第四章绩效管理.docx

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第四章绩效管理

第一节绩效管理系统的设计、运行与开发

第一单元绩效管理程序的设计

绩效管理==？

==绩效考核

一个完整的管理过程

管理过程中的局部环节和手段

侧重于信息沟通与绩效提高

侧重于判断和评估

伴随管理活动的全过程

只出现在特定的时期

事先的沟通与承诺

事后的评估

一、绩效管理系统设计的基本内容

绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。

绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。

绩效管理程序的设计，分为总流程设计和具体考评程序设计两部分。

总流程设计从宏观进行设计。

具体考评程序设计是在较小的范围内设计。

绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计的关系，绩效管理制度设计体现企业的价值观和经营理念，而教学管理程序设计切实保障绩效管理制度有效实施。

二、对绩效管理系统的不同认识

（一）国内

1、目标设计

2、过程指导

3、考核反馈

4、激励发展

（二）国外

1、指导

2、激励

3、控制

4、奖励

能力要求

绩效管理总流程的设计，包括五个阶段：

准备阶段

实施阶段

考评阶段

总结阶段

应用与开发阶段

在选择具体考评方法时，应考虑以下三个因素：

管理成本、工作实用性、工作适用性

（一）准备阶段--前提和基础，四个基本问题

1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。

“谁来考评，考评谁”

2、绩效考评方法的选择，“采用什么样的方法”

3、确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系“考评什么，如何进行衡量和评价”

4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体的要求。

“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”

5、在绩效管理的准备阶段上，除应完成上述四个方面技术性和组织性工作的设计之外，还必须在思想上、组织上有充分的准备，做好宣传解释工作。

（三）考评阶段从以下方面做好工作

考评阶段是绩效管理的重心

1.考评的准确性；

2.考评的公正性；

•公司员工绩效评审系统；

•公司员工的申诉系统；

3.考评的结果反馈方式；

4.考评表格的再检验；

5.考评方法的再审核；

绩效考评具体工作流程图

1、确定绩效目标：

主管与下属，根据部门绩效计划，结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划

2、贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标

3、采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点和内容，提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩

