第二篇 华润基本情况.docx
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第二篇华润基本情况
第二篇华润基本情况-2-集团近年的经营业绩
二、华润集团近期经营业绩
2006年华润集团营业额约为941亿港元，同比增长25%；税前利润为111亿港元，增长8%；总资产为1653亿，增长22%。
截至2006年底，华润集团68%的营业额来自内地，79%的经营利润来自内地，70%的资产分布在内地。
华润集团营业额增长图.jpg
2005年华润集团营业额约为753亿港元，比2001年的335亿增加了1.25倍。
华润集团总资产增长图.jpg
2005年华润集团总资产约为1352亿港元，比2001年的587亿增加了1.32倍。
华润集团经营利润增长图.jpg
2005年华润集团经营利润约为59.7亿港元，比2001年的22.7亿增加了1.63倍。
（单位：
亿港元）
2001年
2005年
营业额
334.8
752.7
经营利润
22.7
59.7
净利润
17.57
61.6
总资产
581.7
1351.5
回报率
总资产回报率
3%
5%
股东资金回报率
7%
17%
总资产周转率
58%
64%
与01年比较，05年底华润营业额、经营利润、净利润、总资产均增长超过一倍，成功实现了当年提出的“再造一个华润”的目标。
华润集团整体经营获利能力.jpg
ROIC=经营利润/（有息负债＋股东资金－策略投资占用资金）
截止到2005年底，华润集团经营业务之现金流净额为53.8亿港元，期末结存总额为191亿港元。
这些成绩的取得都是与华润集团近年来积极调整企业战略，不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开的。
在2006年更坚实的基础上，华润集团在未来的发展将进入一个全新阶段，致力将企业做实、做强、做大和做持久，迈向理想，创新未来。
迈入二十一世纪，华润集团审时度势，制订了“集团多元化，利润中心专业化“的发展战略，进而完善了相关的行业战略、地域战略、组织战略、人才战略和财务战略。
在未来发展上，华润集团作为控股公司，职责是制定战略，任免主要经理人，负责财务政策、资金管理、预算和评价考核，协调内部资源，负责华润集团企业形象。
在地域战略上，把握中国经济腾飞的机会，巩固香港，进军内地，更加积极和广泛地参与国内投资和行业整合。
在行业战略上，选择具备管理经验与能力，能够把握市场前景，增长性强和市场空间大的行业主力发展，通过华润的努力进占行业领导者的地位。
在人才战略上，努力建立与“集团多元化，利润中心专业化”战略相匹配的人才组合、薪酬政策、激励机制、评价体系和培训策略。
同时围绕合理有效控制风险，保证长期稳定发展，实现股东权益最大化为目标构建财务战略。
最后建立具核心竞争力的生意模型，发展成为大部分业务和资产处于高增长环境下的专业化上市公司。
2006年华润集团再度提出“再造一个华润”的目标，计划用6-8年的时间实现比2005年财政年度增长一倍的业绩。
因此未来几年是华润集团发展的关键阶段，要做到“承前启后，基业常青”需要科学和严谨的管理、需要不断学习创新，这样华润才会具有持久的生命力和推动力，才能广纳人才，发展成为一流的多元化控股企业。
华润集团将持之以恒地强化企业管理，全力推动主营行业的发展，促进重业绩、讲包容、勤学习的企业文化。
华润集团未来将继续以香港业务为基础，同时在内地大力发展主营业务，为华润营造更大的发展空间。
应变、求新、前瞻、发展是一直鞭策着华润前进的主题，时代的发展给华润集团带来了更多的机遇和更大的挑战，未来的成功才是华润孜孜以求的永恒目标，有赖于每一个华润人的付出和努力。
展望未来，华润集团将秉承诚信和稳健的经营作风，凭借卓越的管理，致力为大众提供更丰富、更优质的生活选择，携手共创美好明天，贡献国家，回馈社会。
三、华润的管理模式
1.集团多元化，利润中心专业化
华润集团企业组织架构-3.jpg
这一模式是根据华润的资产规模、业务状况、管理水平与今后的发展要求而做出的选择，是华润在总结过去的发展经验的基础上，通过最近几年的经营实践，逐步探索而形成的经营模式。
华润希望通过“集团多元化、利润中心专业化”这一经营模式，解决公司多元化和专业化的矛盾，推动华润整体改革，使华润这个国有控股企业从体制、管理水平和竞争力等方面尽快向国际优秀企业靠拢。
