2岗位胜任特征实例展示.docx

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2岗位胜任特征实例展示

胜任力模型

胜任力模型构成的三大基本维度

维度

概念

关键点

示例

知识

指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西

包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息和对事物的看法

专业知识、技术知识或商业知识等

能力

是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力

通过反复的训练和不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力

手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等

职业素养

是指组织对员工个人素质方面的要求

职业素养是一种较为深层的能力素质要求，它参透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行为的方式

诚实、正直等（不同企业有不同的要求）

警告：

当我们谈到胜任能力素质时，一定要从组织需求的角度出发，来看其对个体提出的胜任能力素质方面的要求。

这些胜任能力素质要求是一个组织成功的必备条件，也是一个组织最为重视的能力素质表现。

胜任能力素质的分类

（1）适用能力素质的分类。

类别

概念

适用范围

核心能力素质

是针对组织中所有员工的、基础且重要要求

适用于组织中所有的员工，无论其在何种部门或是承担何种岗位

专业能力素质

依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同

是为完成某类部门职责或岗位职责，员工应具有的综合素质

（2）行为表现分类。

类别

概念

通用能力素质

对有些能力素质所有的表现者只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好和表现较差之分

差别能力素质

有些能力素质会依据不同的表现者要求有不同层次的表现

胜任力素质模型范本

胜任力素质模型设计的基本框架

1.胜任力素质模型设计框架图

2.胜任力素质模型设计说明

名称

定义

设计来源

设计的方法和过程

核心能力

在公司里工作的所有人都必须具备的价值观和工作信念

企业价值观

人力资源部门与公司高级管理层探讨，并且借鉴其他公司的成功经验

通用知识能力

从事各项工作都需要的基本素质

最佳实践

人力资源部门选取相关的参考材料并进行结构化设计

领导能力

管理团队多需要的能力

最佳实践

人力资源部与公司高级管理层探讨，并且借鉴其他公司的优秀经验

专业能力

提供产品和服务是所需的知识和技巧

业务能力

工作标准

部门职责

业务流程

在人力资源部协调下，由各部门根据业务流程和部门职责中的关键工作，结合现有的工作标准设计

胜任力素质模型能力素质库

1.核心能力素质模型数据库

（1）通用的三项核心能力素质。

能力素质行为指标

指标层级

行为表现

工作态度

通用

（1）热爱本职工作，对工作充满信心

（2）在没有明确规定或领导指示的情况下，能够积极主动地承担职责范围内的各项工作，并能够积极地配合其他同事/部门工作

（3）工作态度认真负责，一丝不苟

（4）在特殊情况下，能够承受艰苦的工作条件，为工作牺牲一定的个人利益

（5）能够乐观地面对各种工作挑战，并勇于承担责任

开拓创新

通用

（1）乐于接受有一定难度的任务，对有挑战性的工作感到兴奋

（2）主动要求新的任务和工作，为自己设定具有挑战性的目标，并采取具体行动去实现目标

（3）为了提高工作成效，在不十分确定能否成功的情况下，经过周密考虑，敢于采取有一定风险的行动，并投入相当数量的人力、物力和财力

（4）对改善工作流程、工作方法或规章制度提出建议或采取行动以提高工作效率，能主动地对公司的产品或服务提出改进方案

（5）积极学习和运用新技术、新知识，提高工作效率

