j价值链在家电行业成本管理中的应用研究.docx
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j价值链在家电行业成本管理中的应用研究
1绪论
1.1选题意义
近几年来，随着市场经济的激烈发展，顾客需求的多样化、企业生产过程中的成本以及各种价值链之间复杂的关系，促使了企业的生产力朝着多元化方向不断转变，这既给企业提供了新的机遇，也面临着巨大的挑战。
我国家电企业既经历了市场供不应求的繁荣发展时期，也经历了许多低潮，而现在家电已经是最具有市场竞争力的行业之一。
国家统计局数据显示，近几年来我国家电企业的产量一直都是持续增长的，2010年我国家用电器制造业销售收入实现8469.78亿元，2015年达到14083.90亿元，但是家电企业的发展也面临着管理水平低，成本费用大以及市场竞争力弱等问题。
我国当前高居不下的价值链成本不仅使得营业利润成本下降，同时还影响了整体的竞争力，成本也越来越成为制造企业关注的焦点。
面对日渐激烈的竞争环境，如何降低成，怎样使成本管理成为企业的竞争优势，是当代企业研究的重中之重。
本文通过对价值链各个环节成本的控制与管理等方面进行分析，希望在解决成本方面对企业有所帮助。
1.2研究意义
我国对价值链的研究相对来说还是比较多，但任然缺乏较多的实践内容，不够具体清晰，但是，作为一种崭新的成本管理工具价值链分析当之无愧，它更多的是关注产品在材料采购、生产以及销售等环节的成本降低，让企业全面的了解其价值活动，增强企业的实力和竞争力。
本文通过价值链家电企业视角对价值链管理进行分析，可以在价值链成本管理方面对家电企业未来的发展和战略有一定的指导作用，帮助其更加科学合理的管理成本，家电行业作为一个制造企业,在这方面的研究应该会具有一定的普遍意义。
1.3国内外研究现状
1.3.1国外的相关研究
价值链的这一观点观是哈佛大学教授迈克尔·波特（1985）在《竞争上风》一书中提出来的。
他认为价值链就是在企业整个生产环节中的每个步骤的总和。
Henry（2009）认为企业在实行价值链的时候应该全面的展示出它的成本信息，可以使价值链上的每个步骤的成本费用得到一定的减少，创造竞争优势。
史蒂芬·苏瑞（2013）将价值链成本分为直接成本、作业成本和交易成本。
田梅是（2013）在《价值链管理模式下的企业财务管理钻研》中研究了价值链管理的含义，探究了价值链管理与财务管理之间的关系和一些价值链管理。
史莱渥斯基（2015）在《利润研究》一书首先提出价值网的观念。
他指出，“受顾客需求量的增加、先进互联网的打击以及猛烈的市场竞争等因素，企业应将传统的价值链观念变为价值网。
因为价值网主要针对的是对任何顾客所联系的网络。
”价值网主要以顾客为出发点，由公司、供应商以及消费者所构成的价值体系。
有以上可以看出，国外的研究人员大多都是从80年代开始对成本管理开始研究，90年代有了一些较为迅速的发展，但最近几年的发展几乎停滞不前，而他们所有的研究也都是以价值链的相关理论为依据，来发现对成本有用的战略信息。
研究价值链也是为了企业能够更好的发展，有自己的竞争优势。
1.3.2国内的相关研究
张其镇（2011）在《基于价值链管理的企业内控思想思想》中分析了企业在生产过程中应该制定一个能够指导价值链发展的重要方法。
罗平丰（2012）在《基于价值链视角的企业内部控制建设探讨》中讲到将价值链的管理如何融入企业内部的管控的方法：
在进行企业内部的管控时要以价值链理论基础为出发点；以价值链增值为主要目的对企业内部进行管控；将提升企业的凝聚力作为内部管控的重要条件；建立内部评价机制。
陆震（2014）将价值链理论作为一种管理成本的思想，用它能够有效地了解企业内部价值活动对公司利润的影响与作用，对帮助企业降低成本有一定的贡献。
