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国有企业组织结构和激励机制研究
国有企业组织结构和激励机制研究
——以新兴铸管（集团）有限责任公司为个案
【摘要】以新兴铸管（集团）有限责任公司为个案，本文通过描述该企业组织结构与激励机制的历史与现状，揭示了组织结构、激励机制与组织绩效的关系。
得出的主要结论包括：
组织取得良好绩效的根本原因在于抓住了成本和市场；组织结构是企业中较易调整的部分，对于一个绩效良好的企业来说，组织结构发生问题的可能性相当小；企业应该有重点地运m用激励手段，企业取得良好的绩效可以部分地取代激励机制的作用。
【关键词】组织结构；激励机制；组织绩效
第一章导论
第一节问题的提出：
国有企业改革概览
我国国有企业组织结构和激励机制的改革是国有企业改革的一部分。
在进行具体问题的探讨之前，有必要将国有企业改革的整个历程作一个简要的说明。
一、改革前的国有企业
1985年，日本东京大学的小宫隆太郎教授曾经对中国当时国有企业的状况作出了如下判断：
“我的印象是，中国不存在企业，或者几乎不存在企业。
”从某种意义上说，这是我国当时国有企业的真实写照。
时至1985年，我国的国有企业改革已然进行了七年之久，但在企业的性质上依然没有离开传统的模式。
总的来说，传统的国有企业一共包括三个明显的特点：
一是国有企业“不知道自己将要生产什么，生产多少，怎样生产和为谁生产，因为这些都不取决于企业自己的偏好，而是取决于政府的指令性计划安排。
”
二是国有企业都有一定的行政级别，有着不同行政级别的企业又分别隶属于各级行政机关，企业中的厂长、经理都有干部身份，干部的级别与企业的级别相对应。
三是国有企业承担了大量的社会保障和社会管理职能，“企业对职工承担了近乎无限的责任，而职工则全面地依赖于企业。
”
兼生产单位、行政单位、社区单位于一身的国有企业并不具有现代企业的性质。
根据科斯的表述，“企业的显著标志是，它是价格机制的替代物”，即企业是取代市场发挥资源配置功能的一个经济组织。
既然企业要发挥资源配置的功能，它就应当具备发挥这种功能的各项权利，而不仅仅是生产的义务。
如生产经营的独立决策权、劳动人事权、资产处置权等。
但这些权利不在传统的国有企业手中，而错位在政府机关手中。
高海燕在《中国经济发展与公有制的变革及演化》一书中曾对国有企业的制度特征有过很精彩的阐述：
关于传统国有企业制度的特征，需要在计划经济的总体背景下加以观察。
在这一背景下所看到的基本框架是，作为全民所有制代表的政府这样一种等级组织，直接管理着许许多多国有企业这样的等级组织，从而形成了一个覆盖全社会的特别巨大的等级组织。
企业虽然有技术上的边界，但没有真正的经济意义上的边界。
企业的厂长、经理既是企业这种等级组织的领导人，又是政府这个更大的等级组织中的成员，对此极形象的说明是企业经理和政府官员的经常换位，整个社会生产被作为一个大工厂来管理，中央是这个大工厂的管理总部，企业则是其中的车间或班组。
二、国有企业的改革历程
一般认为，国有企业改革自1978年开始，其经历了五个阶段：
一、1978-1982年，简单的放权让利阶段。
1978年起，企业管理体制改革的试点逐步展开；1979年，国务院颁布了《关于扩大国营工业企业经营管理自主权的若干规定》，为放权让利的开始。
此后的举措还有“扩权十条”的颁布和“经济责任制”的推行。
二、1983-1986年，实行“利改税”和增强企业活力阶段。
“利改税”共分两步，第一步是对国有企业上缴利润实行税利并存的收缴制度；第二步是由税利并存完全过度到以税代利。
三、1987-1992年，全面推行承包经营责任制阶段。
1987年4月，国务院作出了在全国普遍推广承包制度的决定，企业的经营方式开始变革。
1988年，《全民所有制小型工业企业租赁经营暂行条例》颁布，1989年，税利分流开始实施试点，股份制试点也在逐步展开。
