大型集团投资管理制度doc.docx

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大型集团投资管理制度doc

大型集团投资管理制度4

中集集团投资管理制度

第一章总则

一、为加强集团投资管理，明确集团及各下属企业在投资管理活动中的责任、

权利和义务，控制投资风险，提高集团的整体投资回报水平，依据集团公司章程、董事会议事规则等法律文件规定，特制订本制度。

二、本制度适用集团总部以及拥有实际控制权的境内各下属企业（以下简称

“下属企业”），包括：

1、集团（含集团公司主要用于投资的全资子公司，下同）直接或间接持股

50%以上的企业；

2、集团持股不超过50%、但集团通过承包经营等方式直接或间接取得实际

控制权的企业。

对于集团不直接拥有实际控制权的参资企业的投资项目，集团派出董事须按本制度要求报经集团备案或批准后，方可在该企业董事会上表决。

三、本制度为投资管理的原则性和纲领性管理文件，下设《管理办法》和《操

作指引》，为其支持性的操作管理文件。

其中《管理办法》为强制性管理文件，各适用单位必须按规定执行；《操作指引》为指引性管理文件，各适

用单位可按指引的提示，结合投资项目的具体情况进行具体操作。

第二章投资分类

四、本制度中所指的投资，包括集团的产权投资和固定资产投资。

1、产权投资

是指集团总部以及下属企业进行的所有产权投资项目，包括新设立企业、收购兼并企业，对现有企业的增资扩股、股权交易以及购买知识产权、专有技术、土地使用权等。

2、固定资产投资，包括：

（1）大规模固定资产投资

是指集团现有企业（包括以收购兼并、新设立等方式纳入集团范畴的企业）为进一步扩张或发展而进行的新建、扩建、改建、迁建，以及全面提升产能或新增产品线等重大固定资产投资活动。

