如何做好考评后的面谈工作.docx
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如何做好考评后的面谈工作
1：
如何做好考评后的面谈工作
当初与员工一路制订的绩效治理目标，可能是目标治理卡，也可能是绩效打算，这是当初你和员工一起的许诺，是你们共识的结果，也是绩效治理整个进程的重要依托，直到绩效反馈，它仍然是重要的信息来源。
因此必然要再一次把绩效治理目标拿出来，作为你们谈话的重要内容，以备随时参阅。
职位说明书作为人力资源治理最基础和最重要的文件固然是绩效面谈的内容之一。
治理活动是个动态的进程，员工的工作有可能在进程当中发生改变，可能增加一些当初制订绩效目标时所未能预料的内容，也有可能一些目标因为一些缘故没能组织实施，那么，那个时候，职位说明书作为重要补充将发挥重要作用。
因此，员工的职位说明书也必然要置于案头以备查阅。
绩效考评自不待说，你要把它拿出来等着员工签字认可呢！
案所谓绩效档案，确实是你在平常的治理活动中，在跟踪员工绩效目标的时候所发觉和记录的内容，这些东西是你作绩效评判的重要辅助资料，是造成事实的证据，你固然要拿出来。
那个工作可能是一些治理者的薄弱环节，平常只忙于事务，可能无暇搜集这些资料，也有可能全然就轻忽了那个环节，若是你到此刻尚未开始搜集员工的绩效资料，没有成立员工绩效档案的话，那你要开始做那个工作了，不然到时你无法向员工说明你的考评结论，员工也可不能认可你的结论，那么你们确信会陷入为难的僵局或面红耳赤的争吵。
通常一个领导有假设干个下属，你不可能同时面对一群人来面谈，你只能一个一个单对单地面谈。
因此你必需有一个统筹的安排，依照自己的工作安排，与员工进行适当的沟通以后，拟订一个行之有效的面谈打算，并将打算告知员工，让员工有一个心理和行动上的预备。
只有领导本人做预备是不行的，面谈是领导和员工两个人一起完成的工作，只有两边都做了充分的预备，面谈的成功才成为可能。
因此，在面谈打算下发的同时也要将面谈的重要性告知员工，让员工做好充分的预备。
注意面谈方式
预备工作固然重要，但相对来讲，面谈的进程加倍重要。
因此，咱们必然要在面谈进程中注意方式、方式，使面谈在融洽的气氛中进行，在愉快辞别中终止，真正起到帮忙员工提高的目的，而不要演变成批斗会、辩论场。
通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓舞的地址，也有不足须加以改良的地方，因此咱们的反馈也应该从正反两个方面着手，既要鼓舞员工发扬优势，也要敦促员工改良不足。
关于正面反馈，那个地址有三点要专门注意：
真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。
要让员工真实地感受你确实是中意他的表现，你的夸奖确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系。
只要如此，员工才会把你的夸奖当做鼓励，在以后的工作中加倍卖力，通俗地说，你的夸奖和溢美之词必然要“值钱”，不是什么都夸奖，也不是随时到处都夸奖，而是在适当的地方夸奖，夸奖要真诚，发自肺腑。
在夸奖员工和鼓励员工的时候，必然要具体，要对员工所做的某件事有针对性地具体地提出你的夸奖，而不是笼统地说员工表现专门好就完事。
比如，员工为了赶一份打算书而加了一晚上的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现专门好之类的话，而是要把员工做的具体事专门点出，比如：
“小王，你加了一晚上的班赶打算书，领导对你的敬业精神很赞赏，对打算书的编写很中意。
”如此，小王就会感受到不仅加班受到了夸奖，而且打算书也取得了通过，受到了赏识，相较较，后面的话可能更会对小王有鼓励作用。
正面的反馈要让员工明白他的表现达到或超过了领导的期望，让员工明白他通过他的表现取得了领导的认可，要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断发扬，继续作出更优秀的表现。
同时，要给员工提出一些建设性的改良意见，以帮忙员工取得更大提高和改良。
关于反面的反馈，要注意以下几点：
1.具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判定。
你不能因为员工的某一点不足，就作出员工如何如何不行之类的感性判定。
那个地址，对事不对人，描述而不判定应该作为重要的原那么加以专门注意。
2.要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。