（6）支持他人的创新行为，积极参与营造组织内开拓创新的良好氛围

诚实自律

通用

（1）提供基于事件本身的正确信息，不夸大或缩小事实；不编造、散布未经正式渠道证实的信息

（2）以诚实的态度对待他人，在和他人交流时，让对方充分了解全部的信息；除了宣传会带来的好处外，也告诉别人要付出的代价和会引起的消极影响

（3）主动认识到并提出自己在工作中的消极思想或所犯的错误，即使在特殊环境或没有被要求的情况下，仍然能够公开表达自己的感受和想法

（4）具备正确的道德观念和处事原则

（5）严格、自觉地遵守公司的规章制度和国家的法律制度，即使在要付出一定代价或面临相当大风险的情况下，仍然坚持按照相关政策法规和道德准则的要求做事

（6）敢于和违法乱纪的人或事作斗争，为了制止不道德的商业行为，不洗中断交易、停止服务、辞去工作

（2）逻辑分析能力。

能力素质行为指标

指标层级

行为表现

逻辑分析

一级

（1）掌握信息收集的简单步骤，可以通过各种简单的信息收集方法，如查阅报刊资料、使用计算机检索系统和进行简单的访谈等，从已确认的信息来源中直接、有效地收集信息

（2）可以清楚地注明所收集信息的来源，并保证信息的准确性和时效性

（3）在收集信息是严格地遵守相关规定或协议

（4）能够认识到在收集的评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决出现的问题

（5）知道并能够运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进行汇总、分类，归纳每一类信息的主要内容

二级

（1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性的信息收集计划

（2）熟练运用各类信息收集方法和渠道，并能选择最合适的方法或渠道收集需要的信息

（3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时效性评估信息是否可靠和有用，保证自己和下属所收集信息的质量

（4）能解决在收集和评估信息是遇到的问题

（5）根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数据中缺失或尚未显现出的部分，从而发掘出导致情况或问题出现的根本原因

（6）熟练运用归纳推理和演绎推理等方法，将复杂零散的数据汇总归纳成能直接反映问题根源的信息或是能支持决策的依据

三级

（1）根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标准以及其他具体要求

（2）建立或培养成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有效地数据来源

（3）指导下属开展大型复杂的信息收集工作，如大型的市场调查、竞争者调查等，为工作中遇到的问题提供可行的解决方案

（4）掌握数据分析模型和框架的使用方法，并能根据业务需要推广和使用有效地数据分析模型和框架

（5）对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分析，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同的行动和方法进行判断、选择

四级

（1）建立起能够长期运作的信息收集系统，并监督其运作

（2）基于对信息收集结果的客观分析和正确判断，对相关问题的未来发展趋势作出正确的预测，从而制定整个组织的各项战略决策

（3）持续地对以往制定的决策进行评估，以确认它们执行的效果和对整个公司的影响

（3）工作实施能力。

能力素质行为指标

指标层级

行为表现

工作实施

一级

（1）计划并管理自己的日常工作，能对其按重要性和时间进行排序，保证工作效率

（2）按照要求在既定时间内完成工作，并对工作的质量、成本和带来的风险负责

（3）了解工作所需的资源情况，及其对成本的影响

（4）能将工作中遇到的问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单、直接的因果关系，并对问题进行归档，及时向上级汇报

