企业财务管理霍振先.docx
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企业财务管理霍振先
企业财务管理
主讲老师:
霍振先教授
第一节财务管理基础知识简介
一、总经理要了解真正的财务与会计?
(一)什么是财务?
财务就是使资本增值的决策活动。
决策活动包括:
投资、融资、经营、分配。
决策方式包括:
预测、决策、计划、控制、分析(评价)。
(二)什么是会计?
会计就是提供财务信息的管理活动。
会计的基本分类:
对外提供的财务信息——法定会计;
对内提供的财务信息——管理会计。
(三)财务与会计的根本区别是什么?
1、关注的重点不同:
2、面向的时间不同:
财务——现金流财务——向前看(未来)
法定会计——利润法定会计——向后看(过去)
管理会计——成本管理会计——前后看(未来及过去)
二、财务管理的两个“抓手”
(一)盈利(赚钱)
1、连续盈利(便于预测未来)
2、盈利水平不低于行业平均水平(看净资产收益率ROE)
3、要有现金流(经营活动)
4、要考虑资本成本,追求经济增加值EVA(最简单的算法EVA=净利润-净资产*资本成本率)
(二)风险
1、风险:
发生损失的可能性(风险=发生损失*发生概率)
2、关注几个重要风险(企业内部)
(1)战略风险(方向);
(2)法律风险(财税);(3)经营风险(固定成本:
成本在前,收入在后);(4)偿债风险(利息支出:
利息率);(5)其他风险
3、规避风险的基本方法
(1)条件:
发生损失大、且发生概率大→回避
(2)条件:
发生损失小、且发生概率大→降低概率(制度、流程、规则等控制)
(3)条件:
发生损失小、且发生概率小→承受(因素:
心理、实力、经验、知识、年龄等)
(4)条件:
发生损失大、且发生概率小→转移(如买保险)
三、财务管理的目标是什么?
(一)短期目标:
经济利润最大化(确保现金流正常运转)
(二)长期目标(终极目标):
企业价值最大化
1、市盈率法(PE):
主要适用于轻资产公司(投入较小)
企业价值=净利润*市盈率
基本市盈率=1/社会平均ROE
2、市净率法:
主要适用于重资产公司
企业价值=净资产*市净率
基本市净率=企业ROE/社会平均ROE
3、企业价值最大化的相关因素:
(1)发展;
(2)ROE持续高于行业平均数;(3)企业规避风险能力强;(4)无形资产(创新、团队、品牌、盈利模式、销售网络、人脉关系等)
四、非财务人员的会计基础知识简介
(一)了解两个名词
1、权责发生制(应收应付制)
2、收付实现制(现金收付制)
(二)了解企业的三大活动(针对现金流)
1、经营活动;2、投资活动(对内固定资产投资、对外股权投资);3、筹资活动。
三大活动的关系:
经营活动是企业发展的基础,投融资活动是企业发展的助推器。
第二节财务诊断与预警
一、了解三张报表的核心内容
(一)资产负债表
1、时点报表——“照片”,如日期2013年12月31日
2、反映的是财务状况(包括资产、负债、所有者权益)——“家底”
3、报表的理论依据:
资产=负债+所有者权益
4、资产包括的内容:
(1)流动资产:
货币资金、应收账款、存货等
(2)非流动资产:
长期股权投资、固定资产、无形资产(能以金钱衡量的)
5、负债包括的内容:
(1)流动负债:
短期借款、应付账款、预付账款、应付职工薪酬、应交税费
(2)非流动负债:
长期借款、应付债券、长期应付款等
6、所有者权益包括的内容:
(1)实收资本(股本)
(2)资本公积(主要是指资本溢价或股本溢价)
(3)盈余公积(包括法定盈余公积和任意盈余公积。
法定盈余公积按规定税后利润的10%计提;任意盈余公积的提取比例由公司的股东大会决定。
)
(4)未分配利润
7、从资产负债表看到的其他内容:
(1)公司战略:
长期股权投资(对外扩张/收缩)、固定资产(对内扩张/收缩)
(2)财务竞争力:
应收账款与应付账款比较(应付账款大于应收账款为有实力)、应收账款与销售率横向比较(销售率增长率大于应收账款增长率为合理)
(3)财务结构(看风险)
非流动资产占总资产的比重(越大越危险)
不良资产占总资产的比重(越大越危险)
流动资产与流动负债的比重(流动比率,与同业比较)
负债总额与总资产的比重(资产负债率,看行业)
(4)共同比分析法(把绝对值变成相对数,看百分比)
即每项要素占总资产的比例,年末数与年初数比较,看差异
PS:
1、现金1=库存现金;现金2=现金1+银行存款=货币资金;现金3=现金2+交易性金融资产(如股票);现金4=现金3+应收票据(如银行汇票)
2、应收账款管理:
赊给谁、赊多少、赊多久
(二)利润表
1、时期报表——“录像”,如时间2013年12月
2、反映的是经营成果(收入、费用、利润),经理人的成绩单(最低及格线:
净利润=资本成本,即EVA=0,资本成本看净资产的成本,可假设为10%)
3、利润的计算过程
