人力资源 复习资料.docx
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人力资源复习资料
第一章
1.人力资源的含义是什么？
人力资源－－人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
v人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。
v这一能力要能为财富的创造起贡献作用，成为财富形成的来源。
v这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”既可以达到一个国家或地区，也可以小到一个企业或单位。
2.如何理解人力资源的数量和质量？
人力资源的数量
分为绝对数量和相对数量两种
（1）人力资源的绝对数量的构成，从宏观上看，指的是一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数，它是一个国家或地区劳动适龄人口减去其中丧失劳动能力的人口，加上劳动适龄人口之中具有劳动能力的人口。
（2）人力资源相对量即人力资源率，它是指人力资源的绝对量占总人口的比例，它是反映经济实力的更重要的指标
人力资源的质量
人力资源的质量是人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度衡量
（1）健康卫生指标（如平均寿命、婴儿死亡率、每
万人口拥有的医务人员数量、人均日摄入热量等）
（2）教育状况（如劳动者的人均受教育年限、每万
人中大学生拥有量、大中小学入学比例等等）
（3）劳动者的技术等级状况（如劳动者技术职称等级
的现实比例、每万人中高级职称人员所占的比等）
（4）劳动态度指标（如对工作的满意程度、工作的努
力程度、工作的负责程度、与他人的合作性等）
3.人力资源和人力资本是一种什么关系？
人力资源和人力资本的关系
这两个概念有着紧密的联系，但它们之间还是存在着一定的区别：
（1）在与社会财富和社会价值的关系上两者是不同的
（2）两者研究问题的角度和关注的重点也不同
（3）人力资源和人力资本的计量形式不同
人力资源和人力资本是既有联系又有区别的两个概念。
人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力和体力，从这点看两者是一致的。
但它们之间在与社会财富和社会价值的关系上、两者研究问题的角度和关注的重点上、人力资源和人力资本的计量形式上存在着一定的区别。
4.人力资源具有哪些特殊性质？
v能动性
v时效性
v增值性
v社会性
v可变性
5.人力资源的作用体现在哪些方面？
1.人力资源在经济增长中的作用
现代经济理论认为，经济增长主要取决于四个方面的因素：
①新的资本资源的投入；
②新的可利用的自然资源的发现；
③劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；
④科学的、技术的和社会的知识储备的增加。
显然，后两项因素均与人力资源密切相关。
因此，人力资源决定了经济的增长。
经济学家也因此将人力资源称为第一资源。
2．人力资源对企业生存和发展的重要意义
人力资源对企业成本优势和产品差异化优势意义重大：
v人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素。
v人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素。
v人力资源是制约企业管理效率的关键因素。
v人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。
第二章
1.管理的本质和目标是什么？
管理是在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导、控制，并将其协调一致，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程。
管理的目标:
一个中心,两个基本点
管理活动就是要在组织目标的指引下，增进
管理的效果，提高管理的效率。
效率（efficiency）是指投入与产出的关系，组织的投入包括资金、技术、信息、劳动力、原材料和时间等，而产出指生产经营活动的结果，包括产品或服务，当然这些产品或服务必须是合格的或有效的。
效果（effect）则与组织的目标有关，是指实现目标的有效程度，当管理实现或有助于实现组织的目标时，我们就可以说它是有效果的；否则，管理就是无效果的。
2.人力资源管理的含义是什么？
3.如何理解传统人事管理与现代人力资源的异同？
4.人力资源管理的基本职能包括哪些?
