银行传统零售业务开发规划模板.docx
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银行传统零售业务开发规划模板
银行传统零售业务开发规划（模板）
填报分行（盖章）：
分行行长：
填报日期：
目录
1.传统零售业务发展目标3
1.1总体目标3
1.2结构目标3
2.核心业务发展规划3
2.1存款与支付结算3
2.2投资理财业务3
2.3消费信贷3
3.特定重点渠道开发策略3
3.1高端客户社区3
3.2批量营销3
3.3房地产开发商及中介机构3
3.4汽车4S店3
3.5大宗耐用消费品市场3
3.6小微、信用卡等客户群3
3.7电商平台（大型在线电子网站平台）3
3.8厅堂营销3
3.9电子渠道3
4．分行区域营销推动方案3
4.1区域特点分析3
4.2分行区域特色营销方案3
5.分行组织架构与团队建设3
6.业绩考核与激励3
1.传统零售业务发展目标
1.1总体目标
发展指标
2012年末
1季度
2季度
3季度
4季度
金融资产余额（亿元）
其中：
储蓄余额（亿元）
金融资产年日均（亿元）
其中：
储蓄年日均（亿元）
传统零售客户数（万人）
其中：
贵宾客户数（万人）
支行网点数量（个）
其中：
网均存款余额（亿元）
其中：
网均贵宾客户数（万人）
消费信贷余额（亿元）
说明：
消费信贷包括按揭贷款、汽车消费贷款、出国留学贷款和个人综合消费贷款等。
1.2结构目标
（1）分行客户结构（单位：
万人）
发展指标
2012年末
末
客户数
占比
客户数
占比
金融资产余额大于0至2万的客户数
金融资产余额2万（含）至10万的客户数
金融资产余额10万（含）至50万的客户数
金融资产余额50万（含）至100万（含）的客户数
金融资产余额100万以上的客户数
（2）金融资产结构（单位：
亿元）
发展指标
2012年
余额
占比%
余额
占比%
金融资产指标
储蓄
理财
公募基金
私募基金
券商资管
基金资管
保险资管
阳光私募类
国债
保险
私银类产品
其它
（3）网点及网均结构
发展指标
2012年末
末
存量
存量
网点数（个）
网均金融资产（亿元）
其中：
网均储蓄
网均贵宾客户数（万）
网均消费贷款（亿元）
其中：
按揭贷款
其中：
汽车消费贷款
其中：
个人综合消费贷款
其中：
出国留学贷款
其中：
其它类贷款
（4）金融资产增长驱动因素
2012年末
末
发展指标
原因
占比%
发展指标
原因
占比%
金融资产增长前5大因素及占比
因素1
金融资产增长前5大因素及占比
因素1
因素2
因素2
因素3
因素3
因素4
因素4
因素5
因素5
（5）贵宾客户数增长驱动因素
2012年末
末
发展指标
原因
占比%
发展指标
原因
占比%
贵宾客户数增长前5大因素及占比
因素1
贵宾客户数增长前5大因素及占比
因素1
因素2
因素2
因素3
因素3
因素4
因素4
因素5
因素5
（6）有效客户数增长驱动因素分析
2012年末
末
发展指标
原因
占比%
发展指标
原因
占比%
有效客户数增长前5大因素及占比
因素1
有效客户数增长前5大因素及占比
因素1
因素2
因素2
因素3
因素3
因素4
因素4
因素5
因素5
（7）借记卡发卡分析（万张）
发展指标
2012年
存量
占比%
存量
占比%
借记卡指标
贵宾卡
薪资卡
商户卡
其它类1
其它类2
合计
注：
其它类中应填写各分行在存量发卡中发卡量占比大的卡种，如特色卡、IC卡和联名卡等
2.核心业务发展规划