陆震在成本管理模式中提出了一种新的思想，为企业的价值链成本管理提出了宝贵的意见。
谷慧玲和杨丽芳（2015）认为要以基于价值链视角，利用先进的技术，优良的管理理念等重要因素来优化企业的成本管理理念帮助企业实现全面的价值链管理，使企业在市场竞争中处于领先地位。
通过近几年的发展，价值链管理越来越成为企业所关注的重点。
胡利荣（2015）较为仔细的讲述了怎样正确解决企业与消费者之间的矛盾乃是价值链管理的重要任务。
争取控制企业的价值链，可以更好的减少在生产过程中的不必要浪费，生产厂符和消费者心意的优质产品，保障企业有良好的经济收益。
1.3.3文献综述
从上述国内外文献可以发现价值链在理论和方法上都有了较为成熟的发展，在8最初的成本战略的理念，到后来逐渐转变为成本战略管理与价值链的理论合而为一的探析，最终使价值链成本管理作为一门独立的理论而存在，也得到各个行业的高度重视，从而影响了整个市场环境。
对于价值链理论的分析，国内外大多数学者都认为价值链理论虽然发展比较迅速，但还是有一定的局限性，将价值链理论运用到成本方面的研究也才稍微有点起色，而将价值链理论与成本管理相结合一起研究的更是少之又少。
在探讨优化价值链，掌控价值链增值的重要步骤以及增强市场竞争等都是价值链研究的重中之重。
基于前人的研究成果，在对价值链分析中采用一定的方法，再根据战略成本的研究，应用真实的案例分析，都成为以后分析的重要内容。
2相关理论分析
2.1价值链理论
价值链主要是由基础活动和辅导活动这两大类组成的，基础活动一般包括内外部后勤、市场、销售和售后等服务；而辅导活动主要包括生产活动中材料的采购、企业人员的管理以及基础设施的构成等。
这些生产活动不尽相同但都互相联系，这才组成了一整个价值链活动。
价值链管理作为战略管理的方法之一，它不仅涉及到一些企业具体的业务，例如成本、材料等的预算、库存管理以及现金流的运转等，还涉及到无法具体化的无形因素，比如企业的文化以及公司发展的理念等。
价值链分析还是一种战略管理工具，通过对价值链的整体分析，管理者能够更快的了解企业的成本发展状况以及企业的竞争优势。
2.2成本管理理论
成本管理是应用管理学的理论和方法，对企业内部资源消耗与正确控制成本预算的理论以及方法的一个总和。
它主要是受一定经济环境的影响，在仔细分析内外部环境的变化后根据企业发展制定成本管理方法，可以使企业成本信息有最真实的表达，根据一些成本的数据以及重要因素来制定相应的策略，有利于在市场中形成良好的竞争。
2.3价值链成本管理理论
价值链成本管理理论是基于价值链理论与成本管理理论建立起来的，它一共有两方面的含义：
一是企业的成本管理不但要考虑企业的自身利益，而且还要考虑与价值链联盟间的利益。
二是企业在实施成本管理的同时要与价值链联盟企业之间进行交流，形成互惠互利的合作氛围。
所以，企业的重要工作就是要寻找并且利用联盟企业的信息来影响或者渗透到本企业的价值活动，但又不能直接或完全控制联盟企业的价值活动。
战略成本是把企业的成本管理方法与战略相结合，用更宽广的视角来分析企业成本管理的方法。
将价值链分析运用于战略成本分析，从各个环节对企业进行更加深刻的分析，从而可以挖掘出需要改进的地方。
价值链分析逐渐成为企业管理成本的核心，是战略成本分析的最有效的方法，它能够使企业制定有效合理的战略方针，来适应当代复杂多变的布局环境，来获得更多更好的竞争优势。
要实现价值链成本管理模式可以通过规范整合成本管理的目标特点以及内容等来实现，并不是要将成本管理的主要内容扩展成整个的价值链联盟。
2.4基于价值链的成本管理框架
在我国大多数家电目前仍采用的是传统成本管理的方法来管理企业，而价值链体系也正在逐步的完善阶段。
首先战略成本管理应该以市场为出发点点，充分考虑消费者的需求以及多变市场等因素以后，通过市场的竞争来选出最受人们喜欢的产品，再通过市场上顾客所能接受的价格，除去所期望的营业利润，来倒推出企业所要达到的目标成本，作为企业所努力的一个方向。