你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在，因此，在那个时候不要对员工多加指责，指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。
3.从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的观点。
听员工怎么看待问题，而不是一直说个不停地教诲。
4.与员工探讨下一步的改良方法。
与员工一起商定以后工作中如何加以改良，并形成书面内容。
实施反馈面谈
在上述预备工作做好后，咱们就能够够进行反馈面谈。
面谈应该在一个无打搅的环境中进行，面谈不该该被和外来人员打断，只有如此面谈才能取得更佳的成效。
在面谈的进程，要注意观看员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按打算稳步进行。
在面谈终止以后，必然要和员工形成两边认可的备忘录，就面谈结果达到共识，对临时还有异议没有形成共识的问题，能够和员工约好下次面谈的时刻，就专门的问题进行二次面谈。
如此几个步骤下来，咱们就能够够对面谈有所把握，加倍职业化地组织高效的绩效反馈面谈了。
答：
随着用人制度改革、国企转制的推行和高校扩招带来的大学毕业生谋职者激增等等因素的阻碍，中年人就业危机有日趋变重的偏向。
劳动和社会保障部发表发布称，尽管1～6月全国城镇新增就业职位590万个，但下半年我国就业形势仍然严峻，由于企业关闭破产和企业改组改制，今年内全国估量还将增加200多万失业人员，少数困难行业和资源枯竭地域下岗失业人员再就业难的矛盾将加倍突出。
而这些失业压力显然要紧由中年人来承担，毕竟中年人就业竞争力弱于年轻人。
中年人再就业难，缘故是多方面的。
一些用人单位专门注重外在的东西，如设施外观是不是奢华气派，职员是不是年轻漂亮，以为大龄职员老气横秋，会阻碍企业形象。
另一方面，许多单位的主管人员多数在40岁以下，这些治理人员以为，下属年龄超过自己便不行治理。
现在选择员工时更多的是讲究“拿来就能够用”，而大龄劳动者由于体力、精力跟不上，工作很难安排。
干体力活，躯体吃不消；干脑力活，精力不充沛。
关于企业流行的职位轮换、身兼数职的工作方式更难以适应。
加上由于我国的特殊历史，造成40岁以上的中年人普遍知识水平不高、技术层次较低，而且他们当中许多原先是国家企事业单位正式职工，若是录用他们，要给予相应的工资待遇，还要接续社会保险。
相较之下，录用年轻人，既好使唤，人力本钱又低廉。
3.工作职位设置的原那么是什么?
答：
工作职位设置的原那么是以事为中心，人岗匹配。
具体的包括：
系统原那么，整体优化原那么，最低职位数量原那么，能级原那么，统一命令原那么。
4：
请介绍人力资源计划的治理决策。
答：
一、人力资源计划的概念、意义。
一、人力资源计划——是预测以后的组织任务和环境对组织的要求和为此而提供人员的进程。
目的是有利于组织和治理者最有效地利用欠缺人材。
人力资源计划又叫人力资源打算。
人力资计划的具体活动包括：
人员挡案资料、人力资源预测、行动打算、操纵与评判。
二、人力资源计划的作用。
（1）、是一个组织或企业生存、进展的需要。
（2）、是为了适应组织环境的转变和技术的更新，实现组织目标的需要。
（3）、是治理职能中具有战略性和主动性的重要职能，起着统一和和谐的作用。
3、人力资源计划的意义：
（1）、有助于一个组织目标、任务和计划的制定和实施；
（2）、致使技术和其它工作流程的变革；
（3）、有利于提高竞争能力；
（4）、有助于改变劳动力队伍结构；
（5）、辅助其它人力资源政策的制定和实施；
（6）、有利于人力资源打算的检查、落实；
（7）、有助于执行、落实国家有关政策法律。
4、人力资源计划的程序。
人力资源计划制定进程要紧包括以下五个步骤：
预测以后的人力资源供给——预测以后的人力资源需求——规画供给与需要的平稳——制定能知足人资源需求的政策和方法——评估量划的有效性并及时进行调整、操纵和更新。
从全然上说，计划进程主若是将可取得的供给与需求的预测值加以比较，以确信以后某一时刻对人员的净需求。
二、人力资源的供给分析。
一、阻碍人力资源供给的因素。
人力资源的供给受诸多因素阻碍，那个地址要紧从工资和非工资两个因素来分析。
（1）、工资因素。
是阻碍人力资源供给的大体因素。
从全社会性来看，人力资源的供给老是被分派到工资高的行业和职业及地域，从单个企业组织来看人力资源向工资高的组织流动。
（2）、非工资的因素。
主若是指工作和劳动者自身两个方面的因素。
从工作因素来看：
人力资源老是向工作性质、工作条件、劳动爱惜好的组织、行业、职业流动。