本部分需要在对现有传统零售业务进行梳理的基础上，提出提升的深度措施。
编制过程中，要深刻领会总行制定的“以资产管理推动财富管理业务”的发展策略，进一步整合资源，进行销售模式和产品模式的突破性创新，进一步提升传统零售业务的盈利贡献。
本部分重在对分行传统零售业务进行整合，按存款与支付结算、投资理财、和消费信贷三个业务方向形成具体工作计划并做出部署。
重点在于以客户需求为指导，开展区域性市场研究，明确重点业务、重点项目，统一规划，并集中力量进行项目深度开发。
通过主动授信等资产业务带动客户经营活动、家庭综合财富管理服务等需求，有效推动财富管理规模的增长。
2.1存款与支付结算
2.1.1业务概况
（1）存款结构分析，建议从期限维度进行表格化分析；
零售储蓄情况分析
品种
定价描述
户数
占比
余额
占比
活期储蓄
一年以内储蓄
整存整取存款（一年期）
整存整取存款（三年期）
整存整取存款（五年期）
合计
（2）支付结算业务分析，建议从以下维度进行量化分析：
发卡数量、有效卡占比、卡均存款、卡均金融资产；区域特色支付结算类业务（例如代收付等）
2.1.2存款与支付结算业务现状分析
对存款与支付结算业务的现状进行归纳总结和分析，包括但不限于：
（1）各类存款占比是否合理均衡，如不均衡需找出原因；
（2）客户分布情况，主要是不同客户在不同期限存款中的分布，可以从年龄、性别、学历、家庭状况等维度进行分析；
（3）支付结算业务创利占比分析，若比例不均衡，应找出原因；
（4）结合上述分析进行归纳总结出目前金融资产方面存在的问题。
2.1.3提升存款及支付结算业务的策略与措施
针对存在的问题，发挥公私联动优势，共享行内资源，大力发展重点支付类产品，拉动储蓄增长。
提出提升存款与支付结算业务的措施，包括但不限于：
（1）针对传统零售客户的现金管理、针对其本人及家庭成员的财富管理，针对有贷客户的维护提升等方面，明确提出重点推进哪些项目及相应措施和目标。
在目标设置方面应注意，尽可能将潜在客户提升成为贵宾客户；
（2）根据分行区域特色和客户需求，进行有针对性地区域特色产品研发与创新，例如推出区域联名卡和特色卡、代发工资项目、代收付业务项目、和第三方存管业务；
（3）全力丰富和大力拓展IC卡业务的行业应用。
2.2投资理财业务
2.2.1投资理财业务概况
请首选使用本模板第一部分中的金融资产结构表格列示。
2.2.2投资理财业务现状分析
对投资理财业务的现状进行归纳总结和分析，包括但不限于：
（1）不同类型的资产占比是否合理均衡，如不均衡需找出原因；
（2）客户分布情况，主要是不同客户在不同资产中的分布，可以从年龄、性别、学历、家庭状况等维度进行分析；
（3）不同类型的资产创利占比分析，若比例不均衡，应找出原因；
（4）资产质量，现有存量金融资产和产品中是否有整体风险或者重大潜在风险；
（5）结合上述分析进行归纳总结出目前金融资产方面存在的问题。
2.2.3提升投资理财业务的策略与措施
根据上述分析，提出对不同类型投资理财业务进行差异化提升的策略，包括重点发展、一般支持的开发或支持策略，提出具体措施，包括但不限于：
（1）对客户进行细分，深入挖掘客户需求；
（2）如何与对公条线联动，遴选优质本行资产项目作为基础，进行资产管理类产品的研发与申报；
（3）如何与行外专业机构（例如基金公司、券商、信托公司、阳光私募等）针对分行客户需求进行区域产品研发与创新，进一步提升资产管理类产品规模。
2.3消费信贷
2.3.1消费信贷业务概况
建议从以下维度进行量化分析：
按揭贷款：
住房按揭和商铺按揭