二级

（1）根据上级的要求制订具体工作计划，在计划中贯彻对工作质量、成本、时间及风险控制的要求

（2）按照工作计划给予下属明确的指示，清楚地提出自质量、时间和成本方面的要求

（3）定期检查下属的工作情况，确保工作目标的达成

（4）合理运用分配的资源。

在必要时，采取适当的行动获取所需西苑以确保工作的顺利进行

（5）确认工作中的风险，采取必要的行动将其控制在既定范围内

（6）采取适当有效地方法解决工作中发生的问题，及时将重要的问题汇报给有关领导和部门，并寻求解决方案

三级

（1）根据公司战略目标，在对行动或决策的后果作成本—效益分析得基础上制订可执行的工作计划，明确工作的质量、成本、时间及风险控制目标，并下达到下级部门和职工手中

（2）监控各个工作项目的实施，并在必要时给予支持

（3）合理调配资源，平衡不同项目需求的重要性及紧急性，力求使整个组织产出最大化

（4）为下属工作中遇到的重要、复杂的问题提出解决方案，并协助提供有关资源以支持问题的顺利解决

（5）预见工作中可能存在的风险，提出有效地防范风险的措施

四级

（1）洞察能够对组织产生影响的政治形势变化或发展机会（例如市场发展趋势。

人口变化趋势、影响市场机会的全国性或历史性的事件等），认识到复杂的因果关系，从而制订公司长期发展战略和行动计划

（2）确保公司各部门的工作符合公司的整体战略方向

（3）能够对重大问题进行判断和决策

（4）认识到不同资源的需求情况，在战略层面上合理调配资源

（5）能预见公司发展中可能存在的风险，提出有效地控制风险的措施

（4）沟通能力。

能力素质行为指标

指标层级

行为表现

沟通

一级

（1）能够聚常见问题，运用简单的步骤、论据和形式进行一对一的沟通

（2）认识到合适的肢体语言在沟通中的作用，能在沟通中有意识地运用

（3）能选择适当的渠道或工具，包括非正式渠道，进行有效沟通

（4）在交流过程中能够简明扼要地向对方传递信息，能通过自己的话重新表述对方的观点并及时获得确认，保证对方已经准确地了解了所传递的信息

（5）在完全了解别人的观点之前，能让其不受干扰地表达意见；理解别人当时明显表达出来的意思，并能够将别人表达出来的零散的意思进行归纳总结

二级

（1）通过两个或两个以上的步骤、论据和形式进行一对一或一对多的沟通，并在必要时调整它们的形式及内容，使之适合被沟通对象整体的水平和兴趣

（2）能够在沟通中有效地运用手势、眼神等肢体语言来辅助自己更好地表达

（3）经常利用非正式渠道，如举行聚会等与他人进行交流或改善与别人的关系

（4）在表达自己的意见时，随时估计某个具体的行动和细节对自己及自己的意见在别人心目中的影响，期待并准备应对别人可能产生的反应

（5）能够通过对方的情绪、语调、面部表情等领会别人没有直接表达出来的意思

（6）倾听别人陈述的意见，根据具体情况在必要时提出问题以获得更加深入的信息

三级

（1）能够就复杂和敏感的问题，通过至少两个以上的步骤、论据和形式与各个层次的对象进行沟通，而且每种形式、所需步骤额论据都调整到适合沟通对象的具体情况

（2）使别人能够理解并赞同自己含蓄表达或间接表达的信息

（3）能够把握别人没有公开表达出来时候或表达得含混不清的意思，充分领会对方所希望表达的信息

（4）设计并建立多种有效地沟通渠道，包括上行或下行，并确保其运行通畅

四级

（1）根据沟通对象的不同，对需要沟通的信息进行筛选，通过有选择性地对待定的信息进行透露或保密来产生期望的影响

（2熟练运用各种适当的依据，采取必要的步骤和形式，就各种复杂敏感的问题与各个层次的对象进行沟通

（3）巧妙地借鉴第三方或专家来表达自己的意思

（4）在公司中建立正式的双向沟通系统，并监督其运行效果

（5）适应能力

能力素质行为指标

指标层级

行为表现

适应力

一级

（1）意识到客观环境的变化，对于这些变化有所准备。

