岗位工资设计报告.docx
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岗位工资设计报告
目录
一、目的……………………………………………………………………………………………………………………2
二、岗位评价的意义……………………………………………………………………………………2
三、原则……………………………………………………………………………………………………………………2
四、岗位评价………………………………………………………………………………………………………3
1、岗位评价的概念……………………………………………………………………………………………3
2、岗位评价的作用……………………………………………………………………………………………3
3、岗位评价使用的方法和工具……………………………………………………………………3
Ø岗位评价要素及权重分布图………………………………………………………………………4
Ø运用岗位评价时应注意的问题……………………………………………………………………12
五、岗位工资设计……………………………………………………………………………………………12
Ø岗位评价统计表…………………………………………………………………………………………………12
Ø岗位评价数据分析……………………………………………………………………………………………15
Ø岗位工资………………………………………………………………………………………………………………16
六、结语……………………………………………………………………………………………………………………17
一、目的
通过科学、公平的岗位分析，根据岗位级别与岗位评价得分确定岗位工资标准。
二、岗位评价的意义
Ø衡量岗位间的相对价值
岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。
岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、岗位性质与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。
Ø确定公平合理的薪资结构
此次岗位工资设计的目标之一是建立一种公正、平等的工资体系，以一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。
Ø奠定岗位工资制的基础
科学、合理的确立岗位工资，需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职类，从而确定不同岗位间的相对价值。
三、原则
Ø就事原则：
评价必须客观真实。
Ø一致性原则：
所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。
Ø完备性原则：
选定的评价因素，必须是一致的，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，而这些范围彼此间是没有重叠的。
Ø针对性原则：
评分因素应尽可能结合实际，这需要根据公司的实际情况，对岗位评价因素定义与分档表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。
Ø保密原则：
岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态。
在完成整个工资制度的设计之后，岗位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。
四、岗位评价
Ø岗位评价的概念
是指在工作分析和岗位分析的基础上，采取科学的方法，对企业内部各职位的责任大小、工作强度、工作环境、工作难度、任职条件等因素进行评价。
Ø岗位评价的作用
工作分析是岗位评价的基础
岗位评价以企业内部的工作职位为评价对象
岗位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化的过程
岗位评价的过程和结果是建立在一定的技术和科学的方法基础之上的。
Ø岗位评价使用的方法与工具
1．选择岗位评价的方法——评分法
评分法的前身是点数法，点数法是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。
点数法是目前大多公司应用的最普遍的一种岗位评价方法。
评分法将点数法的操作进一步细化，设计出更合理的结构量表，对每种因素级别的解释更加详细，最重要的一点是评分法有合理的纠偏措施，可以将评价的偏差降到最低。
评分法运用的是明确定义的要素，如责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等。
每一个要素被分成几种等级层次，并赋予一定的分数值（这个分数值就表明了每个要素的权数）。
然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。
把各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位的总分数值。
这个总分数值决定了它在岗位序列中的位置。
Ø岗位评价要素及权重分布图
2．评价工具：
岗位评价因素及定义分级表
岗位评价因素及定义分级表明确地给出了涉及岗位4个方面共28个评价因素，大致上覆盖了一般岗位的全部情况，可以比较客观的反映岗位的价值。
该表格是从国际上通用的评分法岗位评价工具中的30因素。
共1000分，分成4大类：
责任因素400分，知识技能因素300分，工作强度200分，工作环境100分。
分级表见下表3.1
1责任因素（400）
1.1风险控制的责任
60
1
2
3
4
5
因素定义：
指在不确定的条件下，为保证项目争取、产品研发、试验、装备生产及其他项目顺利进行，并维持公司合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。
无任何风险。
仅有一些小的风险。
一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。
有一定的风险。
一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。
有较大的风险。
一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。
有极大风险。
一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使公司发生经营危机。
0
6
18
36
60
1.2经营损失的责任
60
1
2
3
4
5
因素定义：
指在正常工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用等额外损失所承担的责任。
不可能造成损失。