四、1992-1997年，建立现代企业制度的试验和“抓大放小”、国有经济战略性重组阶段。
这一阶段主要是贯彻落实《企业法》和《全民所有制工业企业转换经营机制条例》。
1992年，《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》确立建立现代企业制度，1996年，《中华人民共和国国民经济和社会发展“九五”计划和2010年远景目标纲要》中，提出了抓大放小，战略性重组的思路。
五、1998年以来的“债转股”阶段。
这主要针对国有企业的高负债率和低偿债能力而提出。
经过二十几年的改革，市场机制逐步完善，国企基本从“行政单位”的身份特征中分离，成为相对独立的经济实体，面对市场进行生产和经营使得国有企业始具有企业的性质。
企业全面打造其自身竞争力，一方面需要抓住市场，另一方面也需要完善自身的管理。
企业的组织机构和激励机制无疑是其完善自身管理的重要方面。
第二节问题的研究现状：
组织理论与激励理论
企业作为一个实体，其所处的环境包括内部环境和外部环境两大类，企业的组织结构与员工的激励机制属于企业内部环境的范畴。
组织结构与员工激励的问题兼具理论性和实践性两个特点，一方面它是实践基础上的抽象，不完全等同于实践；另一方面，其理论的出发点和落脚点都是实践。
因此，国内对该方面的研究也是循着两个方向进行的，其一是针对企业组织的一般情况进行组织理论和激励理论的研究，其二是专门针对我国国有企业现状而进行的组织结构与激励机制缺陷及对策的研究。
一、针对企业组织一般情况的组织理论和激励理论
（一）组织理论
关于组织理论的最早研究是从国外开始的，我国学者孙彤曾对组织理论的发展历程做了较为完善的梳理。
根据她的观点，组织理论经历了“传统的、行为的和现代的三种理论”。
其中传统组织结构理论侧重于对静态组织的研究，注重组织的经济效率，把组织看成是由合法权威进行控制的制度化的体系，重视工作和制度，忽视人，特别是人的社会心理需求，代表人物包括韦伯、泰勒、法约尔、穆尼和雷利；行为组织结构理论偏重于对动态组织的研究，认为组织是一种心理的、社会的系统，重视组织结构中人的心理反应对组织结构的影响，代表人物主要有梅奥、马斯洛等；现代组织结构理论则侧重于对组织与社会环境之间相互关系的研究，把组织看成一个开放的系统，提出权变的观念，代表人物有巴纳德、西蒙、钱德勒、劳伦斯、洛希、维克和马奇等。
以上的分析大致归纳了组织结构理论的分类及其发展历程，不难发现，上述分类把组织结构作为一个有机体来看待，赋予了它一个相当宽泛的定义。
然而，从狭义上更准确地理解这一概念，组织结构只包括组织的框架体系，即组织内各个构成部分及其相互关系的结构模式。
从后一个角度讲，组织结构理论即对组织结构类型的划分。
在这一方面，钱德勒、威廉姆森等人都从不同的维度对此做出贡献。
但是，由于组织形式的有限性，对它的研究除了描述以外并无太大的理论意义。
一般认为，狭义的组织结构主要包括直线结构、职能结构、直线职能式结构、事业部制结构、矩阵制结构以及随着信息技术的发展而兴起的网络结构和虚拟结构。
（二）激励理论
有关激励理论的研究较之组织理论的发展简单得多，孙彤在《组织行为学》一书中对激励理论进行了较为系统的梳理。
他把激励模式分为内容型、过程型及行为改造型三种加以论述，并以以下图表描述其发展过程：
科学管理
（工资奖励）
人群关系勒温·托尔曼
（经济、安全条件）（期望的事情）
马斯洛弗鲁姆
（需要层次）（效价/期望）
赫兹伯格波特·劳勒费斯廷格·霍曼斯海德
（双因素）（绩效、满足）（认识失调/交换）（认识评价/自我感知）
阿德福劳勒亚当斯凯利·罗特
（ERG模式）（期望的事物）（公平论）（归因/控制）
过程模式
内容模式
图1-1激励理论发展过程
二、针对我国国有企业的组织结构与激励机制研究
（一）组织结构
我国有关国有企业组织结构的研究是在国企改革的大背景下进行的，因而具有理论和实践的双重意义。