面对变化较为冷静，没有表现出明显的不适应

（2）针对环境的变化对自己的工作程序或方法进行必要的调整，保证按既定的标准完成分派的工作

（3）认识到在调整过程中出现的障碍，并能通过向上级或有关方面求助来克服这些障碍

二级

（1）能与各种各样的人打交道，并将与其进行正常的合作

（2）对客观环境的变化有充分的了解，并能确认该变化对个人或团队造成的正面或负面影响

（3）为了完成分派的任务或达到既定的目标，根据客观环境的变化，及时对自己以及整个团队的工作流程、方法和资源分配作出有效调整

（4）确认在调整过程中出现的问题，并能协同下属或有关人员采取有效行动解决这些问题，或降低危害、缩短影响时间

三级

（1）对因为环境变化而在员工、流程和技术等方面造成的影响有全面的了解

（2）能够认识到客观环境变化为团队或公司带来的市场机会，并对如何利用该机会提出自己的建议

（3）指导下属制订有效的调整计划，并能采取必要的行动，合理调配资源来支持调整计划的实施

（4）对变化发生背后的根本原因有充分的认识，能提前采取行动降低不利变化出现的可能性，或将其负面影响降低到最低程度

四级

（1）能深刻认识到造成变化的根源，并以其为指导，领导下属及时对公司的战略规划、资源分配、行动方案等进行必要的修正，确保整个公司正常运营和健康发展

（2）能够预见中短期可能发生的情况，在制定公司的整体战略规划时，能通过采取有效的方法，避免可能发生的问题或将其负面影响降低到最低程度

（3）准确把握变化的客观环境为公司带来的市场机会，有目的、有计划地采取行动，将劣势转为优势

（4）能够对不确定性进行分析、判断，并采取相应的行动

（6）人员发展能力。

能力素质行为指标

指标层级

行为表现

人员发展

一级

（1）具有明确的个人阶段性发展目标，并能采取必要的行动来达成这个目标

（2）按时、积极地参加公司提供的培训

（3）能在日常工作中不断提高自己的业务水平或掌握新的技能，实现边干边学

（4）欢迎其他同事就自己的工作表现提出反馈意见，并采取相应的改进措施

二级

（1）以公司业务需求为背景，为个人职业发展设定明确目标，并努力实现该目标

（2）寻求并利用在专业知识和个人完善方面持续的学习机会

（3）主动向上级寻求对自己工作表现的反馈意见，并采取相应的改进行动

（4）进行详细和耐心的指导或示范，使别人掌握完成某项任务的具体方法、步骤及背后原因

（5）对别人的工作变现给予及时的反馈意见和改进建议，为下属的工作提供具体的支持和帮助

（6）从促进学习和成长的角度出发，为别人安排有针对性的工作任务、培训项目或其他实践机会

三级

（1）设计个人职业生涯的发展规划，并和公司业务需求取得平衡

（2）寻求并充分利用继续学习的机会，尽量及时把学到的知识、技能应用到现实的工作中

（3）不断地主动通过正式或非正式的渠道收集他人对自己工作或其他方面的反馈意见，及时采取改进行动

（4）提供机会让他人主动发现答案或解决问题的方法，而不是简单地告诉其答案

（5）对他人的工作表现给予客观公正的评价，从而帮组他人认识到需继续保持以及改进的方面

（6）全面地认识下属的特点，能针对具体情况设计有效的培训课程来提高员工的能力和素质

四级

（1）在个人职业生涯发展规划方面成为他人的楷模

（2）在公司中营造鼓励员工充分发挥潜能的工作环境

（3）根据公司的战略需求，确定对员工的能力素质要求，指导设计培训计划，并监督培训计划的实施

（4）在组建团队或分配工作时考虑员工的职业发展需求，实现“人尽其能”，指导团队成员或相关同事的个人职业发展目标的实现

（5）指导公司对员工职业生涯计划的设计及推行工作

（7）团队合作能力。

能力素质行为指标

指标层级

行为表现

团队合作

一级

（1）显示出对其他团队成员的尊重，能合群，努力使自己融入团队之中

（2）在做好自己分内事情的同时，通过实际行动支持团队的决定，做一个好的团队成员