非按揭贷款：
汽车消费贷款、出国留学贷款、个人综合消费贷款等
消费信贷产品结构分布情况
贷款品种
主要定价区间
户数
占比
贷款余额
占比
住房按揭
商铺按揭
汽车消费贷款
出国留学贷款
个人综合消费贷款
其它消费贷款
合计
2.3.2消费信贷业务现状
（1）不同类型的贷款占比是否合理均衡，如不均衡需找出原因；
（2）贷款客户分布情况，可以从年龄、性别、学历、家庭状况等维度进行分析；
（3）不同类型的资产创利占比分析，若比例不均衡，应找出原因；
（4）贷款资产质量，现有贷款中是否有整体风险或者重大潜在风险；
（5）结合上述分析进行归纳总结出目前消费信贷业务方面存在的问题。
2.3.3提升消费信贷业务的策略与措施
（1）重点细分目标市场
提升消费信贷业务，分行应根据当地情况细分业务领域，明确重点业务方向，分别形成一个或多个项目实施方案（可参考以下表格描述）。
消费信贷业务****项目方案
项目名称
项目类别
拟申请额度
项目优先级别
□重点支持□一般支持
备注：
项目类别：
汽车消费贷款、出国留学贷款、有担保个人综合消费贷款、无担保个人综合消费贷款、住房按揭、商铺按揭、固定收益类产品质押贷款。
需要介绍拟开发项目中的客户总量、客户层级情况及项目的风险点及控制措施、客户的需求及我行提供的服务、拟开发客户总数、开发存贷款总额以及使用的授信产品。
（2）信贷资源安排
对于重点项目的开发，分行应制定具体的信贷资源安排计划，主要包括两个方面：
其一，根据自有信贷规模提出的调整与配置计划；
其二，分行还可以向总行零售贷款资产池申请入池。
（3）业务模式
建议分行采取“集中营销与集中作业”的模式开展消费信贷业务，在总行零售条线组织架构安排的基础上，进一步强调消费信贷团队的定位。
具体从以下几个方面阐述：
●消费信贷团队的定位，在分行传统零售业务架构中的地位；
●消费信贷团队内部各岗位职责
●团队内部工作汇报关系（需附图）
●员工构成及数量分配比例
正式员工
委外员工
合作机构及其人员（例如物业、居委会、片警等）
3.特定重点渠道开发策略
3.1高端客户社区-
3.1.1渠道的特征及客户需求
3.1.1.1渠道特征
从市场定位看，社区营销主要面向周边家庭、中小企业主和居民进行金融服务；从信贷质量看，社区营销具有信息对称性优势，潜伏团队（片警+居委会+物业）十分熟悉社区市场，同时银行也是融入到社区生活中的成员，有助于建立忠诚的客户群体，从而极大地降低了交易成本。
星罗棋布的高端社区蕴藏着巨大无比的潜力，该渠道具有以下几大特征：
第一，直接面对潜在客户群，目标人群集中，宣传比较直接，可信度高，更有利于口碑宣传。
第二，氛围制造销售，投入少，见效快。
第三，可以作为普遍宣传手段使用，也可以针对特定目标，组织特殊人群进行重点宣传。
第四，直接掌握潜在客户群反馈信息，针对潜在客户群需求及时对宣传战术和宣传方向进行调查与调整。
3.1.1.2客户需求
一是支行周边社区业主：
品牌的认知，方便快捷的业务处理能力，高效贴心的金融服务，能够解决日常生活各类繁琐的结算支出，提供丰富的产品供应，喜欢服务优质的一站式服务平台，注重对家庭资产的中长期规划。
二是支行周边政府、企事业单位上班族：
品牌的认知，对公业务的便捷性，快捷的业务办理速度，专业的理财服务、喜欢能够主动上门服务的服务机构。
注重产品的收益和服务质量。
三是支行周边商圈业主：
品牌的认知，支付结算服务的能力和成本，较为简捷的信贷业务，注重资产的现金管理的流动性，容易忽视投资理财和家庭的风险管理。
3.1.2产品和服务匹配