还有一点就是价值链分析要在战略成本管理的内在要求的基础上，用战略系统的眼光来探求改善企业成本的途径。
在理解价值链时，我们要从多个方面进行分析，从而得到分析的结果并对此采取相应的应对措施，来最终优化价值链。
在优化价值链的同时才能最大程度的满足客户的要求，而且还可以提高企业产品的市场竞争能力，最大程度的增加企业的价值。
成本管理的落脚点仍旧是对成本信息的管理，只不过它是从战略的角度对价值链的成本进行控制，但这样不可能立竿见影，在短时间内的效果不会很显著，或许还会在短时期内增加企业的成本，但从长远来看，这个战略是符合企业的发展战略的，可以帮助企业获得持久的竞争优势，但如果过于重视短期内的经济利益，这种鼠目寸光的行为是对企业长久发展产生不利的影响。
通过对基于价值链方法的了解，再对家电企业的即之恋进行分析，会对家电企业的生产运营、预算和决策的成本管理体系产生重要的意义。
3价值链在家电企业成本管理中的应用研究
3.1家电企业的界定
家电的全称是家用电器，通常是指在家庭或者一些同类场所中使用的各种电子产品。
家电使人们从繁忙琐碎的家务劳动中解脱了出来，为人们营造出安逸舒适的生活和工作环境，丰富人们的生活，已成为人们生活必不可少的一部分。
家用电器的范围在每个国家或地区都有着不同的分法，至今为止都没有形成一种统一的家电分类法，但依据家电的一些功能以及大小可以大概分为大型家电和小家电，大型家电一般是指白色和黑色家电家。
电电本身就属于制造业的一种，是劳动密集型的加工产业，但随着时代社会的进步，科技的不断发展与创新，有的家电产业甚至成为了一种高薪的技术产业家电产业。
3.2家电企业的价值链
价值链是企业生产过程中所形成的不尽相同而又相互联系的价值活动的总称。
根据企业所生产产品性能等的不同，划分企业的价值活动也不相同，从而形成的价值链也就不一样。
一般家电企业的价值活动都可以分为基础价值活动和辅助价值活动这两大类。
基础价值活动包括
（1）各种原材料的采购、运输等；
（2）成品和半成品的加工、包装和验收，生产设备的维护与管理；（3）所生产出的电器成品的库存管理以及订单的接收与发送等；（4）相关的市场以及销售，主要包括对市场的调研、分析，以及广告的投入等；（5）有关的售后问题。
辅助价值活动包括
（1）芯片的购买或研制、技术的协同制作、生产工艺设备的改造、电器外形的设计与改造；
（2）生产、办公设备的各种设备的投入，公司人员的各种办办公费用、津贴、补助等（4）企业在生产过程中所发生的各种采购。
通过图3.2企业内部价值链可以很清楚的反映出价值链这一种形式：
利润
家电企业价值链活动
基本活动
辅助活动
进货后勤
企业的基础设施
发货后勤
人力资源开发
生产经营
技术开发
市场营销
采购
售后服务
以上图表主要是企业内部价值链的一种体现，其中价值活动就包括如上所说的基本活动和辅助活动，企业生产产品就是依赖这一系列具体的生产活动来体现其创造的价值。
总之，企业采取各种措施来寻找竞争优势，追根究底就是研究其各种价值活动，整合企业的价值链。
3.3价值链在家电企业成本管理中应用的基本情况
自从改革开放以来，我国的综合实力大大提升，人民的生活水平逐渐提高，家电产品也逐渐走进了人们的生活，这使得我国的家电产业得到了迅速的发展，家电企业实现了迅速的扩张。
我国的家电产品也紧跟世界的脚步，不断推出各种性能优良的家电产品。
但是我国家电行业并不是这样一帆风顺的，到20世纪90年代初期，虽然我国城镇居民拥有电视机和电冰箱的数量逐渐成倍增加，但由于市场还没有完全的打开，生产技术也相对比较落后，没有掌握核心的生产技术，更加没有形成完整的生产体系，一直到前几年才有了较大的发展。
3.3.1家电企业价值链成本管理的具体应用及方法