4、进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识

5、上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和办法

（四）总结阶段

在这个阶段各级主管要把考评结果反馈给每个被考评者，因此要在各个层面上进行上下级的面谈；同时要对企业整个绩效管理体系，乃至管理状况进行检测、和诊断。

1.对企业绩效管理系统的全面诊断；

2.各个主管应承担的责任；

3.各级考评者应当掌握面谈的技巧

第二单元绩效管理系统的运行

第三单元绩效管理系统的开发

（5）应用开发阶段

应用开发阶段是绩效管理的终点，

又是新的绩效管理工作循环的起点

总结阶段

1.重视考评者绩效管理能力的开发

2.被考评者的绩效开发

3.绩效管理系统的开发

4.企业组织的绩效开发

绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：

1.员工应该完成的工作；

•2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；

•3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好；

•4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；

•5.如何衡量绩效；

•6.确定影响绩效的障碍并将其克服

为保证绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，采取“抓住两头，吃透中间”：

获得高层领导的全面支持

寻求中间各层管理人员的全心投入

赢得一般员工的理解和认同

（绩效管理制度设计）应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求

（绩效管理程序设计）应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。

在绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有（）。

（A）考评方法的选择

（B）考评要素的确定

（C）绩效管理对象的确定

（D）标准体系的确定

（E）对实施步骤提出具体要求

容易受人际关系状况的影响的绩效考评方式为：

同级考评

考评者对被考评者容易心存顾虑，致使考

评的结果缺乏客观公正性的绩效考评方式是：

下级考评

较客观公正，但考评结果的准确性和可靠性较低的绩效考评方法是：

外部人员考评

以下关于下级考评的说法正确的是：

（A）所占比重约为l0％

（B）对被考评者容易心存顾虑

（D）考评结果缺乏客观公正性

设计绩效考评方法时，需要进行管理成本的分析。

分析的内容包括。

（B）预付成本

（C）考评者定时观察的费用（D）改进绩效的成本

（E）考评方法的研制开发的成本

在一些大的公司中，总经理、管理人员或专

业人员的绩效考评一般采用：

结果导向型考评方法

绩效考评中当考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，宜采用：

行为导向型考评法

（）可以保证和提高企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性。

（C）获得高层领导的支持（D）赢得一般员工的理解和认同

（E）寻求中间各层管理人员的全心投入

宏观上看，企业强化绩效管理的目的是提高：

企业整体素质

原始记录的登记制度能保证绩效管理信息的有效性和可靠性，它要求（）1005

（A）说明材料的来源

（C）应包括有利和不利的记录

（D）详细记录事件的时间、地点和参与者

（E）尽可能对行为的过程、环境和结果做出说明

为了保证考评的公正和公平性，人力资源部门应当确立保障系统，即员工（绩效申诉和评审）系统。

在考评的组织实施阶段．应关注的事项包括（）。

（07年11月单选）

（B）考评的准确性

（C）考评结果的反馈方式

（D）考评的公正性

绩效反馈的主要目的是：

改进绩效

绩效管理的考评阶段需要从（）方面做好组织实施工作。

P178（09年5月多选）

（A）考评方法的再审核

（B）考评的准确性

（C）考评结果的反馈方式

（D）考评的公正性

（E）考评使用表格的再检验

建立员工申诉系统，主要功能应包括（）。

（07年11月多选）P178

（A）减少矛盾和冲突

（D）允许员工对考评结果提出异议

（E）使考评者重视信息的采集和证据的获取

在绩效管理的总结阶段中，对企业各级组织

诊断分析的基础和前提是：

对被考评者全面全过程的诊断

导致绩效不佳的原因可能是（）。

（09年11月）P181

（A）目标设置不科学（B）规章制度不健全

（C）工作流程不合理（D）组织领导不得力

在绩效考评的总结阶段要完成的工作有

（）。

（08年11月多选）

（A）形成考评结果的分析报告

（B）对企业现存问题的分析报告

（D）提出调整和修改绩效管理体系的具体计划

（E）制定下一期人力资源管理各方面的调整计划

企业组织的绩效开发的目的是：

提高组织效率和经济效益

第二单元绩效管理系统的运行

绩效面谈的种类

1绩效计划面谈初期就本期内绩效计

划的目标内容，措施方法进行的面谈

2.绩效指导面谈在管理过程中根据下属表现，就思想技术应用的面谈

3.绩效考评的面谈末期就本期的表现业绩做的全面回顾和总结

4.绩效总结面谈本期绩效管理活动完成之后，把考评结果反馈给本人

绩效面谈的类别及特点：

单向劝导式面谈

主管剖析员工的表现

改进员工表现效果突出，适用于参与

性不强的下属；缺乏双向沟通，堵塞言路

双向倾听式面谈

员工自评，主管归纳各方意见，再听下属意见

员工满意度提升；

难以立即提出改进的目标，改进程度不大

解决问题式面谈

针对员工的问题，深入讨论和分析，提出具体措施和办法

有利于促进员工潜能开发和全面发展

对考评者的要求高

综合式绩效面谈

将以上面谈方式合理搭配综合而成

一次面谈能完成多重目标

针对不同类型的员工进行绩效面谈

•优秀的员工：

鼓励，制定发展计划，不轻易许愿

•一直无明显进步的员工：

探讨原因，开诚布公，鼓上进心，职位问题讨论，方法

绩效差的员工：

冷静分析原因，忌以偏概全

•年龄大、工龄长的员工：

尊重，关怀，帮助接受现实的落差

•过分雄心勃勃的员工：

理想照进现实

•性格内向的员工：

开放性的问题，征求看法

•脾气暴躁的员工：

耐心，用事实说话，从共同的利益出发

（一）分析工作绩效的差距与原因

（二）制定改进工作绩效的策略

1、预防性策略与制止性策略

预防性策略

•在员工进行作业之前，通过专门系统性的培养和训练，让员工掌握作业步骤，有效防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误