在社区营销中积极践行总行“主动授信带动财富管理”的营销策略，形成以财富管理、结算便民、微贷/消费信贷、贵宾增值服务四位一体的产品与服务解决方案，利用片警+居委会+物业等潜伏团队力量，全力整合社区资源，积极开展进社区、商圈宣传及活动，深挖社区潜在高端客户群需求，形成以点带面，辐射社区及周边客户群，逐步扩大我行高端客户基础，并形成高端客户社区三新的产品和服务理念转变：
一是从产品推介到理念营销。
针对潜在的社区市场富裕客户群体，借鉴顾问式营销方式，选定大规模高档社区开展财富管理、结算便民、贵宾服务主题的大型理念营销活动，以我行“财富管理”、“支付电话及升级产品”、“微贷/消费信贷”、“贵宾增值服务”为主打品牌，只讲故事，只卖理念，而不主动推介银行的任何产品，以最大限度唤起客户内在的银行金融需求。
二是从替客户选择方案到客户自主选方案。
一对一的金融方案是建立在信息对称基础上的，在无法了解客户的全部信息时，需向提供不同类型的产品组合套餐，供其参考与选择，建立以财富管理及服务和微贷/消费信贷为依托的高端客户服务架构，开展主动进社区、进商圈、进大型百货商场，分销我行各类个人金融产品和服务。
三是公、私财富管理分离，到提供公私一体解决方案。
许多私营业主既是我行的个人客户，其控制的企业也是我行公司客户，在营销实践中公私一体化的解决方案，往往是敲开这些富裕群体的有效手段，同时也有利于在公私之间树立起一道风险防火墙。
3.1.3营销推动方案
●预期目标
新增微贷（含消费信贷）2亿，新增贷款资产规模新增金融资产规模2亿，新增贵宾客户2000户。
计算规则：
分行金融资产规模新增50亿，其中自然户占比0.05，根据二八定律，推算高端客户社区金融资产新增2亿元；贷款按照储蓄派生0.5系数配比，贵宾客户按照新增金融资产/10万进行折算。
●目标客户群
根据社区不同的属性划分社区。
按不同类型社区划分。
此类社区大体可分为传统社区、新社区、政府机关单位、企事业单位、商圈及个体工商户等。
我行高端客户社区定位于社区规模（户数在2000户（含）以上）、社区质量（社区平均价格5000元/平米（含）以上）、社区成熟度（入住率50%（含）以上）的重点社区，这样有利于集中有限的宣传和服务资源，争取优质客户，借助高档社区的社会影响力，以及营销渠道和媒体的宣传造势，达到以点带面的宣传营销效果。
在同一社区内客户金融需求既有共性又有差异性，为此可根据家庭的生命周期分类进一步细化客户，分为家庭组建型、家庭成长型、家庭成熟型、家庭成熟型客户群。
当然，以上客户群体的分类也是相对的，具体营销时应因地制宜、灵活应变。
●重点产品包
根据社区类型传统社区、新社区、政府机关单位、企事业单位、商圈及个体工商户中客户偏好及开发模式，设计不同的营销切入点和客户开发营销组合包，详见下表：
客户类别
社区类别
特点
客户偏好及开发模式
营销切入点
客户开发营销产品组合
支行周边社区居民
传统社区
形成时间较长的成熟社区，如街坊、老的开放式小区等；客户对产品价格较敏感。
注重品牌宣传和口碑的树立。
如能得到客户的认同，客户忠诚度较高且转介效果明显。
各类节日营销，亲子活动，周边幼儿园营销，与街道办联合营销（如体育比赛、放电影等）、周边菜市场营销。
以理财产品宣传为切入点，吸引客户开卡理财后再进行深度的综合开发。
开发营销产品：
卡功能+品牌宣传+理财产品+增值服务；
厅堂对接营销产品：
各类功能性产品+各类产品组合+家庭资产配置。
新社区
形成时间较短，多以封闭式为主，房价普遍较高；