每个企业的生产经营活动都是由多个环节构成的，每个环节都凝结着各个部门的劳动成果，它们在各自的部门都发挥着自己的作用，每个部门都能够有效的配合并形成企业的内部价值链。
通过以下几个对环节来分别了解一下家电行业基本的成本控制环节与方法；
（一）采购成本管理
采购成本在制造业占成本费用的比重比较大。
降低采购成本，可以让企业用更低的成本生产产品，提高整体竞争优势。
在这个问题上格兰仕微波炉就是通过大幅降低产品的采购成本，这才确立了自身在微波炉市场的相对领先地位。
这个例子就是表明要抓住行业内的关键和重点配件的定价权从而降低产品总成本，还有在这方面做的比较好的企业会以下游企业的视角，将消费者的意见和需求反映给供货商，再由供货商反馈给上游的制造商，以此提高产品的质量，降低成本，生产出适销对路的产品，这也是一种控制采购成本的好方法。
（二）物流成本管理
家电行业物流一直都是企业的主营业务，这也是企业能够快速将产品流通到销售环节并送达到客户终端的重要环节，因此，物流也是成本控制的关键点。
通过下表3.3.1中的数据对苏宁价值链上的物流成本管理进行分析：
表3.3.1苏宁物流2010年、2014年、2016年的成本费用百万元
2010年
百分比%
2014年
百分比%
2016年
百分比%
配送运输费
1949
31.70
4246
39.42
3420
33.46
设备设施折旧费
21
0.32
48
0.45
65
0.64
材料费
574
9.17
531
4.93
1046
10.23
人工费
1925
30.80
1863
17.30
1536
15.03
信息费
467
7.46
940
8.73
1203
11.77
仓储费
1318
21.08
3142
29.17
2952
28.88
总计
6254
100
10770
100
10222
100.00
综合上表的数据分析，可以发现苏宁电器2010年2014年2016年这几个年度的物流成本存在较大差异，具体分析如下：
材料费和人工费用在一定程度上有所下降。
自从苏宁的物流中心建成之后，为其配备了许多设施，大大提高了物流的效率，很大程度上减轻了工作人员的劳动强度，并有效控制了物流过程中破损，材料费用也大幅降低，这些设备也使人员的工作量减少，从而使总体的人工成本降低。
仓储费用在2010年与2014年之间上升了很多，可是到2016年又有所下降。
仓储费用越高，价值链上的流通成本越高，高成本的物流环节会影响运输市场的利润率。
所以，苏宁电器就是意识到这一点在2015年的时候苏宁就成立了物流集团，有57家物流子公司，并且与天天快递进行合作，加大了配送量，减少产品的库存率来降低成本。
家电行业的价值链包含了很多部门和环节，使价值链得以发挥它最大的作用，帮助企业实现最大化的利益战略成本管理的理想模式是从价值链的战略角度运用成本管理，来使整个价值链程度得到最大的优化，正确处理企业与上下游之间的关系可以提高价值链的整体效益。
（3）家电企业的价值链成本方法
根据传统成本的划分方法，按成本对象的不同可以将其分为直接成本和间接成本，在对家电企业价值链进行分析时，我们可以将家电的直接成本在成本核算中直接计入成本，核算的方法与传统核算方法一致。
作业成本主要是由于采购、生产、检验、仓储以及销售等一系列环节而产生的，作业成本应放在企业内部的价值链来研究。
交易成本主要是对企业上下游之间的沟通所产生的成本，这一成本不易量化，需要定性分析。
3.3.22015至2017年各集团费用表：
我们可以通过2015年至2017年500强企业家电行业排名靠前的企业的成本费用再进行分析
年度
营业总收入
营业总成本
销售费用
管理费用
财务费用
美的
2015
1384.41
1056.7
147.34
74.98
2.51
2016
1198.42
1156.15
176.78
96.21