官方和学界不断寻求理论的突破，进而指导国企改革的实践。
在国企改革开始的早期阶段，培育健康、完善的市场体系是工作的重点，因此，对于国有企业改革的研究，眼光过多地局限于宏观经济政策，注重整合国家和作为整体的国有企业之间的权利关系，殊少涉及作为单个企业本身如何改进其组织结构。
首次涉及单个企业的改革问题，是在1993年11月《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》中提出的建立现代企业制度，此后在1997年9月十五大的报告中被表述为“按照‘产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学’的要求，对国有大中型企业实行规范的公司制改革，使企业成为适应市场的法人实体和竞争主体。
”
在建立现代企业制度的大背景下，学界出现了许多反映该方面主题的论文，讨论的焦点主要集中于三个方面：
一是揭露传统国有企业治理结构中存在的种种问题，二是为如何建立现代企业制度出谋划策，三是通过对组织结构变革的描述与分析来评判改革的得失。
（二）激励机制
与组织结构的研究相比，对国有企业激励机制的研究就明显具有非官方的色彩，而且企业激励机制的研究一开始就是以微观经济主体——企业本身为研究对象的。
从研究的对象来看，最早有关激励的研究，其对象是个体的人，后来才扩展到研究不同组织中的激励机制，其对象不仅仅局限于企业，而是包括政府、企业在内的各种组织。
从研究的发展过程来看，早期的研究主要局限于对西方激励理论的评介，后来才涉及到激励理论的应用问题，即一个组织应该如何激励其员工更好地工作。
从研究的问题来看，其焦点主要集中于几个方面：
一是单纯的理论研究，介绍和评价有关企业激励的各种理论；二是研究对国有企业整体如何进行激励，这实际上是研究市场作用的问题；三是研究对企业家如何进行激励，这实际上涉及政府与国有企业经营者的关系问题；四是研究如何对企业内部的职工进行激励，这实际上是研究企业管理者与普通职工的关系问题，也就是本篇文章要讨论的角度。
第三节研究对象及其价值：
新兴铸管有限责任公司的基本情况
本研究所选取的对象是国有企业的个案——新兴铸管（集团）有限责任公司。
该企业前身为中国人民解放军第二六七二工程指挥部，1984年起划归总后勤部管理。
1986年正式纳入全军企业化工厂序列，被授予“中国人民解放军第二六七二工厂”代号。
1989年，该厂跻身于全国500家最大工业企业行列，1990年被定为大型一类企业。
1996年作为国家首批建立现代企业制度的试点单位，经国家经贸委和总后勤部批准，改制为国有独资新兴铸管（集团）有限责任公司。
1997年，经总后勤部批准，该公司以部分存量资产折股，采取募集形式筹建“新兴铸管股份有限公司”，同年6月，“新兴铸管”股票在深圳交易所上市。
2000年，中央军委做出了“总后军需企业可按现有集团形式整体移交，由中央管理”的决定，总后勤部所属的40多个军需企业和直接为企业服务的15个事业单位授权新兴铸管（集团）有限责任公司经营。
脱离部队后，该企业交由中央直接管理。
从该企业的经营现状来看，其在国有企业普遍亏损的大环境下仍保持着利润逐年上升的势头；从企业的历史来看，其经历了由十年九亏到突破困境再到健康发展的三个阶段；从组织机构的沿革来看，其经历了由军队编制到企业编制，由公司制到股份制的四次变革；从企业的规模来看，其经历了自身由小到大，并逐步展开兼并和走向联合的发展过程；从外部环境来看，其也完整地经历了自1978年放权让利开始的所有由中央创造的有关国企改革的政策环境。
这使得该企业不仅具有相当的典型性，而且由于其良好的经济效益，对其进行研究就更有现实意义。
第二章企业的组织结构
第一节组织结构的涵义
组织结构是组织行为学的研究对象之一。
组织行为学对组织结构的研究并不局限于企业组织，而是研究包括政府组织、事业单位组织在内的一般意义上的组织。