注重品牌的认知度和服务的个性化。
适合与物业合作为其提供更多生活便利的帮助，将能有效引入部分高端客户。
周边幼儿园营销、俱乐部活动（车、兴趣爱好）、户外活动、亲子活动、财富课堂。
物业交房时介入批量开卡或驻点营销宣传。
以品牌宣传、增值服务、产品为宣传主。
引客户开卡后再进行深度的综合开发。
开发营销产品：
贵宾卡功能+联名卡/一卡通+贵宾服务+品牌宣传+理财产品。
厅堂对接营销产品：
高端理财产品+各类功能性产品+家庭理财规划+信贷产品。
支行周边政府机关、事业单位，国有企业上班族
政府机关单位
较难进入进行面对面营销。
客户收入稳定，但缺乏主动理财意识和方法。
比较在意资产的安全性。
注重服务的主动性，主要以宣传单页和报纸夹页为主，适合对公业务、信用卡联合开展单位客户的开发。
幼儿园营销、公益活动、礼品营销、户外活动、报刊杂志夹页、财富课堂。
以品牌宣传、增值服务、产品为宣传主。
如能公私联动开发效果更佳。
开发营销产品：
品牌宣传+贵宾卡功能+贵宾服务+薪资理财卡+理财产品+信用卡+微贷/消费信贷。
厅堂对接营销产品：
理财产品+实物黄金+高端理财产品+各类功能性产品+家庭理财规划。
企事业单位
相对较好进入，客户收入稳定，但缺乏主动理财意识和方法。
较在意资金的稳健收益。
要注重对单位相关领导的营销，适合与对公业务、信用卡联合开展单位客户的批量营销和深度开发开发。
学校、医院等单位营销宣传、幼儿园营销、公益活动、礼品营销、
户外活动、财富课堂、报刊杂志夹页。
以品牌宣传、结算便利、理财产品为切入点。
公私联动、代发工资、联名卡、信用卡等项目开发效果更佳。
开发营销产品：
品牌宣传+贵宾卡功能+薪资理财卡+金牛卡++结算优势+联名卡+理财产品+信用卡+微贷/消费信贷。
厅堂对接营销产品：
各类功能性产品+理财产品+实物黄金+高端理财产品+家庭理财规划
支行周边商圈业务
商圈或个体工商户
对资金流动性较要求高、有融资需求，容易忽视家庭的投资和保障。
与小微业务协作协同开发，在解决客户结算、流动性和融资需求的过程中，不断灌输综合理财和保障理念。
财富课堂（商业合作社、商会、商圈活动等）、户外活动、亲子活动、商务交流活动、展览会。
经常性进行结算和理财服务的宣传。
营销更多无贷户开卡。
协同小微团队在贷前、贷中、贷后对客户进行综合开发。
开发营销产品：
贵宾卡+结算类产品+功能性产品+货币基金+联名卡+理财产品+信用卡+无担保信用贷款/微贷/信用贷款/流水贷。
厅堂对接营销产品：
各类功能性产品+保险+理财产品+实物黄金+高端理财产品+家庭理财规划。
●后续服务跟进方案
受众聚合＋体验经济，让社区成为有效精准营销载体，通过前期利用潜伏团队介入，开展社区宣传、社区活动、社区财富大课堂、社区调查等，获取高端客户社区信息后，为客户量身定制专业化的产品服务组合后，需做好后续的服务跟进，主要是以下几点：
一是做实社区基本情况前期调查，建立社区档案。
充分梳理分析前期进行社区深入调查结果，依据社区的人口规模、居民年龄结构、文化层次水平、居民作息习惯以及地理情况等资料进行市场及客户细分，精准定位目标高端客户群，建立高端社区档案，以个性化的楼盘圈住特定的消费群体，针对客户需求调整产品及服务方案及营销策略，提高营销的成功率。
二是选择重点社区开展长久性合作。
根据客户转化情况及重点社区潜在效益，与重点社区的潜伏团队加强沟通联系，针对物业及居委会全年活动规划，穿插开展持续性的宣传及活动，与社区便利店和零售店开展合作，提升客户对我行产品及服务的认知度及依赖性。
三是后续回访，持续跟进。