它们之间存在何种关系？
人力资源管理的基本职能包含有七个方面：
人力资源规划、工作分析、招聘录用、绩效管理、薪酬管理、培训开发、员工关系管理。
其中工作分析和工作评价是各项职能的实施基础，绩效管理是整个系统的核心。
人力资源管理的目标、各项职能活动和企业价值链的运作是密切相关的。
价值链表明了价值在企业内部从产生到分配的全过程，是贯穿企业全部活动的一条主线，价值链中任何一个环节出现了问题，都将影响到整个价值的形成。
人力资源管理的目标和各项职能活动就是要从人力资源的角度出发为价值链中每个环节的有效实现提供有力的支持。
对于人力资源管理的各项职能，应当以一种系统的观点看待，它们之间并不是彼此割裂、孤独存在的，而是相互联系，相互影响，共同形成了一个有机的系统。
第三章
1.人性假设对人力资源管理的意义是什么?
X、Y理论和四种人性假设理论是如何对人性做出解释的?
2.人力资源管理为什么要重视激励理论?
•心理学的大量研究表明，人们的行为都是由动机决定和支配的，而动机则是在需要的基础上产生的。
当人们产生了某种需要而这种需要又没有得到满足时，就会出现一种紧张和不安的情绪，为了消除这种紧张和不安，人们就会去寻找满足需要的对象，从而产生进行活动的动机。
在动机的支配下，人们会进行满足需要的行为，在需要不断得到满足的过程中，动机会逐渐减弱，当人们的需要完全得到满足时，紧张和不安的心理状态就会消除，然后就会产生新的需要，形成新的动机，引发新的行为。
第四章
1.什么是人力资源规划？
它包括哪些内容？
人力资源管理（humanresourceplanning），有时也叫做人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量的数量要求的人力资源保证。
概念要点如下：
v
（1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上来进行。
v
（2）人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。
v（3）人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进行。
人力资源规划的内容
1．人力资源整体规划
它是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括预测的需求和供给分别是多少。
2．人力资源业务规划
人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，它包括人员补充计划，人员配置计划，人员接替和提升计划，人员培训开发计划，工资激励计划，员工关系计划和退休解聘计划等内容。
2.人力资源规划具有什么意义？
与人力资源管理其他职能的关系如何？
意义
1．人力资源规划有助于企业发展战略的制定
2．人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定
3．人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支
4．人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义
人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系
v1.与薪酬管理的关系
v2.与绩效管理的关系
v3.与员工招聘的关系
v4.与员工配置的关系
v5.与员工培训的关系
v6.与员工解聘的关系
3.人力资源规划的程序是什么？
5.预测人力资源需求和供给的方法有哪些？
人力资源需求预测的方法
人力资源需求预测的方法一般可分为两大类：
主观判断法与定量分析预测法。
1、主观判断法
v①经验推断法:
是先推断企业产品或服务的需求，然后就产品或服务的特性、所需技术、行政支援等，将需求转化为工作量预算，再按数量比率转为人力需求。
v②团体预测法:
团体预测法是集结多数专家和管理者的推断而作出的规划，主要方式有德尔菲法和名义团体法。
2、定量分析预测法
（1）总体预测法
①总体预测法。
②工作负荷法
③趋势预测法
④多元回归预测法
人力资源供给预测的方法
v
（1）技能清单。
技能清单是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的培训背景，工作经历，持有的资格证书以及工作能力的评价等内容。
技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给。
v
（2）人员替换。
这种方法是对企业现有人员的状况作出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性作出判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就可以及时的进行补充
v（3）人力资源‘水池’模型。
人力资源‘水池’模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供应。
v（4）马尔科夫模型。
马尔科夫模型是用来预测等事件间隔点上（一般为1年）各类人员分布状况的一种动态预测方法。
6.应当怎样平衡人力资源的供给和需求？
v企业在制定人力资源平衡供需的措施时，应当从实际出发，综合运用这些方法，使人力资源的供给和需求在数量，质量以及结构上都达到平衡匹配。
1．供给和需求总量平衡，结构不匹配
企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很难发生的，即使在供需总量上达到了平衡，往往也会在层次和结构上出现不平衡。
对于结构性的人力资源供需不平衡，一般要采取下列措施实现平衡：
v第一、进行人员内部的重新配置，包括晋升，调动，降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。