营业收入(未扣增值税)
-营业成本
=毛利
-营业税金及附加(主要是营业税、消费税等,不含增值税)
-销售费用
-管理费用
-财务费用(如银行利息)
-资产减值损失(资产账面价值减记的金额为资产减值损失)
+公允价值变动收益
+投资收益
=营业利润
+营业外收入
-营业外支出(违约金、滞纳金、罚款等)
=利润总额(也叫税前利润)
-所得税费用
=净利润
PS:
增值税反映在资产负债表的应交税金科目,不在利润表反映。
4、从利润表中看到的其他内容
(1)两个重要指标
毛利率=毛利/营业收入*100%
三项费用率=(销售费用+管理费用+财务费用)/营业收入*100%
(2)共同比分析法
即将各项数据/营业收入进行对比,如2013年与2012年比较
(3)企业竞争力(同行业)
研发费用占营业收入的比重
培训费用占营业收入的比重
主营业务收入占营业收入的比重
非经常利润(主要指公允价值变动收益、投资收益、营业外收支净额)占利润总额的比重——越大越差
市场行为收入占总收入的比重
新产品收入占总收入的比重
(三)现金流量表
1、经营活动现金流量
(1)现金流入量
(2)现金流出量
(3)现金净流量——“造血功能”
2、投资活动现金流量
(1)现金流入量(会有原因,要分析好坏)
(2)现金流出量
(3)现金净流量——“放血工功能”(如巨人大厦的失败)
3、筹资活动现金流量
(1)现金流入量(主要指银行融资、股东增资)
(2)现金流出量(还银行利息)
(3)现金净流量——“输血功能”
4、三个功能的关系:
(1)造血功能>=净利润(净利润>0)
(2)造血功能+输血功能>=放血功能
(3)净利润现金含量=造血功能/净利润*100%(越大越好,炒股关注现金含量、ROE、收入增长率)
二、了解企业常见的几种病(对企业进行全身体检)
(一)“贫血症”:
1、流动比率=流动资产/流动负债
2、速动比率=(流动资产-存货)/流动负债
(二)“消化不良症”
总资产周转率(次数)=营业收入/总资产
(三)“高(低)血压”
资产负债率=负债/总资产(40%-60%)
(四)“综合症”
净资产收益率ROE=净利润/净资产
(五)为企业开几个处方
1、对ROE进行分解:
ROE=
(1)*
(2)*(3)
(1)营业净利率=净利润/营业收入
(2)总资产周转率=营业收入/总资产
(3)权益乘数=总资产/净资产(权益乘数较大,表明企业负债较多,导致企业财务杠杆率较高,财务风险较大)
2、提高毛利率
3、降低管理费用率、销售费用率
4、提高设备的利用率
5、加强货款的回收,提高回款率
6、合理利用财务杠杆(权益乘数),有效控制财务风险
7、与银行等金融单位进行有效沟通及合作
第三节做好预算工作
一、预算管理概述
(一)如何理解预算
1、企业对内是计划经济,对外是市场经济。
预算是企业内部计划经济的需要。
2、预算是利用企业现有资源进行最佳的资源配置,(资源:
人、财、物、信息、时间等)最佳目标是最少的投入,最大的产出。
3、预算是对企业内部经营管理者责任、权利、利益的科学分配。
4、预算是战略目标的分解(是战略目标落地工具)
5、预算是授权管理的需要。
(监督、制度、奖惩、控制)
6、预算是绩效考核的基础。
7、预算是企业沟通协调的主要平台。
(目标要达成一致,上下通晓目标的过程)
8、预算是数字化的计划。
(数字是目标,要有依据;计划是方案,要有方法和措施)
9、预算是花钱原则的需要。
(刚性原则:
先算账后花钱,谁花钱谁算账,层层审批;秉性原则:
提取预算外准备金5%-10%)
10、预算是对未来企业经营管理活动的彩排。
(二)预算管理的循环
(三)预算目标的确定
1、预算目标来源于企业战略目标(结合过去发生数据及目前市场变化趋势),任何目标的确定都要有预先的方法和措施支撑。
2、预算目标的基本观念
(1)预算目标是企业经营管理的底线目标
(2)预算目标的难度(80%比较容易完成,20%比较有挑战)
(3)反对脱离现实的目标(目标要与内部资源匹配)
3、预算目标的基本内容
(1)业务预算(销售预算、生产预算、成本费用预算等)
(2)资本预算(主要是指长期资产的投入预算)
(3)现金预算(最重要)
4、预算目标的基本规律(企业的不同发展阶段,预算目标的核心不同)
(1)初创期——以资本预算目标为核心(先找替代品,能二手不买一手,能租赁的租赁,减少固定成本)
(2)发展期——以销售预算目标为核心
(3)成熟期——以成本费用预算目标为核心
(4)衰退期(战略转型期)——以现金预算目标为核心
二、预算编制程序
1、下达目标(老板负责,这个是最难的)
2、编制上报(预算管理委员会,财务部组织各部门完成)
3、审查平衡(财务部负责)
4、审议批准
5、公布执行
三、预算编制的具体步骤
(一)进行销售预测,编制销售预算。
销售预算分解:
人员、地域、品种、时间(至少按季)
(二)编制成本费用预算
1、车间要有定额
