企业招聘中的问题与对策.docx

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企业招聘中的问题与对策

企业招聘中的问题及对策

--以D公司为例

摘要............................................................4

1绪论..............................................................4

2D公司人员招聘现状................................................5

2.1公司组织结构概况............................................5

2.2公司人力资源结构现状........................................5

2.3员工年龄结构分析............................................6

2.4员工学历结构分析............................................7

2.5员工工龄结构分析............................................8

2.6员工招聘流程分析............................................9

3D公司当前招聘中存在的主要问题....................................9

3.1缺乏科学合理的人力资源规划..................................9

3.2招聘渠道和围局限.........................................10

3.3招聘的流程和标准不够规...................................10

3.4人岗匹配度低...............................................10

4D公司招聘问题存在的原因分析.....................................11

4.1企业对员工招聘工作不够重视..............................11

4.2招聘工作缺乏科学性和规性...............................11

4.3未做好人岗匹配分析.......................................11

4.4胜任力分析不到位.........................................11

5D对策与建议......................................------------12

5.1制定科学合理的人力资源规划...............................12

5.2规招聘工作流程.......................................12

5.3合理优化公司招聘渠道.....................................12

5.4建立胜任力模型...........................................13

参考文献.......................................................12

企业招聘中的问题及对策研究

--以D公司为例

摘要：

招聘作为企业人力资源管理的第一个环节，在整个人力资源管理系统中尤为重要，在一定意义上招聘工作是企业经营活动成功的关键因素之一。

然而，当前许多企业在招聘实践中还存在这着诸多问题，以致招聘效率低下、效果不佳。

本文以D公司作为研究对象，首先介绍了D公司的背景以及其人力资源管理现状，通过对D公司人员招聘现状的统计分析，找出目前D公司在招聘工作中存在的问题，深入分析了问题存在的原因，提出了相应的对策和建议。

本课题的研究希望能够在一定程度上解决D公司目前存在的人员招聘问题，进一步提高D公司招聘工作的效率和效果。

关键词：

企业招聘问题对策研究

1绪论

当今国际竞争力归根结底是人才的竞争，对于一个企业来说同样如此。

企业的最终目标是实现利润最大化，要实现这一目标，就必须依靠人力资源来创造和提高竞争优势，因此，人力资源已经成为企业核心竞争力的关键性战略资源。

招聘工作作为人力资源管理的第一步，是决定企业人力资源投入质量的重要因素，对企业人员的配置有着直接的影响，并会影响整个企业的活动，所有人员招聘对于企业来说是决定成败的重要一环。

2D公司招聘工作现状

2.1公司组织结构概况

D公司是某国有企业下属地市级分公司，从事全市围基础设置的运维工作。

公司现有组织结构主要分四个层次，第一层是总经理，主持公司全面工作；第二层是营销副经理、生产副经理，负责协助总经理开展各项业务工作，分管生产管理、市场营销等业务；第三层是6个业务部门，分别是人力资源部、市场营销部、生产管理部、物资采购部、财务部、综合管理部，每个部门设1名部门主任，全面负责相应部门事务；第四层是基层业务人员，负责日常具体的事务。

2.2公司人力资源结构现状

D公司人力资源结构现状如表2.2所示。

表2.2D公司人力资源结构现状

部门

部门人数

说明

总经理

1

总经理1人

副经理

2

生产、营销副经理各1人

人力资源部

4

主任1人，专责3人

财务部

3

主任1人，出纳1人，会计1人

市场营销部

80

主任1人，专责1人，职员78人

生产管理部

50

主任1人，专责1人，职员48人

综合管理部

3

主任1人，专责2人

计划发展部

4

主任1人，专责3人

合计

147

从表2.2可以看出，D企业现有员工总人数为147人。

其中，高层管理人员（总经理、副经理）3人；中层管理人员（部门主任）6人；一般管理人员（部门专责）11人；基层人员127人。

2.3员工年龄结构分析

D公司员工年龄结构如表2.3、图2.3所示。

表2.3D企业员工年龄结构分析表

20-30岁

30-40岁

40-50岁

50岁以上

高层管理人员

2

1

中层管理人员

1

1

4

一般管理人员

2

5

4

基层人员

17

50

46

15

总计

20

58

55

15

图2.3员工年龄结构分析图

从表2.3和图2.3中可以看出，在D公司中人员的年龄结构，高层管理人员的年龄均在30岁以上，中层管理人员的年龄40岁以上的占比66%，普通管理人员和基层人员主要分布均在30-50岁之间，占比75%以上。

