌握。
－－铺货数量要求的变化
－－铺货优惠奖励的变化
――可让许多拒绝者变为接受者
（八）、铺市的面谈技巧
1、初步了解拜访对象情况。
2、行动前的准备：
仪表端庄，携带物齐备。
3、初访的技巧：
热情大方，问候语，自我介绍。
4、实质说明：
针对性的简要介绍产品的优点，恰当的介入。
5、展示技巧：
通过实样品尝加以说明。
6、处理异议：
忽视法、补偿法、太极法。
7、缔结技巧：
利益汇总法，前提条件法，衰兵策略法，询问法。
（以上面谈技巧在终端拜访篇中有作较详细的介绍）
（九）、成功的铺市
1、良好的经销商、二批网络是基础。
2、训练有素的终端销售队伍是根本。
3、整合营销及时拉动终端消费是关键。
4、铺市如打仗：
突击战――孤军深入，后无援兵。
运动战――攻下一城，失去一地。
阵地战――步步为营。
例:
这一段
在终端开发的铺市工作中，许多企业不成功的市场往往会存在这样的问题：
突击战,孤军深入，后无援兵，运动战；攻下一城，失去一地。
如某著名企业的市场,产品的见货率一直不到30%，公司五年来投入了大量的资源开发市场，每隔一二个月总是要组织一次大规模的铺市运动，虽然力气化了不少，但是总是不见成效。
究其原因是：
二批网络没有建设好,不能扎根市场。
阵地战成功事例：
1998年某著名公司开发市场，是由一名深得市场要诀的销售经理指挥的一场成功铺市战役：
将市区划分为五个小战区,将全省销售人员的80%抽调到，集中兵力进行攻坚战，将所有销售人员和经销商的力量（由经销商派车、派人、出货）组成左右二支铺市队伍，左右二军各将队伍分编成三支小队，前军先锋队的职责是市场调研摸底，贴宣传画造势，最主要的任务是联系落实二批商。
中军是铺市工作的主力军，扫街铺货。
后军是检查铺市工作，查漏补缺，最主要的工作是协助、指导二批跟进服务，对已经动销的零售店及时进行补货，并建立起二批对零售网点的长期自然的供应关系。
该战役成功的主要秘诀在于后军能及时跟上中军前进步伐的同时，逐步将队伍一分为三，留下”党代表”帮助二批建立根据地。
一个月的铺市战役以左右二军在中心第五战区胜利汇合而告结束。
其它地区抽调的销售人员通过一个月的强化实战培训后返回各地市场，而留在”根据地”分管二批的骨干跑单员已经具备了掌控零点的能力，将这些能够服务零点的二批网络连挂到经销商处，编织成了一较完整的销售网络。
这种军事化的市场阵地攻坚战,加上及时有力的空中广告配合，取得了非常理想的效果。
不仅产品一炮打响，占领了市场，而且攻下来的市场不会轻易掉失，还使经销商的二批网络得到扎实并向零售点延伸，同时又锻炼了销售队伍，上可是一举三得，一箭三雕，下可谓：
“善攻者，动于九天之上。
”
（十）铺市率调查及数据处理
作为一名区域市场销售主管，必须掌握铺市率调查的组织工作及数据处理，报告撰写的方法。
作为一名基层销售员最好也能掌握本方法，对自己责任区域的市场铺市率做出及时正确的分析报告，不仅可供上级领导参考，也为自己下一步市场拓展提供决策依据。
1、调查表（见附件）的作用：
通过认真的铺市率调查可加深对市场的深入了解；加强与终端的客情关系；正确了解掌握产品的市场铺市率和市场占有率；有助于掌握竞争产品的动态；准确地掌握自己产品地市场的处的位置。
2、铺市调查应注意的事项：
铺市率调查是否准确和成功，关键是于面是否广？
选点是否正确？
调查是否认真？
所以在调查之前必须做好合理的安排，并对参加调查的人员做好事先的动员培训工作，务必要求如实认真做到位，只做傻瓜式的记录而不带任何主观色彩。
3、铺市率调查表的数据处理法：
基础数据处理只要客观准确地进行累加计算即可，汇总数据需要根据调查选点的特殊性进行加权换算，得出具有普遍性、代表性的数据。
4、数据分析：
主要是进行横向与同类竞争对比，纵向与自己前个阶段对比。
根据不同的铺市率分析市场态势和工作得失。
5、调查报告的书写方法：
根据调查数据客观地进行销售工作得与失的分析，并提出改进计划。
（十一）、正确把握铺货量的度
一般情况下，在一定的时段，总是铺货在前，实销在后。
铺货量是否越大越好？
如何把握？
这取决于铺货量的边际效应。
在商品投放市场的起始阶段，加大铺货量，可以推动实销量增长。
铺货量的增长部分与实销量的增长部分是同步的，也就是说，铺货量的边际效应是递增的。
当市场逐渐饱和时，情况有了变化，铺货量增长的那一部分，对实销量的影响越来越小，也就是说，铺货量的边际效应递减。