（3）为完成工作和团队成员进行非正式的讨论，在团队决策时提出自己的建议及理由，尊重并认同上级认为重要的事情和作出的决策

（4）作为一个团队的成员，随时告知其他成员有关团队活动、个人行动的信息和重要的事件，共享有关的信息

（5）认识到团队成员的不同特点，并且把它作为可以接触各种知识和信息的机会

二级

（1）根据工作需要组建小型团队，并在团队中营造开放、包容和互相支持的气氛，加强集体向心力

（2）为团队成员示范所期望的行为，并采用各种方式来提高团队的士气和团队的工作效率，确保团队的任务得到完成

（3）明确有碍于达成团队目标的因素，并试图排除这些障碍。

指导其他成员的工作，对其他团队成员的能力和贡献抱着积极的态度，用积极的口吻评价团队成员

（4）鼓励团队成员参加讨论和参与团队的决定，促进团队内部的合作

（5）能够利用正式或非正式的沟通渠道及现有的信息系统，在团队内部进行知识和信息的交流与共享

三级

（1）根据公司的战略目标来确定团队建设的目标、规模及责任

（2）确保团队成员之间能力和知识的互补，既能照顾到员工个人的发展，又能实现团队目标

（3）确保团队的需要得到满足，为团队争取需要的各种资源，如人力、财力、物力或有关信息等

（4）使团队成员接受自己为团队设定的使命和目标、作出的安排和决定，并采取实际行动

（5）化解团队中的冲突，维护和加强团队的名誉

（6）通过团队内适当的竞争提高团队的整体绩效

四级

（1）具有真正的个人魅力和领导气质，能够指出令公司或团队振奋的发展方向和目标，从而使大家充满热情和希望，愿意为团队的目标而奋斗

（2）有效地应用对群体成员和群体运作机制的具体认识来引导一个群体按照自己的想法行动

（3）有目的地创建相互依赖的团队来实现公司整体的业务目标，在团队间合理有效地调配资源，加强不同目标和背景的团队之间的配合

（4）采取行动在组织中营造公平竞争及精诚合作的氛围

（5）通过各种手段，如设计团队标志等，塑造健康优秀的团队形象，使其能被外界或有关组织认同或欣赏

（7）客户导向能力。

能力素质行为指标

指标层级

行为表现

客户导向（包括外部与内部客户）

一级

（1）明确自己工作中面对的客户（包括内部客户和外部客户），在必要时直接向客户提出问题以了解客户的需求或问题

（2）认识到向客户传递正确消息的重要性，对于客户的询问、要求和抱怨，在上级的指导下向客户提供准确和完整的答复，使客户了解项目进展情况或得到问题的解决方案

（3）能够在客户的众多要求中按照重要程度逐一解决；当自己不能立即对客户的询问和要求作出答复时，能将其传递给最适合解决问题的人，或是尽快寻求解决方法，

事后再回复客户

（4）保持友好热情的服务态度，注意观察客户对服务是否满意，寻求提高客户满意度的方法

（5）了解重要的外部客户所在行业的基本知识

（6）尊重并保守客户的秘密

二级

（1）能够独立并清楚地了解客户提出的要求，并主动为客户提供服务内容及其他有用的资料和信息

（2）迅速及时地解决问题，不推卸责任、不拖延，即使不是自己的过错造成的问题，也能立即采取行动为客户解决问题，而不是先追究责任

（3）掌握客户服务的理论，能就如何提高客户满意度提出可行性建议

（4）掌握外部客户所在行业的基本知识，并以此为基础为客户设计有针对性的服务内容

（5）对下属的客户服务工作进行监督

三级

（1）在对客户业务透彻了解的基础上，帮助客户发现潜在的问题，确认其真正需要

（2）能够结合客户的真正需要和现有的服务项目或产品，帮助客户设计出符合其特点的服务方案

（3）了解客户服务的发展趋势，对市场上客户服务的工具和系统及其作用有一定的认识

（4）对部门的客户服务工作进行指导和监督

四级

（1）主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户的需要、面临的问题、潜在的机会和可能采取的行动的见解和观点