v第二、对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。
v第三、进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。
2．供给大于需求
当预测的供给大于需求时，可以采取以下措施从供给和需求两方面来平衡供需：
v第一、企业要扩大经营规模或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求，例如企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给。
v第二、永久性的裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直接，但是由于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。
v第三、鼓励员工提前退休，就是给那些接进退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业。
v第四、冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给。
v第五、缩短员工的工作时间，实行工作分享或者降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供给。
v第六、对富余员工实施培训，这相当于进行人员的储备，为将来的发展做好准备。
3．供给小于需求
当预测的供给小于需求时，同样可以从供给和需求两个角度来平衡供需，可以采取下列措施：
v第一、从外部雇佣人员，包括返聘退休人员，这是最为直接的一种方法，可以雇佣全职的也可以雇佣兼职的，这要根据企业自身的情况来确定，如果需求是长期的，就要雇佣全职的；如果是短期需求增加，就可以雇佣兼职的或临时的。
v第二、提高现有员工的工作效率，这也是增加供给的一种有效方法，提高工作效率的方法有很多，例如改进生产技术，增加工资，进行技能培训，调整工作方式等等。
v第三、延长工作时间，让员工加班加点。
v第四、降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调整，增加内部的流动来提高某些职位的供给。
v第五、可以将企业的有些业务进行外包，这其实等于减少了对人力资源的需求。
第五章
1.什么是工作分析？
它有什么意义和作用？
工作分析（jobanalysis）----也可以叫做职位分析、岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。
具体来说，工作分析就是要为管理活动提供与工作有关的各种信息，这些信息可以用“６Ｗ１Ｈ”加以概括
工作分析的作用和意义
1．工作分析为其他人力资源管理活动提供依据
v
（1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。
v
（2）工作分析为人员招聘录用提供了明确的标准。
v（3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据。
v（4）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。
v（5）工作分析还为科学的绩效管理提供了帮助。
2．工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应
v
（1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。
v
（2）在工作分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位。
v（3）借助于工作分析，企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象。
2.工作分析的步骤是什么？
每一步需要完成什么任务？
1．准备阶段
v
（1）确定工作分析的目的和用途。
v
（2）成立工作分析小组。
v（3）对工作分析人员进行培训。
v（4）做好其他必要的准备。
2.调查阶段
v
（1）制定工作分析的时间计划进度表。
v
（2）根据目的选择搜集工作内容及相关信息的方法。
v（3）搜集工作的背景资料。
v（4）搜集职位的相关信息
3.分析阶段
v
（1）整理资料。
v
（2）审查资料。
v（3）分析资料。
4.完成阶段
v
（1）编写工作说明书。
v
（2）总结整个工作分析的构成，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行工作分析。
v（3）将工作分析过程地结果运用到企业有关方面的管理上。
3.工作说明书由哪些部分组成？
如何来编写工作说明书？
应注意什么问题
包括以下几个具体项目:
（1）职位标识
（2）职位概要（3）履行职责（4）业绩标准（5）工作关系（6）使用设备（7）工作、的环境和工作条件（8）任职资格（9）其他信息。
其中
（1）~（7）项都属于工作描述,第（8）项任职资格属于工作规范
1.职位标识。
这就如同职位的一个标签,让人们能够对职位有一个只直观的印象,一般要包插以下几项内容:
职位编号、职位名称、所属部门、直接上级和职位薪点。
2.职位概要。
就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责，要让一个对这一职位毫无了解的人一看职位概要就知道它大明要承担哪些职责。
3．履行职责。
就是职位概要的具体细化，要描述这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务和活动。
4．业绩标准。
就是职位上每项职责的工作业绩衡量要素和衡量标准，衡量要素是指对于每项职责，应当从那些方面来衡量它是完成的好还是完成的不好；衡量标准则是指这些要素必须达到的最低要求，这一标准可以是具体的数字，也可以是百分比.