制止性策略

在员工工作过程中，及时发现问题予以纠正

使员工克服缺点，发挥优势，不断提高业绩

2、正向激励策略与负向激励策略

–通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策激励员工

–制定高指标和标准

–必须让组织中所有员工对行为标准有明确了解，制定出具体的实施计划

负激励的作用：

1、“激励”表现差的员工2、警示和告诫3、健全完善企业的竞争、激励与约束机制，营造“比学赶超”的文化氛围

3、组织变革策略与人事调整策略

•员工绩效低下多是由组织制度不合理、运行机制不健全造成的

•作为人力资源或上级部门应采取如下人事调整策略

（1）劳动组织的调整

•分工与协作方式、工作地的布置、劳动条件和环境因素，造成员工心理和生理上的压力

（2）岗位人员的调动

•“人挪活，树挪死”

（3）其它非常措施

•对特殊“人物”采取解雇、除名、开除等措施

（绩效总结面谈）即在本期绩效管理活动完成之后，将考核结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈

（单向劝导式面谈）有利于改进员工行为和表现，尤其适用于那些参与意识不强的下属。

适用于促进员工潜能的开发和全面发展的绩效考核面谈类型为：

解决问题式面谈

（综合式绩效）面谈是在一次面谈中，采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转换过渡到另一种形式的面谈。

根据面谈内容的不同．绩效面谈可以区分为

（）。

（07年11月多选）p184

（A）绩效计划面谈（C）绩效指导面谈（D）绩效总结面谈

（E）绩效考评面谈

在绩效考核管理中，通过对下属员工采取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为，属于绩效改进策略的：

负激励策略

根据面谈的具体过程及特点，可以将绩效面谈分为（）。

（08年11月多选）p184（A）解决问题式面谈（B）单向劝导式面谈（D）双向倾听式面谈（E）综合式绩效面谈

（目标比较法）通过对比考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标，来寻找工作绩效的差距和不足。

分析工作绩效的差距的具体方法。

（08年5月）P188

（B）目标比较法

（C）水平比较法

（E）横向比较法

遵守（）等原则，可以保障激励策略的有效性。

（07年5月）P192

（A）预告性（B）及时性

（C）同一性

（E）开发性

（）等策略的制定可以促进工作绩效的改进与提高．（07年11月多选）P189-192（B）组织变革（C）负向激励（D）人事调整（E）正向激励

在新一轮的绩效管理期内，可从组织的实际情况出发，制定（）。

（09年5月多选）P189（A）预防性策略（B）人事调整策略（C）制止性策略（D）组织变革策略

正向激励策略的形式包括（）。

（09年11月多选）P190

（A）物质性策略

（B）货币形式策略

（C）精神性策略

（D）非货币形式策略

（E）荣誉性策略

请结合本案饲回答以下问愿：

（1）该公司可以采取哪些具体的方法分析员工工作绩效的差距?

（6分）

（2）该公司为了改进并提高全员的工作绩效可以采取哪些策略？

（12分）

答

（1）可以采取以下三种方法分析员工的工作绩效存在的差距利不足：

①目标比较法②水平比较法③横向比较法。

（2）企业可以采取以下改进工作绩效的策略：

①预防性策略和制止性策略：

由上级制定绩效考评标准，使员工明确什么是正确的，什么是错误的，通过对劳动过程的跟踪检查，及时发现问题，及时予以纠正（4分）②正向激励策略和负向激励策略；表彰奖励正确的行为，惩罚错误的行为（4分）③组织变革策略与人事调整策略。

通过系统的组织诊断，找出存在的问题，有针对性的调整

请问绩效管理中有哪些矛盾冲突？

应如何化解这些矛盾冲突？

（12分）（07年5月）1105

1、答：

由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：

（1）员工自我矛盾；

（2）主管自我矛盾；（3）组织目标矛盾；为了化解矛盾冲突，建议采用以下一些措施和方法：

1.在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱惑为手段，本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属沟通交流。