从自身因素来看：
人躯体、心理品质、人格特点等阻碍人力资源的流动。
二、人力资源的供给来源。
人力资源的供给来源要紧包括两个部份：
组织外部的人力资源供给来源；组织内部的人力资源供给来源。
3、人力资源供给分析因素。
目前的人力资源供给情形和人力资源流动情形的分析两个方面是分析的基础。
（1）、估量目前人力资源供给状态。
一样从职员的技术挡案中来取得目前人力资源的供给数据。
如个人情形、工作经历、培训经历、工作技术等。
（2）、人力资源的流动情形分析。
人力资源的流动有以下几种形式：
自然流失、如死亡、伤残；退休；跳槽，包括自动辞职和开除；内部变更，包括提升、降职、平调。
4、人力资源供给的预测方式。
（1）、外部人力资源供给的预测方式。
它是相对具体的组织而言。
这种预测一样是以国家的统计数字和社会总需求量来进行分析。
对企业组织来讲，主若是依照基层治理人员和领导对进入和离开单位的人员数量的估量来预测组织内部人员的供给。
从事实上来讲，外部人力资源供给预测，确实是对人力资源的需求和供给进行分析平稳，既解决数量上的平稳，又解决结构上的平稳。
（2）、内部人力资源供给的预测方式。
是组织内部通过现有人力资源的供给测算和流动情形来进行的。
为了有效预测组织内部的人力资源供给，有必要成立人力资源信息治理库，并利用网络模型，分析预测以后的人力资源供给。
目前用于内部人力资源供给预测的方式要紧有：
马尔可夫的分析预测法。
其大体思想是：
通过找出过去人事变更的规律，以此来推测以后人事应运的趋势。
要紧步骤是：
成立转换矩阵——概率不变性估量——转换矩阵的拟合——概率的利用。
三、人力资源需求分析
一、人力资源的需求
人力资源的需求包括总量需求和个量需求。
总量需求是指一个国家在某一时期或时限内对人力资源的需求总量，包括数量、结构、质量等方面；个量需求是指某一组织在某一时期或时限内对人力资源的需求量。
一样包括数量、结构、质量方面。
5：
请表达绩效考核指标确信的原那么。
答：
一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。
在绩效考核指标的拟定进程中，第一应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每一个职位被赋与战略责任，每一个员工承担各自的职位职责。
绩效治理是战略目标实施的有效工具，绩效治理指标应围绕战略目标逐层分解而不该与战略目标的实施脱节。
只有当员工尽力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。
二、绩效考核指标应突出重点。
抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。
指标之间是相关的，有时不必然要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一样操纵在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加治理的难度和降低员工中意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。
三、绩效考核指标应素养和业绩并重。
重素养，重业绩，二者不可偏废。
过于重“素养”，会令人束手束脚，过度重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、制造力的发挥，最终是无益于组织整体和社会的进展。
过于重“业绩”，又易于鼓舞人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手腕。
一套好的考核指标，必需在“业绩”和“素养”之间安排好适当的比例。
应该在突出业绩的前提下，兼顾对素养的要求。
四、绩效考核指标重在“适”字。
绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是超级个性化的。
不同行业、不同进展时期、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手腕、结果运用是各不相同的。
绩效考核指标要收到绩效，关键并非在于考核方案何等高深精准，而在意一个“适”字。
此刻的“适”，不等于以后永久“适”，必需视企业的进展，视企业的战略计划要求，适时做出相应调整，才能永久适用。
制定绩效考核指标的方式，此刻经常使用的绩效考核方式有：
量表品级评分法、目标考核法、工作标准法、关键事件法、360度评估法、评语法、强迫选择法等
6：
薪酬制度设计的大体原那么是什么?