从全公司来看，20-30岁之间的员工占13.60%，30-40岁之间的员工占39.46%，40-50岁之间的员工占37.41%，50岁以上的员工占10.20%。

2.4员工学历结构分析

D公司员工学历结构如表2.4、图2.4所示。

表2.4D公司员工学历结构分析表

本科及以上

所占比例

大专

所占比例

中专及以下

所占比例

高层管理人员

3

100%

中层管理人员

6

100%

一般管理人员

8

73%

1

9%

2

18%

基层人员

24

19%

29

23%

74

58%

总计

41

28%

30

20%

76

52%

图2.4D公司员工学历结果分析图

从表2.4和图2.4中可以看出，在D公司中，本科及以上学历员工占28%，大专学历员工占20%，中专及以下学历员工占52%。

其中，中、高层管理人员均达到本科学历，一般管理人员学历在本科及以上的占73%，基层人员本科学历占比只有19%，基层人员有58%学历在中专及以下。

这说明，基层人员的整体学历还偏低。

2.5员工工龄结构分析

D公司员工工龄结构如表2.5、图2.5所示。

表2.5D公司员工工龄结构分析表

1-5年

5-10年

10-20年

20年以上

高层管理人员

2

1

中层管理人员

1

1

4

一般管理人员

1

3

5

2

基层人员

7

8

101

11

总计

8

12

109

18

所占比例

5.44%

8.16%

74.15%

12.24%

图2.5员工工龄结果分析图

从表2.5和图2.5中看出，在D公司中，高层管理人员、一般管理人员以及基层人员的工龄集中在10到20年之间，中层管理人员的工龄集中在20年以上，1到10年工龄的员工只占13.6%。

这说明D公司人员流动率较低。

2.6员工招聘流程分析

D公司招聘流程如图2.6所示。

图2.6.1D公司招聘流程图

发布公告

（人力资源部发布）

网投简历

简历筛选（人力资源部负责）

初试（笔试和一面）

复试（二面）

信息复核（人力资源部负责）

人选推荐（人力资源部负责）

会议审定

结果公布

从图2.6中可以看出，D公司整个招聘流程基本由公司人力资源部全权负责，其他职能部门并没有参与招聘工作过程，甚至在人员需求方面也缺乏明确的工作指引，导致的结果有可能应聘上岗的人员并不是职能部门真正需要的人员。

3D公司当前招聘中存在的主要问题

为了深入了解D公司目前招聘工作存在的问题，通过对公司各部门的部门主任进行访谈，可以归结出以下几个问题：

3.1缺乏科学合理的人力资源规划。

对于招聘来说，完善的工作分析至关重要。

D公司的招聘都由人力资源部单独进行，缺乏与其他职能部门的部协同沟通。

由于人力资源部门专业的限制，对招聘岗位的任职条件并不能做出精准的明确界定，工作分析做不到位，组织就不能设计出合理的职位说明书，从而导致招聘的标准和方向出现偏差，结果就会出现两种情况，一是公司找不到合适的人选，浪费招聘的时间和公司的招聘成本，一是招进了不合适的员工进入公司，员工不能在岗位上履行相应的工作职责，造成企业人力资源的浪费，在一定程度上影响企业的整体效益。

3.2招聘渠道和围局限。

从D公司的招聘流程可以看到，该公司以网上招聘为主，招聘围主要集中在应届毕业生，即校园招聘为主。

应聘者只能通过公司门户投递简历才能有机会获得应聘的机会，单一的招聘渠道和狭窄的招聘围使得公司难以网罗不同层次的人才。

此外，通过实地调查了解，D公司还存在偏重外部招聘，忽视部招聘的现象，导致招聘工作耗时长、效果差，新进入公司的员工适应岗位需要的时间长，部员工的工作积极性受到打击，影响企业的稳定发展。

而且，从公司员工工龄统计情况看，公司的人员流动性较差，86.4%的员工工龄超过十年，新招聘员工进入公司发展空间有限，间接造成公司难招人的现象。

3.3招聘的流程和标准不够规。

从图2.6以及对公司招聘信息的分析发现，D公司招聘工作的流程和标准都存在一些问题。

由于招聘工作由人力资源部全权负责，在设定招聘标准方面存在片面性，比如应聘的条件写得不够有针对性，没有根据招聘岗位的工作特点拟定相应的招聘条件；把学历、教育背景作为重要的选拨标准，不分任何岗位均要求本科或者本科以上学历，盲目的认为高学历的员工才能具备优秀的工作能力。

这些笼统简单化的招聘标准使得招聘到的员工未必是合适岗位要求的员工。

3.4人岗匹配度低。

对于企业来说，员工与其任职的工作岗位是否匹配十分重要。

将合适的人放在合适的位置上，才能发挥人力资源的最大效用，反之则会影响企业的整体绩效。

从对近几年新入职员工访谈中发现，