华润集团根据自己经营运作的特点，制定了一系列配套的内部管理制度。
2.6S管理体系
6S是将华润多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，同时推进业务战略的制定、实施和检讨的一整套管理体系。
6S是华润的核心管理系统，它涵盖战略管理的基本思想，其目的是使华润的管理模式与业务种类繁多和资产层次复杂等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与主要资产上来，由分别多元化管理，转到各自专业化管理上来，并通过集团多元化控股的整体架构推进利润中心的业务整合和战略管理，从而逐步培育核心竞争力和形成行业领导地位。
华润集团6S管理体系.jpg
华润6S管理体系的组织领导及监督执行机构是集团常务董事会下设的6S管理委员会。
6S管理体系自正式实施以来，通过管理运行的规范以及管理理念的引导，对推动华润集团的业务重组和利润中心专业化，形成和完善华润集团的行业战略、地域战略、组织战略、人才战略、财务战略，发挥了根本性的作用。
6S管理体系的组成部分：
1. 利润中心业务战略体系
2. 利润中心全面预算体系
3. 利润中心管理报告体系
4. 利润中心内部审计体系
5. 利润中心业绩评价体系
6. 利润中心经理人考核体系
（一） 利润中心业务战略体系（Profitcentrebusinessstrategysystem）
在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元，这些业务相对统一的战略业务单元设为利润中心（称为一级利润中心），每个利润中心再划分为更小的战略业务单元（称为二级利润中心或利润点），并逐一编制号码，使管理排列分类有序。
这个体系能清晰地反映集团主要资产，便于按行业进行整合，并对每项业务实行实时监控，同时使各利润中心对自身的管理也有清楚的界定。
这样任何一项业务经营的好坏都能按业务战略进行检讨，不会因为关系不清而使做得好的业务被做得差的所混淆，也不会因为层次差别而将战略性的业务及资产被非战略的部分所掩盖。
（二） 利润中心全面预算体系（Profitcentremasterbudgetsystem）
在利润中心战略细化的基础上，推行全面预算管理，将战略目标通过预算落实到每个利润中心及利润点，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，从而使管理者对自身业务战略有较清晰和长远的认识，同时还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。
全面预算以战略为导向，由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后形成战略业务单元的全面预算报告，并汇总分析形成集团整体的全面预算报告。
全面预算包括营业预算、资本支出预算和财务预算，通过这几部分预算规划业务安排、投资决策和资源配置等管理过程，实行结果导向下的过程控制，最终落实战略目标。
（三） 利润中心管理报告体系（Profitcentremanagementreportingsystem）
在利润中心全面预算的基础上，每个利润中心按一定的格式和内容编制管理报表，并进行管理分析。
管理报表不同于对外的财务会计报表，而是一个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点。
管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、经营利润、现金流量、成本费用、资产负债以及其他关键的个性化指标。
各利润中心报表按行业进行分析，监测业务战略的执行，最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体战略执行情况，由此解决了财务报表过于概括并而难以适应管理需要的问题。
（四） 利润中心内部审计体系（Profitcentreinternalauditsystem）
战略的执行力、预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的遵循情况，都需要通过审计进行再认定。