2.在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，采用具体问题具体分析解决的策略。

3.适当下放权限，鼓励下属参与。

解析：

（P193-194绩效管理中的矛盾冲突与解决方法）

对企业的绩效管理系统进行总体评价，应从

（）等内容入手。

（07年5月多选）P196

（A）总体的功能分析（B）总体的方法分析

（C）总体的结构分析（D）总体的信息分析

第二节绩效管理的考评方法与应用

类型考评重点

优点

不足

品质主导型

“他这个人怎么样？

”个人品质

适合员工工作潜力，一系列能力素质的考评；

难把握、操作性及信度

与效度差

行为主导型

●“干什么？

”“如何去干？

”

●考评工作方式和工作行为

●标准易确定、易操作

●适合考评管理性、事务性工作，人际接触频繁的岗位

注重过程而非结果

效果主导型

“干出了什么？

”

工作业绩/产出

标准易确定、易操作，适合生产操作销售等员工

滞后性；

短期性；

第二单元行为导向型客观考评方法

排列法

优点：

简单易行，省时，减少考评中过宽或趋中的误差缺点：

主观比较，有局限性，不能比较不同部门的员工，员工也不能得到关于自己的优缺点的反馈。

选择排列法有效的一种排列方法，更容易排列；其他的优缺点和排列法类似成对比较法

优点：

员工能得到关于自己优缺点的反馈

缺点：

人员多时，费时费力。

考评效果也所影响

强制分布法.

优点：

克服了平均主义，避免考评者过宽或过严的情况发生

缺点：

不适合呈偏态的情况，难以比较员工差别，也不能提供

假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布的绩效考评方法为：

强制分布法

行为导向型主观考评方法

•排列法

•选择排列法

•成对比较法

•强制分布法

行为导向型客观考评方法

•关键事件法

•行为锚定等级评价法

•行为观察法

•加权选择量表法

结果导向型考评方法

•目标管理法

•绩效标准法

•直接指标法

•成绩记录法

关键事件法：

优点：

提供客观的事实依据；考评员工长期表现，可贯穿考评期始终；有助于帮助员工提高绩效；

缺点：

费时费力；能做定性分析，不能做定量分析；不能区分工作行为的重要性程度很难横向比较；

行为锚定等级评价

优点：

对员工绩效考量更加精确；考评标准更加明确；有良好的反馈功能；具有良好的连贯性和可靠性；考评的维度清晰，要素相对独立，有利于综合判断

缺点：

设计和实施的费用高，费时费力

行为观察法：

优点：

克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点；有利于指导和监控员工行为

缺点：

编制起来比较费时费力；容易使考核者和员工双方忽视行为过程的结果

加权选择量表法

优点：

打分容易；核算简单；便于反馈；

缺点：

适用范围小

需要根据具体岗位的工作内容，设计不同量表

一般来说，员工绩效基本特征不包括（发展性）

（效果主导型考评方法）较注重工作业绩，特别是员工或团队的产出和贡献。

（07年5月单选）P197

（品质）导向型绩效考评，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”。

（09年11月）

加权选择量表法用一系列的形容或描述性的语句，说明员工的各种（工作行为）。

关键事件法的缺点是（记录和观察费时费力）．

（行为观察法）是要求评定者根据某一工作行为发生的频率或次数的多少，对被评定者打分的绩效考评方法。

（09年11月单选）

关键事件法可以为其他考评方法提供参考依据，

•其特点为（）。

（08年11月多选）P200

•（A）时间跨度较大

•（C）能做定性分析

•（D）记录和观察费时费力

•（E）提供客观事实依据

、行为锚定等级评价法的优点有（）。

（09年5月多选）P201

•（A）考评更加精准

•（B）考评标准明确

•（C）反馈功能较好

•（D）考评维度清晰

①采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取那些具体工作步骤?