造成较小的损失。
造成较大的损失。
造成重大的损失。
造成不可估量的损失。
0
10
25
40
60
1.3决策的层次
60
1
2
3
4
5
因素定义：
指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。
工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。
工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般员工。
工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。
工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门或其他负责人共同协商方可。
工作中需要经常参加最高层次决策。
0
6
18
36
60
1.4领导管理的责任
30
1
2
3
4
5
因素定义：
指在正常权力范围内所拥有的正式领导管理职责。
其责任的大小根据所领导管理人员的层次和数量进行判断。
不领导管理任何人，只对自己负责。
领导管理8名以下一般人员。
领导管理的人员中有基层管理人员，或领导管理的一般人员8人以上。
领导管理的人员中有中层管理人员。
领导管理的人员中有高层管理人员。
0
9
18
27
30
1.5组织人事的责任
40
1
2
3
4
5
因素定义：
指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、培养、工作分配、激励等具有法定的权力和责任。
不负有组织人事的责任。
对一般员工具有组织人事的责任。
对基层管理者具有组织人事的责任。
对中层管理者具有组织人事的责任。
对公司副总级领导具有组织人事的责任。
0
10
20
30
40
1.6内部协调责任
40
1
2
3
4
5
6
因素定义：
指在正常工作中，与内部部门协调共同开展业务活动所需要承担的责任。
其协调责任的大小以协调结果对公司的影响程度作为判断基准。
不需要与其他部门员工进行工作协调。
偶尔与本部门的一般员工协调。
仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力对公司很少有影响。
与本部门和其他部门员工有密切的工作联系，协调不力对公司有一些影响。
几乎与公司大部分员工有密切工作联系，或与部分部门负责人有工作协调的必要。
协调不力对公司有较大的影响。
与各部门的负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对公司有重大影响。
0
5
10
20
30
40
1.7外部协调的责任
40
1
2
3
4
5
因素定义：
指在正常工作中需要与外界维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任。
其责任大小以联系的频率和对方重要性对公司形象的影响程度作为判断标准。
不需要与外界保持联系。
需要与外界保持偶尔联系，且外部人员仅限于一般工作人员。
需要与外界保持日常性、常规性联系，且外部人员仅限于几个固定部门的一般工作人员，所开展的工作属于常规性的。
需要与外界保持密切的联系。
联系的原因限于具体的业务范围内。
需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往往涉及重大问题或者重要决策。
0
10
20
30
40
1.8工作责任范围
30
1
2
3
4
5
因素定义：
指对工作结果承担责任的范围。
以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准。
只对自己的工作结果负责。
需要对自己和所领导员工的工作结果负责。
对整个部门的工作结果负责。
对所领导的部门工作结果负责。
对公司整体的工作结果负责。
5
10
15
20
30
1.9法律上的责任
20
1
2
3
4
5
因素定义：
指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。
其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。
不参与有关法律合同的制定和签约。
工作需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文或者其他文档，其条文最终受上级审核方可签约。
工作经常需要拟定合同和签约，领导只做原则审核。
个人承担部分责任。
工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同，并对合同的结果负有全部责任。
工作经常需要以法人资格签署各种有关合同，并对其结果负有全部的责任。
0
3
9
15
20
1.10对企业文化的影响程度
20
1
2
3
4
因素定义：
指在公司的企业文化建设过程中，所产生的影响的程度和范围。
仅根据公司对企业文化的要求，完成一些文章撰写等一般性活动。
根据公司对企业文化的要求，针对企业文化的个别因素提出修正性的意见。
根据公司对企业文化的要求，对企业文化的重大调整提出规划性的建议。
提炼、归纳并引领公司企业文化方向。
5
10
15
20
2知识技能因素（300）
2.1最低学历要求
30
1
2
3
4
5
因素定义：
指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其判断基准按同等学力判断。
初中及以下。
高中、职业高中或中专毕业。
大学专科。
大学本科。
硕士或双学士及以上。
1
5
10
20
30
2.2知识多样性
20
1
2
3
4
5
因素定义：
指在顺利履行工作职责时，学历学科知识之外需要使用多种学科、专业领域的知识。
判断基准在于广博不在精深。
不需要使用其它学科的知识
偶尔需要使用其他学科的知识。
时常需要使用其他学科的知识。
较频繁地综合使用其它学科的知识。
频繁地综合使用其它学科的知识。
0
5
10
15
20
2.3工作复杂性
30
1
2
3
4
5
因素定义：
指在工作中履行职责的复杂程度。
其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定。
简单的、独自的工作。
只需简单的提示即可完成工作，不需计划和独立判断。
需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候仅需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划。
工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有相当高的解决问题的能力。
工作要求高度的判断力和计划性。
要求积极地适应不断变化的环境和问题。
0
5
10
20
30
2.4工作的灵活性
20
1
2
3
4
5