5.工作关系。
是指某一职位在正常工作情况下，主要与企业内部哪些部门和职位发生工作关系，以及需要与企业外部哪些部门和人员发生工作关系。
6.使用设备。
就是工作过程种需要使用的各种仪器、工具、设备等。
7.工作的环境和工作条件。
包括工作的时间要求、工作的地点要求以及工作的物理环境条件等等。
8.任职资格。
这属于工作规范的范畴。
对于任职资格的具体内容，学者们的看法是不一致的。
9.其他信息。
这属于备注的性质，如果还有其他需要说明，但又不属于工作描述和工作规范范围的可以在其他信息中加以说明。
工作分析的四大误区
v误区一：
重技术，轻理念
v误区二：
重结果，轻过程
v误区三：
重繁复，轻简洁
v误区四：
重形式，轻应用
岗位说明书编写误区的原因分析
v1.为编写而编写
v2.缺乏专业技术或培训
v3.宣传不到位
v4.编写工作定位不明晰
v5.岗位说明书的管理不及时
4.工作分析人力资源具有哪些特殊性质？
工作分析是整个人力资源管理的基础。
它的目标就是为人力资源管理中的规划、招聘与选拔，绩效评估，培训与开发，薪酬设计，职业生涯设计等服务的。
5.工作分析的方法有哪些？
每一种的内容是什么？
资料分析法：
为了降低工作分析的成本，应当尽量利用现有资料，例如，岗位责任制文本等，以便对每个工作的任务、责任、权力、任职资格等有一个大致的了解，为了进一步调查奠定基础。
访谈法:
主要是由工作分析专家与被分析工作的任职者就该项工作进行面对面的谈话，主要围绕以下内容进行：
工作目标；工作内容；工作的性质和范围；所负责任；所需知识与技能，等等。
观察法:
观察法是运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。
问卷调查法:
当工作分析牵涉到分布较广的大量员工时，问卷调查法是最有效率的方法。
功能性工作分析法（FJA）:
在美国的企业人事管理中，常用到功能性工作分析法（FJA）。
工作特点包括工作职责，工作的种类及材料、产品、知识范畴三大类。
关键事件（CIT）记录法:
又称关键事件技术（CriticalIncidentTechnique）是指工作成功或失败的行为特征或事件。
写实分析法
6.什么是工作评价？
它有哪些通用的原则？
工作评价——根据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任。
复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评价的活动。
工作评价的内容主要包括工作的任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对贡献大小、工作的环境和风险等。
工作评价通用的原则如下：
v1．对事。
工作评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
v2．一致性。
所有岗位必须通过同一套评价工具进行评价。
v3．因素无重叠。
工作评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。
v4．针对性。
评价因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际评价之前，与评价人员进行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合公司实际。
v5．反馈。
对于各个工作评价的结果，应该及时地进行反馈，让参与评价的人员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他人的观点，及时调整自己的思路。
v6．独立。
参加对职位进行评价的人员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许串供。
v7．保密。
由于薪酬设计的极度敏感性，工作评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状
8.工作评价的方法有哪些？
每一种的内容是什么？
最主要的工作评价方法有5种：
职位排序法、职位分类法、因素比较法、要素计点法、评分法
1．职位排序法----职位排序法就是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。
2．职位分类法----就是通过制定出一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。
3.因素比较法－一种量化的工作评价方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。