2、科室要有费用标准(主要包括:
工资、办公费、业务招待费、差旅费、会议费、审计费、培训费、车辆使用费等)
(三)编制预算损益表
建议编两个利润表:
一个是法定会计的利润表、一个是管理会计的利润表。
管理会计利润表大概模型:
营业收入
-变动成本
=贡献收益
-固定成本
=息释利润
-财务费用
=利润总额
-所得税
=净利润
(四)现金预算(包括经营活动、投资活动、筹资活动)
(五)编制预计资产负债表
四、预算执行的注意事项
1、企业预算一经批复下达,各预算执行单位就必须认真组织实施,将预算指标层层分解,从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节各岗位,形成全方位的预算执行责任体系。
2、企业应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据,将年度预算细分为月份和季度预算,以分期预算控制确保年度预算目标的实施。
3、企业应当强化现金流量的预算管理,按时组织预算资金的收入,严格控制预算资金的支付,调节资金收付平衡,控制支付风险。
对于预算内的资金拨付,按照授权审批程序执行。
对于预算外的项目支出,应当按预算管理制度规范支付程序。
对于无合同、无凭证、无手续的项目支出,不予支付。
4、企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算,努力完成利润指标。
5、企业应当建立预算报告制度,要求各预算执行单位定期报告预算的执行情况。
6、企业财务管理部门应当利用财务报表监控预算的执行情况,及时向预算执行单位、企业预算委员会以至董事会或经理办公会提供预算的执行进度、执行差异及其对企业预算的影响等财务信息,促进企业完成预算目标。
7、层层签订预算目标责任书,这是企业经营者的第二合同,合同明确甲乙双方的责、权、利。
(签订至中层干部的主管即可)
8、划小核算单位(投资中心、利润中心、成本费用中心等)
9、提高组织的时间管理。
(重点是领导的时间管理很重要)
10、及时的信息反馈。
预算的完成程度—报表(日报、旬报)—天天纠编—会议解决。
PS:
时间管理:
1、重要(与目标相关)
2、紧急(与计划相关)
3、A不超过30%,B不超过70%
4、领导永远做重要不紧急的事。
五、变化中的恒定:
预算调整规则
1、预算调整的条件
(1)市场需求发生变化,应该相应调整预算。
(2)企业内部资源发生变化,应该相应调整生产经营预算,并适当调整预算目标责任。
(3)增补临时预算。
(4)外部市场环境发生重大变化,应该调整预算,同时相应调整目标责任。
2、预算调整的程序
(1)预算调整的申请;
(2)预算调整的审议;(3)预算调整的批准。
六、预算考评:
业绩评估的基点
1、预算考评的基本原则
(1)可控性原则。
(2)风险与收益对等原则。
(3)总体优化原则。
(4)分级考评原则。
(5)公平、公开原则。
2、预算考评通常按照下列基本步骤进行:
(1)收集资料。
(2)比较实际与目标,确定差异。
(3)分析差异原因,结合奖惩制度规定,兑现奖惩。
七、总结
1、剧本——财务部负责
(1)起草预算管理制度
(2)年度预算管理实施细则(主要是预算编制:
纳入预算的范围、预算编制的基本原则、统一制定预算表格、对预算表格进行填写说明)
2、导演——总经理
3、演员——全体员工
第四节有效实施财务成本控制
一、成本的基本分类
(一)了解两个名词
1、成本(广义):
资源的耗费
2、控制:
为完成目标而采取的措施
(二)成本的基本分类
1、开源性成本与节流性成本
2、固定成本与变动成本
3、必要成本与非必要成本(有没有增值)
4、显性成本与隐性成本(隐性成本是未来潜在的成本;被放弃的潜在收益-机会成本,隐性成本可以是最大的!
)
二、成本控制的原则
1、全面成本控制的原则;
2、讲求效益的原则;
3、目标管理与责任落实的原则;
4、奖励原则;
5、例外管理原则。
(例外就是特殊的事,意外的事,制度以外的事,预算以外的事,重大差异等非常规事项。
要把例外转为例内的事)
三、功能成本管理模式(性价比)
1、设计研发(降低产品成本)
2、采购成本:
替代(不影响功能);
要考虑使用周期(产品与配件的使用周期尽量保持一致);
要考虑采购半径(尽量周边采购)
3、人力成本(不考虑裁员减薪前提下):
提高劳动生产率;
招聘具有潜质的基层人才;
对潜在人才进行培训(公司发展战略、职业生涯规划、职业技能);
慎重增加每一位管理者。
四、目标成本管理模式
1、目标成本=目标收入-目标利润
2、目标成本的零机制:
零缺陷;
零管理层(扁平化);
零存货;
零失误。
五、战略成本管理模式
1、战略成本:
为实现企业战略目标并在行业当中取得竞争优势而发生的成本。
2、主要包括内容:
创新成本(仿造-改造-创造);
先机成本;
客户成本;
学习成本。