-10.16
2017
1877.64
1395.59
199.54
104.3
8.53
海尔
2015
897.97
845.7
131.8
68.13
-2.57
2016
1190.66
1136.63
212.54
83.82
7.21
2017
1191.89
1133.64
210.24
69.49
9.9
格力
2015
1005.64
886.34
155.06
50.49
-19.29
2016
1101.13
915.29
164.77
54.89
-4.85
2017
1120.27
935.74
118.65
46.54
8.53
TCL
2015
1048.78
1050.61
90.32
67.93
9.67
2016
1066.18
1088.42
96.28
84.92
8.16
2017
823.37
801.94
69.83
60
11.11
长虹
2015
648.48
661.27
50.1
28.46
10.39
2016
671.75
665.74
52.48
27.3
2.6
2017
544.48
539.11
40.57
19.14
0.08
以上是美的、海尔、格力、TCL、以及长虹公司2015到2016年成本费用的图。
从中我们可以看出2015年的时候美的集团的营业收入较其他四家公司来说是最多的达到1384.41万元，而其营业成本只有1056.7万元，与TCL集团相比其营业收入达到1048.78万元，但营业成本1050.61万元与美的集团的营业成本相差不大，其中可以发现美的集团的销售费用比TCL要多出将近50万元，由此可以看出，美的集团在销售方面投入了大量的人力物力，提高了他们的营业收入，我们也可以看到，美的集团在这三年中一直处于中国家电制造业的领导地位，我们也可以从中得知美的成功的秘籍应该还是大规模、低成本，还是要降低成本，实现收益最大化。
但美的集团的成本领先不仅仅是对费用的各种节制，在激烈的市场竞争中，想要保持成本领先，更重要的是要对技术进行创新。
美的集团掌控了生产空调的两项重要技术：
压缩机和控制器，拥有了生产空调的绝对自主权，而且美的也在研发方面不断加大研发力度，建设了一系列研发中心和研究基地，使美的的空调技术达到世界先进水平，也使中国的空调产业得到升级。
从格力的成本费用表中我们可以看到，营业收入以及营业成本都是逐年增加的，尤其是2017年的时候其营业收入增加到1120.27万元，营业成本也增加到935.74万元，其中企业的人工即管理费用占（管理费用/营业收入*100%）4.15%，销售费用占营业收入的10.6%，而剩下的80%即为原材料所占的比例，与2016年原材料所占比83%相比，2017年格力集团营业成本能够增加一部分也是由于控制了原材料的成本而导致的。
由此我们可以看出目前，虽然家电行业的发展非常迅猛，但中国的家电企业成本管理仍然存在一些局限性。
我国家电企业与许多制造企业一样，在进行成本的分配与结转时，依然采用品种法等其他传统的成本管理方法，对价值链分析采用的比较少；对成本管控的范围比较狭小，一般企业都比较看终于对成本费用的分析，而且还比较侧重对事后的管控，主要以所生产的产品为重点，把所有的目光都聚集在怎样节省成本，而且还比较看重事后管控，这种方法治标不治本，而且企业容易忽视整体运行成本的合理性，也没有与供应商和消费者之间进行合作或交流，从而找到改善成本的方法。
4实证分析--海尔
4.1企业简介
海尔集团创始于1984年，已经成为全球大型家电的numberon.现在已经从传统制造业转型成为面向全球的产业。
海尔集团近几年来的发展非常迅速，2016年8月青岛海尔股份有限公司在“2016中国企业500强”中排名第84名。
海尔是以零售商为主导的营销渠道，厂家直接面向零售商终端销售。