答：
薪酬作为分派价值形式之一，设计时应当遵循按劳分派、效率优先、兼顾公平及可持续进展的原那么。
一、内部公平性 依照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，和工作性质要求的不同，在薪资上合理表现不同层级、不同职系、不同职位在企业中的价值不同。
二、外部竞争性 维持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人材加盟。
3、与绩效的相关性 薪酬必需与企业、团队和个人的绩效完成状况紧密相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地表现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。
4、鼓励性 薪酬以增强工资的鼓励性为导向，通过动态工资和奖金等鼓励性工资单元的设计激发员工工作踊跃性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同职位的员工有一样的晋级机遇。
五、可经受性 确信薪资的水平必需考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和经受能力维持一致。
人力本钱的增加幅度应低于总利润的增加幅度，同时应低于劳动生产率的增加速度。
用适当工资本钱的增加引发员工制造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续进展。
六、合法性 薪酬体系的设计应当在国家和地域相关劳动法律法规许诺的范围内进行。
7、可操作性 薪酬治理制度和薪酬结构应当尽可能浅显易懂，使得员工能够明白得设计的初衷，从而依照企业的引导标准自己的行为，达到更好的工作成效。
只有简练明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推行，同时也便于治理。
八、灵活性 企业在不同的进展时期和外界环境发生转变的情形下，应当及时对薪酬治理体系进行调整，以适应环境的转变和企业进展的要求，这就要求薪酬治理体系具有必然的灵活性。
九、适应性 薪酬治理体系应当能够表现企业自身的业务特点和企业性质、所处区域、行业的特点，并能够知足这些因素的要求。
7：
谈谈你对人力资源流动问题的熟悉。
答：
人力资源流动一样是指员工相关于人力资源市场条件的转变，在职位之间、组织之间、职业之间、产业之间和地域之间的转移。
简单地说确实是指员工离开原先的工作职位，走向新的工作职位的进程。
人力资源流动包括水平流动和垂直流动。
水平流动指员工在不同地域、不同行业、不同组织、不同部门或同一部门的不同职位之间自由流动，垂直流动指员工在组织内部的升迁。
人力资源流动的总偏向是从经济增加缓慢、收入水平低、就业机遇少的掉队地域流向经济增加迅速、收入水平高、就业机遇多的发达地域，比经济效益差、社会声望低、薪酬水平低的组织流向经济效益好、社会声望好、薪酬水平高的组织。
人的资源流动是一种客观必然的社会经济现象，要紧由以下几个缘故引发：
产业结构的转变；科学技术的进展；区域经济进展的不平稳；不同部门、不同组织间一样存在着经济、技术进展的不平稳；人力资源供给意向的转变。
人力资源流动的必然性，在我国社会经济进展的进程中取得了充分表现。
改革开放以后人力资源的流动形象较明显，主若是西部往东部、农村往城镇进展。
从全社会的角度讲，人力资源的流动有利于整个社会加倍合理地利用人力资源，实现资源的优化配置。
人力资源流动的意义，在于从全然上增进了人与事的配合和和谐，优化资源配置，令人尽其才，事得其人。
关于组织来讲，人力资源的流动有利于促使组织提高人力资源治理水平。
人材竞争是现代社会的一个重要特点，人材竞争必然带来人材流动，促使组织增强竞争力、吸引力。
关于员工来讲，人力资源流动有助于个人计划自己的职业生涯，实现自己的人一辈子价值。
员工能够在职业流动中发觉自己的爱好与潜能，形成对自身价值的准确评判，并非断丰硕自己的经历，提高自己的能力，实现自己的价值。
固然，人力资源流动也可能为社会、组织、个人带来负面阻碍，如发达地域、好的行业和地域可能显现人材多余，反者人材缺失。
8：
请你对要紧绩效考核方式进行比较。
答：
一直接排序法
直接排序法是一种相对照较的方式，主若是将员工依照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。
是一种定性评判方式。
一、作法：
将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，第一找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。
评估要素能够是整体绩效，也能够是某项特定的工作或表现绩效某个方面。
二、优势
⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工；
⑵若是依照要素细分进行评估，能够清楚的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改良；
⑶适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。
3、缺点
⑴若是需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话。
⑵严格的名次界定会给员工造成不行的印象，最好和最差比较容易确信，但中间名次是比较模糊和难以确信的，不如品级划分那样比较容易令人同意。
二对偶比较法
针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相较较来判定谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被以为“更好”的次数，依照次数的高低给员工排序。
和直接排序法类似，也是一种相对的定性评判方式。
一、优势：
因为是通过两两比较而得出的顺序，取得的评估更靠得住和有效。
二、缺点：
和直接排序法相似，仅适合人数较少的情形，且操作比较麻烦。