当超过市场的容量时，铺货量加大，不仅于事无补，反而会给厂家带来更大的损失。
铺货量的边际效应出现负值，即负效应。
因此必须根据铺货量边际效应的变化，科学安排铺货的数量。
铺货量边际效应的变化告诉我们：
并不是每一次加大铺货量都能导致实销量增大。
根据消费者心理，在商品得到市场一定认可之后，甚至可以有意识的使该商品“断档”，使消费者产生该商品不错、紧俏的印象；然后再大批量的上市，又会给消费者造成焕然一新之感，使铺货量的增长产生出最大的边际效应。
（十二）、及时掌握实销量的变化
商品的实销量是商品在市场上实际占有份额的反映，是同类产品、替代产品的生产厂家各种力量对比和制约条件作用的结果。
力量对比因素有：
厂家的销售能力、质量水平、广告投入的力度等。
制约条件包括商品对当地消费者的适应程度等等。
（十三）、努力实现铺货量与实销量的共振
从经验看，铺货量不宜超过实销量的20％，铺货量的加大时机比实销量增长提前半个月左右为宜。
太少太晚，经销断档的时间过长；太多太早，铺货量的边际效应减弱。
四、分销渠道的建设是终端开发的组织保证
（一）、市场分类
企业的市场大体上可分为六种：
从区域和消费习惯上可分为二大部分，即城市市场和农村市场；从管理和占有率角度可分为四种，即成熟市场、成长市场、空白市场、问题市场。
1、城市市场
城市市场目前的销售通路是这样的：
批发商→零售商。
整个市场结构由这两层次所构成。
第一个层次就是批发。
批发商＝一批＋二批＋三批＋批发市场。
第二个层次是零售。
零售商＝商场＋百货店＋便民店＋超市＋连锁店＋其他＋消费者。
这是与消费者直接见面的地方，其位置特别重要。
在城市市场，目前许多企业只重视对一批的管理，而忽视对二批、三批及批发市场的管理，虽然经销商可以是平台式的，但是如果没有完善的二批网络的跟进，会造成一批零售之间管理的脱节，导致价格乱、服务不周，对零售的管理松散，容易给竞品造成进入的空间。
2、农村市场
农村市场则与城市市场不大一样，农村市场实际上是指县级市场。
县级市场的构成是这样的：
县级市场＝县级批发商＋乡镇批发商＋县城零售商＋乡镇零售商＋村级零售商＋消费者。
货品的采购渠道一般是村级零售商到乡镇批发商那里进货，乡镇零售商要到乡镇批发商或县城批发商那里进货，县城零售商一般到县级批发商那里进货，但县级批发商到哪里进货就比较复杂起来，有的是到二批或一批那里，有的是到批发市场，所以批发市场的生意红火。
现在许多企业都想开放县级市场，却苦于没有办法。
实际上，县级市场做起来还是相对比较容易的，前期艰苦，后期管理相对容易。
县级市场关键是县级批发商的选择，由于历史的关系，在每个县都有1～3个销售大户，常年累月，其渠道和网络也相对比较成熟，并且具备权威性。
所以对批发商选择和管理十分重要，同时要注重对各类零售商的开发和日常管理。
3、成熟市场
成熟市场是指企业的产品在该市场中的市场份额较高，经销商守信誉，开拓市场能省力，消费者喜爱该企业的产品，销售一般比较稳定。
对成熟市场要进行的是对经销商重新培训及服务，以及对市场的渗透式管理，重点是对零售终端的全面管理，并注重寻求市场的空隙面与空隙点，进行精耕细作。
4、空白市场
空白市场的情况并不是指企业的产品在该市场没有一点销量，而是指产品在该市场知名度很低，产品销售几乎没有或者销量极少，需要重新做市场、占份额。
这类市场关键是如何选择合适的经销商或增加新的经销商，但一定要慎重绝对不能选错了对象，否则不仅空白市场难填补，还可能出现混乱的局面。
1、混乱市场
混乱市场可能许多企业的市场都处于一种混乱的状态，这种状态令许多厂长经理十分头痛。
混乱市场具有以下特征：
（1）、产品价格混乱，到处“打架”批发商低于出厂价。
（2）、产品到处乱串，摸不清产品的来源及流向。
（3）、销售大户控制市场严重，企业对市场失控。
（4）、经销商欠货款严重，销售商疲于收拖欠货款。
（5）、有假货出现。
（6）、产品销量逐年下降，造成零售商不愿销售。
（7）、经销商忠诚度低，经常同时经营竞争品牌的产品。
（8）、公司的销售政策不能得到很好的贯彻执行。
混乱的市场从表面上看是销售终端乱，实际是从上面开始乱的：
一是企业的销售政策，二是一级批发商的问题。
终端开发就是要对城市市场中二批以下的市场，农村市场中县级批发商以下的市场，通过对销售网络的延伸和终端开发、终端维护的专业化营销管理，使市场不断规化、销量不断增加、品牌不断提升。