它研究的主要问题是在不同的组织性质、组织规模、组织环境的条件下，一个组织选取什么样的结构安排才更有利于组织自身的发展。
和社会科学中其它概念不同，组织结构的概念从一开始就是明确的，不存在根本意义上的分歧，只存在细微的差别。
以下给出组织结构的若干定义：
一、企业的组织结构是指在协同工作、实现企业目标的过程中，联结企业成员等的方式以及这种方式所构成的形态。
二、组织结构是指一个组织内部的运行及其活动的正式排列。
组织结构可使公司达到三个相互关联的目标：
第一，组织结构确定了公司内部职权和责任的界限；第二，组织结构帮助疏导公司内部的信息系统；第三，组织结构帮助将各个不同员工的工作活动融合在一起。
三、我们可以把结构看作是一个组织内各构成部分或各个部分间所确立的关系的形式。
在复杂的组织中，结构首先是由组织的主要构成部分或分系统的设计决定的，然后才决定于所建立的各分系统间关系的形式。
正式结构的定义常常被人们确定为：
1.正式关系与职责的形式——组织图加职位说明或职位指南
2.向组织各个部门或个人分派任务和各种活动的方式（差异化）
3.协调各个分离的活动和任务的方式（一体化）
4.组织中权力、地位和等级关系（职权系统）
5.指导组织中人们的活动和关系的经过计划的正式的政策、程序和控制方法（行政管理系统）
四、组织结构是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。
在设计适当的组织结构时管理者需要回答六个关键问题：
关键问题
答案提供
1.把任务分解成各自独立的工作应细化到什么程度？
工作专门化
2.对工作进行分组的基础是什么？
部门化
3.员工个人和工作群体向谁汇报工作？
命令链
4.一位管理者可以有效地指导多少个员工？
控制跨度
5.决策权应该放在哪一级？
集权与分权
6.应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？
正规化
表2-1管理者需要回答六个关键问题
从定义中可以清楚地看到，组织结构包含了两个较大的层次：
一是构成一个组织的各个部分，二是各个部分之间的相互关系。
在第一个层次中，涉及组织的工作专门化（分工）、部门化、正规化（职位说明）等方面内容；而第二个层次则涉及组织的命令链、集权与分权、控制幅度等问题。
第二节研究的主要问题及方法
本文选取新兴铸管有限责任公司为个案，研究国有企业的组织结构。
在以后各部分的讨论中，我们将试图揭示如下问题：
一、该国有企业组织结构演变的历程；
二、该国有企业组织结构的特点；
三、该国有企业组织结构状况与组织绩效的关系。
讨论所依据的事实性材料，一方面来源于笔者2003年1月对该企业部分领导进行访谈的记录，一方面来源于企业提供的两本志书。
讨论过程中将采取描述事实与理论分析相结合的方法，力求真实、客观地展现企业组织结构的全貌。
第三节企业组织结构的历史演变
新兴铸管有限责任公司至2003年止，共经历了四种较有代表性的组织形态，其间经历了三次较大的调整。
企业组织结构调整的动力是多方面的。
总的来说，一方面表现为由外部（主要是政策）推动的被动调整，；另一方面表现为由内部推动的主动调整。
对于第一种调整形式，主要表现为落实政策的过程，而对于第二种调整形式，除了企业本身运作之外，早期还存在着与政策相一致的顾虑。
一、建厂初期的军队编制及党委领导下的首长分工负责制
新兴铸管有限责任公司前身为中国人民解放军二六七二工程指挥部，由铁道兵总后勤部筹措建立。
起初建厂时沿用了军队编制，具体情况如下图所示：
指挥部
后勤组
政工组
生产指挥组
二营（焦化）
四营（矿山营）
三营（烧结、炼轧）
一营（炼铁）
机修连
动力连
铁运连
汽车连
机械连
连
连
连
连
（车间）
工段
工段
工段
工段
图2-11972年企业组织结构图
由图表可以看出，该厂建立初期的组织结构是较典型的直线职能式结构。