三强制分派法
该法是按事物“两头大、中间小”的正态散布规律，先确信好各品级在总数中所占的比例。
例如假设划分成优、良、劣三等，那么别离占总数的30%、40%和30%；假设分成优、良、中、差、劣五个品级，那么每品级别离占10%、20%、40%、20%和10%。
然后依照每人绩效的相对好坏程序，强制列入其中的必然品级。
四书面描述法
一种由评判者依照标准的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、进展潜力等，然后提出改良建议的定性评判方式。
——优势：
简单、快捷，适合人数不多，对治理要求不高的组织。
——缺点：
其评判的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管观点和写作技术有直接关系。
五关键事件法
Criticalincidents是由J.C.Flannagan在1954年进展起来的，其要紧原那么是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部份来评定其结果。
——优势：
一、研究的核心集中在职务行为上，因为行为是可观看的、可测量的；
二、通过这种职务分析能够确信行为的任何可能的利益和作用；
3、它为你向下属员工说明绩效结果提供了一些确切的事实证明；
4、它还会确保你在对下属员工的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时刻的表现；
五、保留一种动态的关键事件记录还能够使你取得一份关于下属员工是通过何种途径排除不良绩效的具体事例。
——缺点：
一、费时，需要花大量的时刻去搜集那些关键事件，并加以归纳和分类；
二、关键事件的概念是显著的对工作绩效有效或无效的事件，可是，这就遗漏了平均绩效水平。
而对工作来讲，最重要的一点确实是要描述“平均”的职务绩效。
利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因此全面的职务分析工作就不能完成。
3、关于什么是关键事件，并非在所有的领导人员那里都具有相同的概念。
4、它可能使员工过度关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧领导的“小黑本”。
六要素评定法
把被考评职位的工作内容划分为彼此独立的几个考核要素，并把每一个考核要素划分为假设干品级，且对每一个品级均用明确的概念或说明来描述达到该品级的标准，然后按此进行评估，最后再综合得出总的评判。
——优势：
因为相对标准、比较容易操作，故应用超级普遍，尤其适合作定性评估，也是其他综合评判方式的基础。
——缺点：
一是对评判品级的标准表述容易抽象和模糊，令评判者产生歧义，不同的人可能有不同的明白得，故人与人之间评定品级不同较大；二是适应于评定较高品级，主管和同事碍于情面，很少打较低品级，从而造成评判结果没有明显差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草划完，达不到有效考核成效。
七行为定位评分法（Behaviorallyanchoredratingscales,BARS），也称行为锚定品级评定法。
是基于关键事件法的一种量化评判方式，这种方式主若是成立一个行为性的评定量表，对每一个品级运用关键事件进行行为描述，因此它结合了关键事件法和品级评定法的优势。
八360度考核法
“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最先被英特尔公司提出并加以实施运用。
传统的绩效评判，要紧由被评判者的上级对其进行评判；而360度反馈评判那么由与被评判者有紧密关系的人，包括被评判者的上级、同事、下属和客户等，别离匿名对被评判者进行评判。
9：
请表达员工保障治理体系建设的原那么。
答：
普遍性原那么；公平与效率结合原那么；政事分开原那么；治理效劳社会化和法制化原那么
10：
在人力资源欠缺或多余时如何制订治理计谋？
答：
人力资源欠缺时的治理决策：
一样采取三类方式：
第一类是更好地利用现有人员，如将某些人员调到人员欠缺的工作职位上，培训某些人员将他们提拔到上述职位，员工超时工作，增加员工的劳动生产率，第二类是雇佣另外的人员，如雇佣非全时工作人员，雇佣临时的全时工作人员，招聘永久性全时工作人员，第三类是降低对人员的要求，如将工作转包给其他组织，舍弃增加生产，安装部份设备来执行由工人完成的操作。
利用组织现有人员1）提供经济上的鼓励，如增加工资和奖金2）改善员工的工作技术，使他们用较少的时刻生产出较多的产品或降低本钱3）从头设计工作程序和方式以取得更大的产出，在这方面工人往往能够提出专门好的建议和方法4）利用高效率的机械或设备组织还意义通过一些其他的方式解决这一问题，如把工作转包给其他组织，舍弃增加生产或用设备代替人工做一部份工作等，若是人员是短时间欠缺，通过工作转包也是中好的方案，在人员长期欠缺的情形下，能够采纳资金替代来解决。
人力资源剩余的治理决策：
一样采取三类方式：
第一类是永久裁员，如关闭工厂，永久性辞退，鼓舞提早退休，以消耗的方式进行缩减，第二类是将人员从头分派到有需求的工作职位，如从头培训和调动，第三类旨在减少本钱的条件下保留多余人员，如临时关闭，临时性辞退，减少工作时刻，一起分担工作，消减工资和福利。
永久性裁员人员从头配置降低劳动力本钱
11：
谈谈不同地域、不同行业产生薪酬不同的因素
答：
宏观方面看
的增加情形
微观方面看
12：
简述人力资源本钱核算及其投资决策的程序是如何的？
答：
把握现有人力资源原始资料
1）时刻花费的原始记录
2）人力资源数量变更和投资变更的原始记录
3）有关人力资源实支本钱的原始资料
4）有关人资源应付本钱的原始资料
5）人力资源打算方面的资料
对现有人力资源的分类汇总
1）按人员类别别离进行记录汇总
2）按取得本钱，开发本钱，保障本钱，重置本钱等进行分类记录
3）专门记录各类人力资源应负本钱资料
4）记录，核算人力资产总额及人力资产的折旧或摊销额
5）记录，核算人力资源
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