新设立企业和现有企业迁建配套的开办费用，作为新建及迁建项目投资，视同固定资产投资。

（2）年度技改固定资产投资

是指集团现有企业在一个会计年度内，为达成某些特定目的而进行的局部固定资产投资。

包括：

①维持性投资：

即为维持现有产能而进行的生产设备及零部件更新、

办公设施更新、构筑物维护等固定资产投资。

②工艺技改投资：

即为提升局部工序能力、提高生产效率、降低成本

费用、改进产品质量、减轻劳动强度、改善安全环保条件等而进行

的工艺或技术改造类固定资产投资。

③创新技改投资：

即为改进工艺流程、提高技术水平、促进行业技术

进步而进行的工艺、技术革新等固定资产投资。

④信息技改投资：

即为提高办公效率、改善办公条件、实现信息系统

升级等而进行的固定资产投资。

第三章投资管理关系

五、集团董事会在股东大会的授权范围内，对集团的重大投资事项拥有决策权，

并决定集团的投资计划和投资方案，审定集团年度财务投资预算。

1、集团董事会战略委员会，按照其议事规则开展投资审核活动，对集团长

期发展战略和重大投资决策进行研究并向集团董事会提出建议。

3、董事会战略委员会下设投资审核委员会（简称“投审会”），负责向战略

委员会提供投资决策意见。

投审会负责审核集团重大投资项目，根据项

目可行性研究报告等资料，对重大投资项目的投资必要性、可行性及经

济性等提出评审意见。

六、集团的产权投资由集团战略发展部负责管理；车辆集团及所辖企业的产权

投资由车辆集团战略发展部负责管理。

管理程序详见本制度第五章第一节。

七、集团对固定资产投资按业务进行归口管理，由集团及车辆集团相关职能部

门根据部门职责履行投资管理责任。

1、立项管理部门：

（1）集团大规模固定资产投资项目（不含车辆集团及其所辖企业项目）的立项由集团战略发展部负责。

（2）车辆集团及所辖企业的大规模固定资产投资项目立项由车辆集团战略发展部负责。

（3）重点工艺技改及创新技改项目的技术立项由集团技术管理部负责。

（4）重大信息化项目的立项由集团信息管理部负责。

2、计划管理部门：

（1）集团固定资产投资计划（不含车辆集团及所辖企业投资计划）的归口管理部门为集团企业管理部。

（2）车辆集团及所辖企业的固定资产投资计划的归口管理部门为车辆集团战略发展部。

4、投资后评价管理部门：

（1）集团固定资产投资后评价（不含车辆集团及所辖企业固定资产投资后评价）工作由集团企业管理部负责。

（2）车辆集团及所辖企业的固定资产投资后评价工作由车辆集团财务管理部负责。

八、投资主办单位是指投资活动的管理、执行单位，包括具有独立法人资质的

集团和车辆集团各下属企业、集团总部和车辆集团总部等单位。

九、对于大规模固定资产投资项目，需成立项目管理机构：

1、项目领导小组：

对集团有重大战略意义的大规模固定资产投资项目，可

设立项目领导小组，其第一负责人及主要成员由集团总裁任命。

该小组

主要从宏观层面对项目进行决策、监督、指导和协作管理及权限内的审

批工作，项目领导小组向集团总裁负责。

2、项目管理小组：

所有的大规模固定资产投资项目都应设立项目管理小组。

项目管理小组第一负责人由项目领导小组任命，如无特别任命，一般由

投资主办单位第一负责人担任，项目管理小组具体对项目的实施进行管

理，项目管理小组向项目领导小组或直接向集团总裁负责。

十、技改类固定资产投资项目，可参照大规模固定资产投资项目的做法，成立

相应的项目管理机构，明确责任人，对项目进行具体管理。

第四章投资管理原则

十一、集团内所有的投资管理行为所应遵循的主要原则为：

1、符合战略规划，严格控制投资

投资应以集团的战略发展目标及中长期发展规划为依据，有计划、分阶段的实施。

要加强对投资计划的控制和管理，严格按照集团投资管理的各项规定，合理安排资源，讲求投资效益，最大限度地避免计划外投资。

如因集团战略调整或重大市场变化需对投资计划做出补充和调整，应严格按照集团规定进行上报和审批，一经审批，严禁自行调整和改变投资计划。

2、强调业绩导向，提高投资效率

投资管理强调业绩导向，企业业绩是赢得投资权的重要因素。

集团鼓励业绩优秀的企业进行适度的发展和投资，以争取更好的业绩。

各投资主办单位每年度的业绩和投资效益将对下一年度投资计划的授权额度以及各类投资的报审产生较为直接的影响，集团对业绩优秀及投资效益好的企业会适度放宽授权额度，以鼓励各企业注重投资回报，提高投资效率。

3、强化前期评审，降低决策风险

建立严谨的投资评审规程，对重大投资项目的可行性、必要性进行论证，确保投资决策的科学性、准确性，为集团战略目标的实施提供保证。

对于大规模固定资产投资项目，要进行严格的前期设计评审、以及重要合作单位选择过程的监督，为项目的实施提供保证。

4、遵循“简明、高效”，明确管理责任

投资管理工作应遵循“简明、高效”的原则，在明确各管理单位相关职责的基础上，按业务进行归口管理。

各相关管理职能部门也应按职责、按规定履行相关程序，提高投资管理工作的质量和效率。

5、强调目标管理，实施投资后评价

投资项目必须有明确的成本、质量、工期等目标以及投产后的效果目标，并有可分解的子目标和实施计划。

各投资主办单位应按照实施计划，加强对投资活动全过程的管理和控制，确保投资目标的实现。

项目完成后，要适时对投资项目的执行情况和目标达成情况进行检查，对投资效果进行评估，以达到奖优罚劣，提高投资效率的目的。

各投资主办单位应对投资效果负责，投资项目应为集团战略实施和下属企业生产、生活所必须，在以下一个或多个方面取得明显成效：

实现集团战略目标、提高市场占有率、提高生产效率、降低成本费用、改进产品质量、减轻劳动强度、改善安全环保条件等。

对股东的资产负责。

6、合理统筹资产，促进内部循环

各下属企业要对自有固定资产负责，制订关于固定资产的管理制度，并将制度报集团企管部备案。

对于因集团发展和技术改造而产生的闲置资产，原则上在集团内部消化，但对于能耗大、效率低的资产，可在外部处理。

集团为下属企业的资产处理搭建平台，在各个新项目资产重置时，注意优先考虑集团内部资产，形成集团内部资产处理的长效机制。

第五章投资管理程序

第一节产权投资管理程序

十二、产权投资应遵循以下管理程序：

1、集团内审核

投资主办单位组织项目文件，报集团或车辆集团战略发展部审核，审核通过后，报集团主管领导及总裁审批。

若由集团或车辆集团战略发

展部主办的投资项目，则由集团或车辆集团战略发展部直接组织编制相

关项目资料，报集团主管领导及总裁审批。

2、投审会审议

（1）集团主管领导根据《中集集团投资审核委员会审核规则》的相关规定，确定该产权投资项目是否需要上报集团投资审核委员会（以下简称

“投审会”）审议。

（2）不需经过投审会审议的项目，经总裁批准后，由投资主办单位根据总裁意见具体实施；需要经过投审会审议的项目，则由投资主办单位组

织项目资料向集团战略发展部申报，战略发展部向投审会秘书处报送，

由投审会对项目进行审核，并出具审核意见。

3、战略委员会审定

（1）集团投审会将审核意见上报集团董事会战略委员会进行审议；

（2）集团董事会战略委员会审定并形成集团董事会决议后，投资主办单位根据董事会决议对投资项目进行实施、管理。

十三、项目实施和管理

1、经批准的投资项目，投资主办单位只能在收到投资项目通过审批的批复

后，开始投资项目实质性工作。

2、未经批准的投资项目，投资主办单位不得擅自进行任何投资项目的实质

性工作，以及进行任何可能承担经济责任的经营活动。

3、所有产权投资项目在投资过程中都应遵循“先审查，后投资”的原则。

4、对于投资成立的新企业，自新企业正式组建后，即纳入集团企业管理体

系和企业综合评价体系。

5、对于集团有重大战略意义的产权投资项目，可由集团产权投资管理部门

在适当的时候组织相应的产权投资后评价。

第二节固定资产投资管理程序

十四、集团对固定资产投资实行“审批制”与“备案制”相结合的管理模式：

对于大规模固定资产投资项目投资计划一律按照“审批制”管理模式进行申报和审批；对于年度技改固定资产投资计划，则实行授权额度内的“备案制”

与超出授权额度的整体计划“审批制”。

具体工作应遵循以下管理程序：

1、项目立项

（1）大规模固定资产投资项目立项

对于大规模固定资产投资项目，由投资主办单位按业务向集团或车辆集团战略发展部申请立项，由立项主管部门组织相关专业力量，

对项目的可行性与投资必要性进行审核，经集团领导批准后方可立项。

立项申请与审批管理关系和程序详见《中集集团大规模固定资产投资

项目立项管理办法》。

（2）创新技改与信息技改类项目立项

技改类固定资产投资项目中，如有创新技改项目或信息技改项目，须按集团相关管理制度的要求，履行立项手续。

2、年度技改固定资产投资的计划备案

对于年度技改固定资产投资，在符合集团战略规划和发展计划的前提下，集团授权各投资主办单位在适当额度内进行自管。

在授权额度内的投