（二）、终端开发谁来唱主角
在终端开发之前，首先要明确谁是终端开发的主角。
常见的方法有四种：
（1）、由企业自己开发；
（2）、委托经销商开发；
（3）、由二家共同来开发；
（4）、由二家分工开发。
应该说，自主开发和委托开发各有利弊，应该根据企业的自身情况和市场的需要而决定。
对于有雄厚的资金和品牌实力，又有丰富的终端运作经验和培训能力的企业，如可口可乐，大部分市场是由自己来开发并维护。
而像娃哈哈却是以委托经销商开发为主，企业仅是配合和管理，也是非常成功的。
经销商的终端基础、精耕细作的能力、进场及维护成本，都是考虑委托开发还是直营的重要因素。
一般情况下，销量大、影响大、SP活动多的“超级终端”；极佳的地理位置，展示和宣传功能很强；竞争集中、批量较大的专业批发市场；专卖店中的样板店等重点终端适合于自主开发和管控，至少是重点管控。
而其它终端则由经销开发，这样既可以有得于做好品牌提升和控制，又可以点面结合全面展开。
在确定好开发的“主角”之后，则要注意开发工作的操作细节。
（三）、渠道建设是终端开发成功的保证
渠道建设是终端开发成功的保证，反过来，成功的终端开发又能加强渠道的建设。
把产品摆在离消费者最方便和习惯购买的地方，是终端开发和整个终端工作的核心，没有渠道批发商的参与而要做到这一点是不容易的。
举例说明。
『症状』：
某著名饮料企业在，品牌的知名度也比较高，但是产品总是卖不好，每次大面积的铺市以后见货率达到了80%以上，但不到10天，见货率又回落到平常的20%。
『分析』：
这说明产品是被消费者接受的，是在终端消费掉的。
但是，只有20%的终端是常户，是被成功开发并在自然状态下维护的。
而另外的60%当时开发是成功的，但是没有维护好。
『诊断』：
没有区域服务的二批商及时跟进补货和终端维护。
原来的分销渠道是由经销商批货给批发市场的二批商，市直接做终端的二批只有2－3家，而批发市场上二批商的经营方式是好卖就卖，不好卖就以平价或低于出厂价调到周边市场（冲货）。
『处方』：
改变经销商的经营观念，加强对批市场外市区二批网络的建设，选择培训16家直接做终端的二批商。
在市区闹市的每个区设二个二批商，以中间的大马路为界，一南一北各一家，服务半径1公里左右，分管小零售店300－500家。
结果：
不到半年产品见货率可以长期维持在60%以上，销量与同期相比增长120%。
终端开发的组织基础关键是对经销商理念和类型的选择，并进一步对二批也按深度分销理念和能力的标准进行选择和培养，如一些特殊通路车站、餐馆、大学、风景区的经销商、二批商一定要有意识，一定要能将公司的促销政策落实到位，只有这样才能保证终端开发的顺利和成功。
（四）终端开发专业化管理
不同的企业，都有不同的终端营销管理方式。
作为一个企业，对所处的各个不同区域市场，要进行分门别类，根据所处的不同状况进行管理。
如何才能使终端开发的管理更专业化呢？
1、终端开发的基本形式很重要。
针对自身产品的特点和消费群体，设计出适合自己销售管理通路，尤其是终端的接口处科学合理的销售方式，既维护了通路的利益和惯性，又能加强终端的占有率。
从组织形式上，只由公司在当地设营业所配人、配车直接送货结算，还是协助经销商跑定单，由经销进行货款交接，这是一个关键问题。
2、要制定出科学合理的销售政策。
首先要保证终端的分销商和顾客都能得到最大的利益，其次这种利益要长期稳定，不能只是一时的，否则市场很快就会出乱子。
3要提供良好的终端营销服务。
对于经销商不但要提供准时交货、送货的服务，还应提供教育培训，以及带动其开拓市场（如协助制定销售计划、制定促销方案、铺货等），还要提供零部件及良好的维修服务，同时，通过服务，加强对经销商的管理渗透，以调控经销商的行为，加强对经销商的管理。
4要建立一个命运共同体
在营销终端中，企业往往由于力量有限，放松管理，形成营销终端对企业的忠诚度偏低，今天卖您的产品，明天可能卖它家产品，随风转向较快。
这就需要要建立一个良好的命运共同体，通过各种协议和支持把终端的利益与企业的绑在一起。
关于终端开发专业化管理，一些企业已经开始运作，而且取得的效益也十分显著。
而不少公司至今尚未对终端运作进行系统、规的管理，市场上出现的问题也是越来越多。
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