指根据开展社区活动所取得的潜在客户信息，建立一套既完整又详细的潜在客户群跟踪档案，并及时对潜在客户群进行意见回访及各项优质的售后服务，邀请客户参加我行财富大课堂、小小银行家等品牌活动，给与客户各项业务及贵宾增值服务的免费体验期间，通过客户体验提升客户对我行产品及服务的感知度与忠诚度。
四是评估效果，完善改进。
针对每场社区营销活动的效果进行后评估，含新增贵宾客户数、金融资产规模、贷款规模等预期目标、社区潜在客户的认可度、品牌宣传、投入产出比等进行总结分析，不断完善优化选时机、定主题、看场地、细准备、布现场、严执行、评效果等社区营销全过程，提升客户满意度与社区营销成功度。
通过社区营销常规化、规范化、系统化，使各个点成线，线成面，相互呼应，形成一定的轰动效应，让认可客户拥有综合解决方案。
●人员配备
每个网点初始配置1名网点经理、2名零售客户经理、1名理财经理、1名客户服务主任5人社区营销小组+社区潜伏团队（片警、居委会、物业），全面开展各网点周边一公里社区营销阵地战。
●宣传、考核和激励要求等
宣传覆盖：
高档社区植入性广告、财富进社区、财富大课堂进社区商圈、摊点式宣传（含折页、易拉宝、海报）、楼宇广告、楼间视频广告、社区活动赞助宣传等全覆盖。
职责分工：
分支行开展零售转型后，针对零售支行功能，各团队肩负社区营销职责，分工协作，网点经理负责本机构社区营销规划，统筹全局；零售客户经理是社区营销的主力军，全面执行；理财经理负责社区营销客户对厅堂客户的转化，做好客户后续的维护开发；服务主任做好社区营销的辅助工作，参与前期宣传、现场活动等。
考核激励：
网点经理挂靠社区营销管理质量分值的考核；零售客户经理直接维护0-10万自然户的客户维护工作，直接体现个人的创利，调动团队社区营销积极性；理财经理考核全行金融资产新增、贵宾客户新增、户均产品持有数，间接考核社区营销后续维护提升成效；服务主任挂靠各类功能性产品营销指标。
3.1.4与渠道的联系、维护以及资源匹配
一是做好社区营销的顶层设计，主动寻找潜伏团队（片警+居委会+物业）。
站在社区最高位置来整合社区各方资源,以潜伏团队管理需求作为切入点,寻求其与我行社区营销现有资源的耦合点,搭建平台整合资源，优势互补，相得益彰，从而找到双赢合作的联系点。
二是做好现有渠道资源的维护。
建立潜伏团队、意见领袖、业务代表、高端客户集会场所、社区便利店的定期沟通机制，挖掘新的营销空白点，持续性开展重点社区的宣传及活动，做好现有渠道资源的维护提升。
三是确保社区营销活动经费用到实处。
定期对支行财富进社区、财富大课堂开展情况及效果、客户回馈礼品的领用记录进行定期检查，确保分行该项资源配置用到实处。
3.2批量营销
重点梳理公私联动、联名卡和工资代发项目的推动及营销。
编写逻辑同高端社区。
3.3房地产开发商及中介机构
编写逻辑同高端社区。
3.4汽车4S店
编写逻辑同高端社区。
3.5大宗耐用消费品市场
编写逻辑同高端社区。
3.6小微、信用卡等客户群
编写逻辑同高端社区。
3.7电商平台
重点梳理与大型在线电子网站平台进行合作。
写作逻辑同高端社区。
3.8厅堂营销-涂梦云
3.8.1厅堂营销现状及提升内容
一是厅堂营销缺乏统筹管理，进一步优化厅堂营销管理模式。
根据以往岗位分设原则，厅堂人员中营业经理、柜员归属分行运营管理部管理，工作职责以内控与业务办法为主；零售部经理、理财经理、服务主任归属分行零售
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