从直线部门来看，权力层次包括指挥部、营、连、工段四层；从职能部门来看，生产指挥组、政工组、后勤组直接挂靠在指挥部之下，每一个营内也有相应的职能部门，直接对指挥部下的三个职能部门负责。
建厂初期，职能部门的设立还相对简单，只有粗线条的分工。
1974年，指挥部的组织结构进行了变动，由军队编制向工厂编制转化：
指挥部
机械动力科
行政科
组织科
宣传科
劳资科
供销科
财务科
生产科
指挥部办公室
铁运队
铁矿分厂
水泥分厂
机修动力
汽运队
焦化分厂
炼轧分厂
炼铁分厂
车间
车间
车间
车间
车间
车间
工段
工段
工段
工段
工段
工段
图2-21974年企业组织结构图
这一年的机构调整，职能部门的分工进一步细化，但从组织的层次来看并没有变化。
1977年，指挥部下属职能部门由8科1室变为14个部、科（室），实际上还是在细化职能部门的分工。
从这一阶段机构变动的特点来看，指挥部直接面对的下属机构越来越多，机关层次（职能部门）不断膨胀，而对各个分厂（直线部门）却缺乏必要的监督和领导。
二、党委领导下的厂长负责制
1982年，全国开始对国有企业进行整顿，该厂又对77年以来确立的组织结构进行了较大规模的调整。
调整后的组织结构如下图所示：
指挥部
总调度长
总机械动力师
总会计师
总经济师
总工程师
铁矿分厂
炼铁分厂
焦化分厂
炼钢分厂
轧钢分厂
机修分厂
动力分厂
水泥分厂
汽车队
铁运队
工段
工段
工段
工段
工段
工段
工段
工段
图2-31982年企业组织结构图
这次机构调整设立了“四师一总”，将过去机关的33个科室调整为14个处室，分归各总师直接领导，在管理层次上也由四层转变为总厂、分厂、工段三层，撤消了车间，各个分厂也各自整顿了职能部门，向指挥部下属机关各职能部门负责。
针对从前企业机关膨胀的现象，这次调整精简压缩了非生产人员，并缩小了纵向管理层次。
通过“四师一总”的设立，为大胆启用懂经济、懂生产技术的优秀人才打开了渠道。
三、厂长（经理）负责制
1992年，工厂以“突出决策层，充实执行层，强化专业管理职能，力求精简、高效”为目标对企业的组织结构进行了又一次调整：
总经理
副总经理
生产部
技术监督部
经营部
物资部
财务部
行政管理委员会
工会办公室
厂长办公室
政治部
建设部
策划部
劳动人事部
建设分厂
汽运队
铁运队
计控分厂
动力分厂
水泥分厂
轧钢分厂
炼钢分厂
炼铁分厂
焦化分厂
烧结分厂
图2-41992年企业组织结构图
这次改革撤消了“总师”，由副总分工负责各项工作；改以前工厂、分厂、工段三级管理为工厂、分厂二级管理。
工厂实行专业集中管理服务到基层，分厂实行厂长领导下的作业长负责制。
工段仍存在，但为直接生产单位，不设专职的党支部书记。
机关实行专业归口和职能部门综合化，取消各部门的科级行政编制，成立9部2室1委。
四、股份制改革后事业部制的确立
2001年，在股份制改造完成后，企业又进行了机构调整，建立了事业部制，其组织结构如下图所示：
股东大会
董事会
监视会
董事会秘书
总经理
副总经理
综合办公室
贸易部
计划财务部
采购部
质量监督部
总调度室
人力资源部
工程管理部
信息中心
自动化部
武汲炼铁部
运输部
格板部
建设部
动力部
轧钢部
炼钢部
炼铁部
焦化部
烧结部
图2-52001年企业组织结构图
这次改革进一步缩减了行政管理职能，各个职能部门分工更加明确。
各事业部不设机关，实行部长领导下的工程师负责制。
需要说明的是，这里的“事业部”与“产供销”一条龙式的事业部又有不同。
事业部的设立使分厂从纯生产型的实体转化为自主管理的实体。
过去机关负责的质量、生产、设备、能源、安全、环保六大体系由事业部自己管理，而采购、研发还由机关组织。
事业部负责生产、销售及部分市场调研工作。
五、企业的老三会与新三会
在企业股份制建立起来以后，企业的股东大会、董事会、监视会作为企业的新三会行使企业的决策与监督职能。
由于在现代企业制度建立的过程中，新、老三会的关系为许多学者所关注，因而有必要将该企业“三会”的情况作一简要说明。