内部审计是战略管理的监督环节和管理控制系统的再控制环节，集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，提高管理信息的质量，从而支持管理决策的有效性。
（五） 利润中心业绩评价体系（Profitcentreperformancemeasurementsystem）
业务战略和预算完成情况需要进行评价，而评价体系需要适应利润中心的业务战略，并按战略驱动因素进行构建，战略由此就被转化成了财务、顾客、流程和学习等几个维度的关键业绩指标。
每一个评价维度主要是通过个性化的量化指标进行综合评价，同时为了兼顾到不同利润中心的实际情况，也可以设立一些非量化指标作为补充。
各利润中心的评价结果是检讨战略和实施奖惩的主要依据，通过业绩评价促进战略执行与经营目标的实现，从而使评价成为战略执行工具。
（六） 利润中心经理人考核体系（Profitcentermanagerevaluationsystem）
战略执行和经营责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人身上。
利润中心经理人考核体系主要是在业绩评价的基础上再加上经理人标准的考核，两方面共同构成经理人考核的结果。
其中华润经理人标准包括无形和有形两个层面，具体是指激情、学习、团队、诚信、创新、决断，学识、经历、智力、表达、体魄、环境等12个方面。
根据考核结果，决定经理人的奖惩以及进一步的任免使用建议。
3.实施6S管理体系的目的和效果
1） 管理体系的核心是评价与奖惩。
以利润中心发展战略为出发点，引入平衡计分卡为将6S提升到战略管理层面，结合利润中心行业特点与实现战略的成功要素，从财务、顾客、流程、学习创新四个纬度寻找关键指标，签订业绩合同，以业绩合同为基础计算得分并进行奖励。
华润集团评价体系.jpg
2） 实施6S体系的目的：
使华润的管理重心和管理方法与特定的业务情况和资产状况相适应，由管理企业法人单位转变到管理集团的主要业务和主要资产的责任单元上来；由分别多元化管理，转到利润中心专业化管理上来。
并通过集团多元化控股的整体架构推进利润中心的业务整合和战略管理，从而逐步培育核心竞争力和形成行业领导地位。
3） 实施6S体系的效果：
6S使华润的整体管理架构变得更扁平，管理层可以及时、准确地获取管理信息
─ 梳理业务，精简机构。
─ 有效制止了整个集团投资失控的现象。
─ 使财务管理高度透明，防止了财务漏洞。
─ 逐步形成了以资本市场业绩评估标准为导向的新的财务业绩评价考核标准。
4.集团战略与利润中心战略的关系
─ 集团战略统领全局；
─ 面对顾客、市场竞争者的战略在利润中心；
─ 集团使命、战略目标是通过利润中心的成功经营来实现的；
─ 集团通过资源分配和管理正向支持利润中心竞争战略的实施。
5.总部创造价值
─ 继续积极探索多元化企业经营模式；
─ 以提高主营业务市场占有份额为主导思想，主营业务是多元化企业发展的基石；
─ 把协同和商业模式建立起来，为主营业务提供支持和增值功能；
─ 发展方向：
强化资产管理，建立金融平台（租赁、财务、保险）、投资平台。
6.财务协同
─ 统一协同资源、协同资金、协同融资、打通渠道，现金流是血脉;
─ 根据战略定位，平衡资产结构、投资规模、保持安全合理的资产负债;
─ 管理报告信息系统
─ 注重财务表现
严格财务制度；
科学分析与评估资产；
坚持以合理的价格并购资产；
随时出售现有资产，保持合理资产组合质量。
7.积极探索多元化国有控股企业管理模式
─ 强调在出资者和企业之间建立一种基于价值管理的新型关系。
─ 注重利用资本市场监管规范企业行为，有利于提高企业的自律性和自我调整能力。
─ 优化企业的治理结构。
─ 通过控股结构，扩大国有资本对社会资源的控制能力，增强国有经济对经济生活的实质性影响作用。
─ 注重为多元化企业集团的运作和发展提供体制保障和管理方式，能够为国家建立大型国有企业集团提供参考。
第二篇华润基本情况-4-发展战略
四、华润的发展战略
华润是一家集团多元化、利润中心专业化的控股集团公司，公司战略的重点是，地域发展上立足香港，面向内地；行业发展上，选择有竞争优势的人口驱动型行业，通过合理配置资源，成熟一家、上市一家的方式，做强做大主业，实现不断优化资产结构的目标。
华润集团的战略由华润的远景与使命、华润的中长期经营目标、华润的职能战略所组成。
1.华润的愿景和使命