并且它的售后服务质量也是得到很多消费者的认同，在一项调查中涉及的内容有管理是否规范、产品满意度、上门服务是否及时、业务操作是否熟练等问题，海尔家电的冰箱、空调、微波炉、洗衣机等都的排名均在前列，这也进一步证实海尔的服务的确是货真价实的，海尔拥有完整的售后服务体系，能够为顾客提供优质的服务。
在暗访上门情况的调查中上门率也是100%，又再一次证实海尔家电的售后服务确实是深入人心的，海尔集团一直将人力资源开发工作放在首位。
4.2财务报表相关科目变动分析表
表4.2.1主营业务分产品情况币种：
人民币单位：
万元
分产品
营业收入
营业成本
毛利率%
营业收入比上年增减%
营业成本比上年增减%
毛利率比上年增减%
空调
1632737
1112524
31.86
68.94
67.2
0.71
电冰箱
2274300
1541866
32.2
48.49
51.06
-1.15
厨卫
1316172
826701
37.19
163.44
182.77
-4.29
洗衣机
1384511
906228
24.55
59.02
55.63
1.43
装备用品
148550
125477
15.53
18.86
18.51
0.25
其他
967993
896303
7.41
14.37
13.22
0.94
从表4.2中可以看出海尔的空调、洗衣机等较去年的产量都有了明显的增长，其中空调的毛利率比上年增长了71%，再根据2017年上半年空调零售量和零售额分别增长了8.3%和10.4%，电冰箱的需求不足，零售量和零售额增长了1.8%和4.9%，国内厨卫市场稳定增长等分析主要得益于海尔集团成立至今一直秉承着始终以消费者的感受为集团前进发展的目标，坚持创新的观念，坚持与时俱进。
表4.2.2海尔集团五年营收
2017年发生额
2016年发生额
2015年发生额
2014年发生额
2013年发生额
营业总收入
77575.74
48786.60
0.89
9.69
8.66
营业收入
77575.74
48786.60
0.89
9.69
8.66
营业总成本
72895.77
45404.84
8.45
8.93
8.10
营业成本
54154.90
34675.73
6.47
7.01
6.46
税金及附加
345.38
171.69
0.04
0.04
0.043
销售费用
12937.51
6930.73
1.31
1.25
1.03
管理费用
4623.70
3543.08
0.65
0.68
0.54
财务费用
611.67
12.07
-0.05
-0.03
-0.005
资产减值损失
222.57
19.62
0.03
0.02
0.02
可以看出海尔集团在经历了2013年到2015年下滑时期，因为战略调整，在2016年出现了高速增长通过对2013-2017年一些数据的分析，整体都是呈增长趋势。
其中营业总收入是逐年增加的，且增加的速度很快，说明海尔集团近年来产品的销量非常可观；营业成本也是每年都在增加的，可以看出海尔集团对产品以及产品的研发方面都有了很大的投入，其中财务费用方面，海尔集团由2013年-0.005百万元一直增加到611.67百万元，资产减值损失也由0.02百万元增加到222.57百万元，这样使得利润在一定程度上受到了影响。
4.3优化价值链
海尔集团的每种产品都可能成为其主打的品牌，要加大对基础研发的投入，确保产品的质量；要继续坚持零售商的生产模式，主抓人财物效率的提升；始终以客户为中心，始终坚持售后有保证，保证在24小时内解决客户的维修问题；搭建整合物流系统，好好利用电商的平台，争取最大程度最快的送货上门。
5价值链在家电企业成本管理中应用存在的问题及原因分析
5.1价值链在家电企业成
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