事实上，新三会与老三会之间并非取代关系，新三会建立起来之后，老三会仍然存在并行使它的职能；新、老三会之间也并不存在冲突。
在新三会产生很早以前，企业由党委领导下的厂长经理负责制向厂长经理负责制过渡，党委已经逐渐退出了企业的领导与决策领域，而把工作重心转向宣传与思想政治教育工作，并通过各个党员的模范带头作用，保证生产的高效、顺利进行。
在企业任用各级负责人时，党员身份也不再作为考虑的主要因素。
一般而言，在准备提拔一个非党员任领导职务时，会尽快将其发展成党员。
工会与职代会作为职工利益的代表，其作用从创立初期至今变化均不大。
工会主席由工厂领导任命，实际上由表达工人意志的机构转变为抚慰工人的机构，代表工厂协调劳资的紧张关系，定期组织活动丰富工人的精神文化生活。
职代会由工人代表组成，由于来源于普通工人，因而较之工会更能尖锐地反映问题。
但是，职代会开会的次数有限，由于工人的能力或兴趣等原因，企业提交职代会讨论的一些战略决策一般都会获得通过。
职代会只在一些无碍大局的问题上会和企业领导层发生冲突，如开除工人，对于劳资关系、工人待遇等一些敏感的问题，如遇到职代会不能通过的情况，企业会给职工代表做思想工作或干脆搁置一段时间再说。
老三会的作用实际上在新三会形成之前就被压缩到一个很小的空间中去了，尽管现在企业仍在强调更好地发挥党委、工会及职代会的作用，但起到的实际效果是很小的。
第四节企业组织结构及其演变的特点分析
企业的组织结构固然具有相当程度的稳定性，但换一个角度看，它却是企业中可控性较强，容易进行调整的部分。
无论是计划经济体制下顺应行政命令进行的调整，还是在试场经济条件下为打造企业竞争力而进行的自发调整，只要决定一经做出，说动就可以动。
尽管在调整的过程中可能遇到既得利益者的反对，但困难是不难克服的。
这种调整较之产品结构的调整来说要容易的多。
更重要的是，企业组织结构的调整并非一个“摸着石头过河”的探索过程，而是有国内外大量成功企业的案例可供借鉴。
因此，在今天开放的市场环境下，一个善于学习探索，并有较好效益的企业，在组织结构上出现较大问题的可能性是微乎其微的，如果它的组织结构有别于人们通常意义上所认识的具有效率的组织结构，至少也会适应该企业的特殊情况，从而在某些方面具有其他形式的组织结构无法达到的优势。
当然，上述假设还需要经过严格的证明。
证明赖以展开的事实基础除了上一节中所描绘的组织结构演变的大体状况外，还需要大量有关方面更细节的事实的支撑。
笔者所占有的材料不可能涵盖细节的全部。
仍需指出的是，即便对该企业的了解达到了透彻的程度，并可以依赖既有的材料证明这一假设的正确性，仅以一个企业作为论证的根据，它的说服力也是有限的。
下面试图结合该企业的组织结构特点和演变历程论证该假设。
一、假设之条件
该假设的三个条件，即开放的市场环境，一个善于学习探索，有较好效益的企业是新兴铸管公司所面临的实际情况。
对于第一个条件，可以说，在改革开放以来，我国一直在致力于培育统一、开放的市场经济体系。
90年代初期，市场经济体制已经基本建立起来。
对于第三个条件，虽然该企业建立初期曾经经历过一段十年九亏的艰难历程，从1972年到1982年，企业的利润均为负值，而从1983年以来，企业的利润逐年攀升，1985年企业首次赢利2133万元，到1999年利润已达26747万元。
对于第二个条件，即一个“善于学习和探索”的企业，还需要进行一定的说明。
通常的习惯是，在讨论问题之前，首先应该对“善于学习和探索”这一名词进行一个细化的、可操作的说明。
根据通常的理解，它起码应该包括三种涵义：
第一，企业应该进行不止一次，或者说基本不间断的学习；第二，这种学习应该是主动的而不是被动的；第三，这种学习应该是有效果的。
新兴铸管公司基本上符合了以上三个条件。
这可以通过一些事例来说
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