华润的使命是：
通过坚定不移的改革和发展，把华润建设成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化。
“坚定不移”，代表着华润集团实现使命的决心；“改革和发展”，表明了实现使命的途径；“把华润建设成在主营行业有竞争力和领导地位的企业”，说明华润集团的行业选择标准，没有竞争力和行业领导地位的行业不做；“优秀国有控股企业”，表明华润集团坚信国有企业能够搞好，华润集团决心对国企改革做出贡献；“实现股东价值和员工价值最大化”，代表公司成长和个人成长同步。
支持华润使命的文化价值体系，包括了华润的经营理念、企业精神和华润的社会承诺。
华润的经营理念是：
做实、做强、做大、做持久。
华润的企业精神是：
诚信、务实、专业、团队、积极、创新。
华润的社会承诺是：
开放进取，以人为本，携手共创美好生活。
从华润的愿景与使命出发，按照中长期目标要求，通过战略转变、业务转型，建立起集团有限度相关多元化、利润中心专业化的发展模式。
通过合理资产组合及风险控制，与利润中心之间适度的管理关系，通过行业、地域、人事、组织、财务战略，通过打造多个专业化的上市公司，实现华润使命，实现中长期发展目标。
2.支持中长期目标的职能战略
华润集团的战略，或称之为公司战略，是以企业定位及使命为指导，由五大职能战略构成，即行业战略、区域战略、组织战略、人才战略、财务战略。
战略应分层次，控股集团层面上的战略与利润中心层面上的战略应有所区别，突出各自特点，这样才能明确重点，发挥各自优势，产生协同效应。
行业战略在保持在香港传统业务的市场占有率的基础上，根据行业和资产分布的原则，选择具备管理经验与能力，能够把握市场前景，增长性强和市场空间大的行业主力发展，通过华润的努力进占行业领导者的地位。
目前，在内地主要积极发展啤酒、地产、零售、电力、纺织、微电子、水泥等行业。
华润集团是一家多元化的控股公司，
1）在选择进入哪些行业上就要遵循以下七个原则：
1、选择熟悉行业。
2、人口驱动原则，行业增长性强，市场空间大。
3、进入成本较高。
4、有条件去担当领导地位。
5、符合国家产业政策，有较好社会效益。
6、有能力同国际同行相抗衡。
7、能够发挥华润的行业协同能力。
2）总体战略
集团多元化，利润中心专业化。
立足香港面向内地走向世界
3）组织战略
华润集团作为控股公司，职责是管理主要资产、主要业务和主要盈利来源，建立具竞争力的组织和管理架构，建立具核心竞争力的生意模型，在此基础上行使对一级利润中心的统一管理权利。
各利润中心作为资产经营者，享有授权内开展业务活动所需要的一切经营管理权，目标是使主要的利润中心最终发展成为大部分业务和资产处于高增长环境下的专业化上市公司。
具体来说，集团层面主要管理六大方面的内容：
1、战略方向
2、重要人事任免和宏观人事政策
3、财务政策、资金管理
4、预算和评价考核
5、内部资源协调
6、企业形象
4）地域战略
把握中国经济腾飞的机会，巩固香港，进军内地，更加积极和广泛地参与国内投资和行业整合，总的原则是由行业带动区域布局，不一定要在任何城市都投资。
因为目前华润内地资产主要集中在沿海地区，所以现阶段主要投资于东部沿海经济发达地区，如长江三角洲、珠江三角洲、环渤海湾京津冀地区。
5）行业战略
选择具备管理经验与能力，能够把握市场前景，增长性强和市场空间大的行业主力发展，通过华润的努力进占行业领导者的地位。
行业选择原则：
选择熟悉行业。
人口驱动原则，行业增长性强，市场空间大。
进入成本较高。
有条件去担当领导地位。
符合国家产业政策，有较好社会效益。
能够发挥华润的行业协同能力。
6）人才战略
努力建立与“集团多元化，利润中心专业化”战略相匹配的人才组合、薪酬政策、激励机制、评价体系和培训策略，逐步达到开放包容，人尽其才，与人为善。
华润的人才战略理念是与集团的发展战略匹配，做好适度超前的人才储备，最终建立以内部培养人才为主、国际化人才为辅的职业经理人队伍。
华润的人才战略由用人政策、评价政策、团队政策、职业经理人政策、激励政策、培训政策等几个部分组成。
人才战略的目标是建立目标文化、业绩文化，通过培训建立团队文化，建立公开、畅所欲言、轻松的华润文化，最终完成华润使命，实现企业价值和员工价值的最大化。
1. 广纳人才，以内部人才为主，内外结合发展。
2. 建立业绩文化，评价、考核机制。
3. 深入持久地改革机制，提高竞争力。