4.要素计点法－－选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称为“点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的薪酬水平。
5．评分法----把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。
9.在实际使用时应如何选择工作评价方法？
v5种工作评价方法各有优缺点，在实际使用时要依据岗位实际情况加以选择，以保证工作评价的公平性、有效性和可靠性。
职位排序法优点：
简单、容易操作、省时、省力。
但也有缺陷：
首先这种方法带有一定的主观性，评估者多依据自己对职位的主观感觉进行补序；其次，仅仅对职位进行排序还无法准确地得知职位之间的相对价值关系；再有，排序的方法可能只适用于较小规模的组织，因为这样的组织职位数量比较少，而对于大型组织则不是很合适。
职位分类法是一种简便易理解和操作的工作评价方法。
它有效地克服了职位排序法只能适用于小型组织、少量职位的局限性，可以对大量的职位进行评估。
而且，这种方法的灵活性比较强，尤其适用于组织中职位发生变化的情况，可以迅速地将组织中新出现的职位归类到合适的类别中去。
但是，这种方法也有一定的不足，那就是对职位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。
另外，这种方法对职位的评估也是比较粗糙的，只能得出一个职位归在哪个等级中，到底职位之间的价值的量化关系是怎样的也不是很清楚，因此在用到薪酬体系中时会遇到一定困难。
因素比较法与职位排序法的主要区别是：
职位排序法是从整体的角度对职位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。
第六章
1.招聘的原则是什么？
招聘的程序是什么？
招聘就是指在企业总体发展战略规划的指导下,制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补职位空缺的过程，他的实质就是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。
招聘的原则
1、因事择人
2、公开
3、平等竞争
4、能岗匹配
人力资源招聘的程序:
人力资源招聘大致分为人员招募、测评与选拔、录用、评估四个阶段，这四个阶段
2.招聘的方式有哪些？
各有何利弊？
一般来说，招聘方式是指招聘时所采用的方式招聘方式可分为内部招聘与外部招聘。
对于企业来说,这两种招聘方式也是各有利弊的。
一、内部获取
内部获取是指通过企业内部去获得企业所需要的各种人才。
二、外部获取
外部获取的主要途径是外部招聘。
三、校园招聘
校园招聘也是外部获取的一种方式，通常指企业直接从应届本科生包括专科生）、硕士研究生、博士研究生中招聘企业所需的人才。
3.罗列一下有关的人员评测的方法。
测评法，也常叫做测试法。
通过测评可以消除面试过程中主考官的主观因素对面试的干扰，增加招聘者的公平竞争，验证应聘者的能力与潜力，剔除应聘者资料和面试中的一些“虚假信息”，提高录用决策的正确性。
现代测评方法源于美国的人才测评中心，主要分为心理测评与能力测评两类。
1．人才测评中心（AssessmentCenter）
2．个性心理测评
3．心理素质和潜质测评
4.能力测评
第七章
1.理解入职引导的涵义及其内容
新员工入职培训（Orientation，也称职前教育、导向培训等），是向新员工介绍企业基本情况、岗位职责、部门人员等的一种培训方法。
v入职引导是新员工在组织中发展自己职业生涯的起点。
v入职引导的目的是消除新员工新进公司产生的焦虑
入职引导培训的内容
1.新员工所需要的信息
v公司的标准、行为规范、期望、传统与政策，包括领薪的手续、证件的取得方法和工作时数等等。
v新员工需要被社会化，即需要学习整个公司和管理当局所期望的态度、价值观和行为规范。
v工作中技术方面的问题。
2.培训开发的作用是什么？
可以分为几类？
培训的出发点和归宿是“企业的生存与发展”，其目的具体如下：
1.适应企业外部环境的发展变化
2.满足员工自我成长的需要
3.提高绩效
4.提高企业素质
培训开发的分类
1.按照培训对象的不同，可以将培训开发划分为新员工培训和在职员工培训两大类。
2.按照培训形式的不同，可以将培训开发划分为在职培训和脱产培训两大类。
3.按照培训性质的不同，可以将培训开发划分为传授性的培训和改变性的培训。
4.按照培训内容的不同，可以将培训开发划分为知识性培训、技能性培训和态度性培训三大类。
3.请画出员工培训的流程图，并解释各个阶段所涉及的培训工作。
4.培训效果评估的方式有哪几种？
培训效果是指在培训过程中受训者所获得的知识、技能、才干和其他特性应用于工作的程度。
培训效果可能是积极的，这时工作绩效得到
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