（10分）

•②行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足?

（10分）

答：

（P201，行为锚定等级评价法）

•采用行为锚定等级评价法的具体步骤为1）、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述。

（2分）

•2）、建立绩效评价的等级，一般为5~9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。

（2分）

•3）、由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将他们归入最适合的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。

（2分）

•4）、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。

（2分）

•5）、建立行为锚定法的考评体系。

（2分）

2.优势：

•1）、对员工绩效的考量更加精确。

（1分）

•2）、绩效考评标准更加明确。

（1分）

•3）、具有良好的反馈功能。

（1分）

•4）、具有良好的连贯性。

（1分）

•5）、具有较高的信度。

（1分）

•6）、考评的维度清晰。

（1分）

•7）、各绩效要素的相对独立性强。

（1分）

•8）、有利于综合评价判断。

（1分）

•不足：

•1）、设计和实施的费用高。

（1分）

•2）、费时费力。

（1分）

第三单元结果导向型考评方法

一、目标管理法

目标管理体现了现代管理的哲学思想，根据组织目标，员工与主管协商制定目标。

以制定的目标作为对员工考核的依据。

优点：

结果易于观测，评价失误少，适合对员工进行反馈和辅导。

员工积极性提高，增强责任心和事业心。

缺点：

难以对各员工和不同部门间的工作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

步骤：

•战略目标制定

•组织规划目标

•实施控制

二、绩效标准法

与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标；

适用于非管理岗位；

比目标管理法具有更多的评价标准，而且标准更加详细，具体；

•优点：

更详细、具体。

能对员工进行全面的评估，对员工有明确的导向和激励作用

•缺点：

需要用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。

三、直接指标法

在员工的衡量方式上，采用可监测，可核算的指标构成若干考评要素，作为下属评估的依据优点：

简单易行，节省人力、物力和管理成本。

缺点：

运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。

四、成绩记录法

一种新的方法；适合从事科研教学工作的人员，如大学教师、律师；

先自己把自己的工作成绩记录在表上；上级验证；专家评估绩效；

优点：

适合于无法用固化的衡量指标进行衡量的工作的绩效评价

缺点：

需要从外部请来专家参与评估，人力、物力耗费高，时间长。

绩效考评误差的预防措施：

12年5月案例

1.以工作岗位分析和岗位实际调查为基础；以客观资料为前提，制定科学的评价指标和标准体系

2.从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，从实际出发，选择恰当的考评工具和方法

3.绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上

4.为了避免个人偏见，采用360度考评

5.加强对考评者培训

6.重视绩效考评过程中的各个环节的管理。

下列绩效考评方法中人力、物力耗费相对较低的是：

直接指标法

选取可监测、核算的指标，构成若干考评要素，以此来作为考评员工的主要依据的绩效考评方法为：

直接指标法

比较适合对从事科研教学工作的人员进行考评的绩效考评方法是：

成绩记录法

成绩记录法的步骤包括：

①由其上级主管来验证成绩的真实准确性：

②由外部的专家评估资料，决定个人绩效的大小：

③被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上。

其正确的排序是：

③①②

关于目标管理法说法正确的是（）．（07年11月多选）P206（A）目标管理法的结果易于观铡（B）目标管理法适合对员工提供建议（D）目标管理法直接反映员工的工作内容（E）目标管理法适台对员工进行反馈和辅导

以下关于目标管理法的说法正确的有（）。

（09年11月多选）P205（B）很少出现评价失误（C）能提高员工工作积极性（E）适合对员工提供建议

以下关于绩效标准法的说法正确的是。

（08年5月单选）P206（B）要规定完成目标的先后顺序（C）有时间空间、数量质量的约束（D）采用的指标要具体、合理、明确出师表

两汉：

诸葛亮

　　先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。

然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。

诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

　　宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。

若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

　　侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：

愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

　　将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：

愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

　　亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。

先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。

侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也

。

　　臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。

先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。

后值倾