4. 加强培训、沟通、团队建设。
5. 企业价值和员工价值的统一。
6. “大华润”逐步形成。
7）财务战略
华润集团的财务战略目标是：
合理有效控制风险，保证企业长期稳定发展，实现股东权益最大化。
财务战略与财务目标紧密相连，由成本战略、运营战略和发展战略三部分组成。
成本战略的目的是要控制成本，提高效益；运营战略主要通过对6S管理体系的完善，加强其实施力度，由此控制风险，评价业绩、实现集团的财务目标；发展战略解决建立怎样的财务结构和如何保证集团发展所需资金，并优化资产组合及提高投资回报等问题，是财务战略中最重要的部分。
1. 相对稳健。
2. 集中统一的资金管理，形成资金合力。
3. 分割风险、有限责任，注重现金流量。
4. 严格财务管理，加强审计功能。
8） 战略目标
以2005年为基数，用6-8年时间再造一个与现有规模相当的新华润。
亿港元
2005
再翻番
2010
2011
2012
2013
年均
增长
总资产
1352
2704
2175
2393
2632
2895
10%
营业额
753
1506
1422
1615
1835
2085
13.60%
净资产
415
830
710
790
880
979
11.30%
经营利润
60
120
128
149
173
202
16.40%
净利润
62
124
93
102
113
124
9.03%
华润基本情况-5-华润的人力资源政策
1.2006年华润的员工概况
─ 在职员工总数:
约21万，其中：
─ 香港雇员:
5800人
─ 内地雇员：
20.42万人
─ 海外雇员：
71人
─ 一级利润中心经理人：
约200人
─ 平均年龄：
45岁
─ 平均文化程度：
大学本科以上。
2.人力资源政策
华润倡导“人人是人才”，员工价值与企业价值共同升值，做到人尽其才，与人为善。
用人政策——德才兼备的人，重视使用；德优才劣的人，培养使用；才优德劣的人，控制使用；才劣德劣的人，弃之不用。
晋升政策——对经理人提拔原则以内部培养选拔干部为主，外部招聘为辅。
重视吸收华润急缺的外部优秀人才，珍惜和尊重外部人才所带来的创新精神和职业精神。
评估政策——依据岗位说明书确定评估要素，实行岗位估值，作为定薪标准。
考核政策——建立多维度测评体系，按照不同的岗位和不同的目标确定考核标准。
薪酬政策——以业绩文化为先导，实行个性化、市场化的工资体系。
激励政策——对核心员工的激励包括精神和物质两方面。
─精神层面：
接班人计划、明日之星计划。
─物质层面：
总经理特别奖。
职业经理政策——培养有行业地位，忠诚公司的职业经理，使他们认同公司使命、观念和文化，发挥专业能力，为公司创造最大效益。
团队政策——重视群策群力，不相信个人英雄主义；提倡分工协作，优势互补，建立专业化团队，形成竞争力。
培训政策——关注领导力、关注团队建设、关注专业化，为华润未来的发展提供高素质的人才保证。
3.华润经理人的12个评价标准
华润经理人12个评价标准.jpg
4.倡导学习文化
华润历来重视学习与培训，2003年建立了华润白洋淀管理培训学院。
2001年以来集团先后组织了八次高层培训，系统地总结了华润的历史经验，分析了华润所面临的内外部环境，制定了华润下一步发展战略。
由此也带动了各个利润中心学习、培训的风气，全力打造“学习型企业”。
5．华润十戒
“十戒”均为华润集团严格禁止之行为，经理人如犯任何一戒，不论结果，不论往绩，考核评级作废，并立即撤职。
第一、未经批准以私人名义持有公司资产，帐外存放资产；
第二、违规对外提供担保，拆借资金；
第三、违规对外提供放账；
第四、伪造合同单据，作假账，谎报业绩；
第五、未经批准擅自在企业兼职并领取报酬；
第六、影响公司利益，私自接受不正当赠送；
第七、泄露企业机密；
第八、违反程序的投资决策；
第九、擅自经营主营定位以外的业务；
第十、利用公职为自己或亲属谋取私利。
第二篇华润基本情况-6-华润数字直观
二〇〇六年
1653亿
2006年华润集团营业额约为941亿港元，同比增长25%；税前利润为111亿港元，增长8%；总资产为1653亿，增长22%。
79%
截至2006年底，华润集团68%的营业额来自内地，79%的经营利润来自内地，70%的资产分布在内地。
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