（2）根据自己的观点，结合客户的实际需求，和客户一起进行研究，制定解决问题的完整方案

（3）对客户服务的发展趋势有自己独到的见解，充分理解各种客户服务工具或系统的作用，能选择适当工具或系统来提高公司的客户满意度

（4）在公司内部倡导以提高内、外部客户满意度为核心的工作氛围

（5）设定整个组织的客户服务目标，并将该目标贯彻于公司其他相关的战略规划中

2.专业能力素质模型数据库

（1）企业规划与分析能力

能力素质行为指标

指标层级

行为表现

企业规划与分析

一级

（1）了解相关的企业管理理论以及有关公司运作的政策法规

（2）知晓公司内部的经营情况、外部的市场环境，了解与本职工作相关的公司的基本运作流程

（3）能通过对信息的分类、筛选和整理形成条理清晰的汇总报告，反映与本职工作相关的公司经营现状，并能指出问题的解决方向

（4）能初步提出内外部环境变化可能对企业未来发展带来的主要影响和启示

二级

（1）熟悉行业现状、发展趋势、相关的企业管理理论与有关公司运作的政策法规，具有一定的分析能力和较强的语言表达能力

（2）全面了解并分析与本职工作相关的公司经营状况、外部的市场环境，基于合理的假设和确凿的数据，及时发现存在的问题，准确抓住关键因素及导致问题的主要原因

（3）能将公司经营状况的分析结果总结成分析报告，并提供有价值的建议，以促成基于事实的决策

（4）能协助实施公司管理和经营的改进建议与举措并提供必要的信息和支持

三级

（1）掌握相关的企业管理理论，并具有一定实践经验

（2）具有突出的资料分析和组织能力、良好的语言表达能力，能依据可靠、完整的数据资料成具有说服力的公司内部管理报告

（3）全面掌握与本职工作相关的公司经营状况，对行业现状及发展趋势具有独到的见解，并能有效地就行业环境的发展及变化对公司相关领域未来运营的影响进行有效分析，并运用到公司中长期发展规划的研究工作中

（4）准确把握公司主营业务、公司内部管理等问题的发展趋势，适时提出具有前瞻性和建设性的建议、方案，提出合理的部门/公司经营管理目标，为公司领导提供翔实的决策依据

四级

（1）精通国家相关法律法规与国内外公司管理制度的理论和实践发展趋势

（2）以对行业的权威分析为基础，能根据公司的经营状况及外部市场环境的变化及时调整、完善公司的经营战略，并能对公司内部经营活动提供战略性指导以及对一些在公司战略实施过程中可能会出现的严重困难或阻力提供解决方案

（3）对工作中出现的变化具有高度的敏感性，捕捉创新机会，对旧的工作方法、公认的理念进行重新审视，寻求思维上的突破

（4）为提升公司整体战略规划体系的有效运作，提供完善的战略规划决策依据，确保公司的持续发展

（2）市场开拓能力

能力素质行为指标

指标层级

行为表现

市场开拓

一级

（1）了解产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行简单的介绍

（2）了解市场拓展包括的基本工作内容和工具，理解公司的市场营销政策

（3）了解获取信息的各种方法和渠道，并能在他人的指导下，有效收集并整理相关市场的客户及竞争对手的信息

（4）具有与人沟通的基本技巧，能够胜任多形式的一线市场调研及推广工作

二级

（1）熟悉产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行全面的产

品或服务的介绍

（2）熟悉市场拓展包括的工作内容和工具，并能根据既定的市场拓展政策开展产品宣传、公关工作

（3）能与客户、行业协会及中间商建立良好的关系，保持密切的沟通，并具有一定的洞察力，能及时发现你、获得有效信息

（4）掌握用于收集信息的各种方法和渠道，能适时选择适当的方法

（5）能熟练运用市场调查及推广的方法，解决工作过程中出现的实际问题，有效达到目的

三级

（1）掌握产品或服务的结构、特点和用途，能就他人的相关问题作出针对性的回答

（2）掌握市场拓展包括的工作内容和工具，能够制定年度品牌和产品的宣传、渠道管理、销售支持、信息调研、公关等具体工作计划

（3）能够确定各类市场信息的用途及使用者，及时将整理的有关信息提供给相关部门

（4）能够协调公司与客户、行业协会及中间商的关系，获得第一手的资料或信息，确保能够获得或抓住商业机会

（5）对产品、客户和市场有较深入的理解，能独立设计大型市场调查及推广方案，并在部分大型或复杂的活动中担当主要的角色

四级

（1）能够根据市场需求变化和发展趋势，制定市场营销的中长期计划框架

（2）能进行与市场拓展有关的前瞻性问题的研究与思考，并能协调相关部门更好地进行市场拓展工作

（3）能够与客户、行业协会及中间