因素定义：
指工作需要处理正常程序化之外事情的灵活性。
判断基准取决于工作职责要求。
属于常规性工作，基本按程序办事。
工作中一般属于常规性的，偶尔需要灵活应变处理工作程序化之外的一些一般性问题。
工作中大部分属于常规性工作，经常需要在工作程序化之外灵活应变处理工作中所出现的问题。
工作中大部分属于非常规性的，主要靠自己在工作程序化之外按具体情况灵活应变进行妥善处理。
工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活应变处理工作程序化之外重大的偶然性问题。
0
2
6
12
20
2.5创新与开拓能力
20
1
2
3
4
因素定义：
指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求。
工作基本程序化。
工作基本程序化，偶尔需要开拓创新。
工作中有时需要开拓创新。
工作时常需要开拓和创新。
0
10
15
20
2.6专业知识技能
40
1
2
3
4
因素定义：
指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和技能。
工作需要较浅的专业技术知识和较简单技能。
工作需要一般的专业技术知识和简单技能。
工作需要较深入专业技术知识和一般技能，该知识需较长时间学习积累才可掌握。
工作需要深入的专业技术知识和熟练的技能，该知识需很长时间学习积累才可掌握。
5
15
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40
2.7管理知识技能
30
1
2
3
4
5
因素定义：
指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。
判断基准是：
工作中进行组织协调的程度和组织协调工作的影响。
工作简单，基本不需要管理知识。
工作需要较浅的管理知识和决断能力。
工作需要基本的管理知识和决断能力。
需要较强的管理知识和决断能力来协调各方面关系。
需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到公司正常运作、研发与经营。
0
4
12
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30
2.8沟通能力
40
1
2
3
4
5
因素定义：
指工作交流中表达自身信息与获取对方信息的能力。
主要从沟通
的频繁与难度考虑。
很少需要与其他人进行沟通，若有也只是简单的信息交流。
较少需要与其他人进行沟通，但需要有一定的沟通技巧。
较多需要与其他人进行沟通，且需要有一定的沟通技巧。
经常需要与其他人进行沟通，需要有较高的沟通技巧。
频繁与不同类型的人进行沟通，需要有很强的的沟通技巧。
4
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40
2.9学习能力
40
1
2
3
4
因素定义：
指对新知识、新技能的掌握和运用能力。
很少需要掌握和运用新知识、新技能。
偶尔需要掌握和运用新知识、新技能。
经常需要掌握和运用新知识、新技能。
需要频繁地掌握和运用新知识、新技能。
5
10
20
40
2.10综合能力的运用
30
1
2
3
4
因素定义：
指为顺利履行工作职责具备的各种所需知识素质、经验和能力的总体要求。
工作单一、简单，无需特殊技能和能力。
工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能。
工作多样化，灵活处理问题要求高，需综合使用多种知识和技能。
非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合各种能力。
4
10
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30
3工作强度（200）
3.1工作压力
50
1
2
3
4
5
因素定义：
指工作本身给任职人员带来的压力。
根据决策的迅速性、工作常规性、任务多样性、工作变动性以及工作是否被经常打断来判断。
工作中的压力很小。
极少迅速做出决定，工作常规化，工作很少被打断或干扰。
工作中的压力较小。
很少迅速做出决定，工作速度没有特定要求，手头工作有时被打断。
工作中的压力一般。
工作中时常迅速做出决定，手头工作时常被打断，工作变动性较强。
工作中的压力较大。
工作中经常迅速做出决定，任务多样化，手头工作经常被打断，工作流动性很强。
工作中的压力很大。
工作中经常迅速做出决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作变动性较强，很难坐下来安静地处理问题。
5
10
20
35
50
3.2工作节奏
40
1
2
3
4
因素定义：
指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。
工作的节奏、时限自己掌握。
大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不长。
工作的节奏、实现自己无法控制，明显感到工作紧张。
为完成每日工作需要很快的工作节奏，持续保持注意力的高度集中。
4
10
26
40
3.3脑力辛苦程度
30
1
2
3
4
5
因素定义：
指在工作时所需脑力辛苦程度的要求。
根据集中精力的时间、频率进行判断。
脑力劳动强度很轻。
脑力劳动活动较轻。
工作时需集中精力或视力的时间约占10%到25%。
工作时从事一般强度脑力劳动。
工作时需集中精力或视力的时间约占26%到50%，或工作时需高度集中精力的时间约占10%到25%
工作时从事较高强度脑力劳动。
工作时需高度集中精力的时间约占25%到50%
工作时从事高强度脑力劳动。
工作时需高度集中精力的时间约占51%以上。
1
5
10
20
30
3.4体力要求
30
1
2
3
4
因素定义：
指作业时必须运用体力，其消耗的水平高低根据工作姿势，持续时间长度和用力大小进行判断。
工作时姿势随意，不需要消耗特别的体力。
工作时需要消耗较少的体力，下班时没有明显的疲劳。
工作时需要消耗一定的体力，下班后感到明显的疲劳。
工作时需要消耗大量的体力，下班后身体感到非常的疲劳。
5
10
20
30
3.5工作均衡性
20
1
2
3
4
因素定义：
指工作每天忙闲不均的程度。
一般没有忙闲不均的现象。
有时忙闲不均，但有规律性。
经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。
工作经常忙闲不均，没有明显的规律，而且忙的时间持续很长，打破正常的作息时间。
2
5
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20
3.6信息传递
30
1
2
3
4
因素定义：
指工作中记录的文档和其他信息与其他部门或者岗位之间互相传递的。
工作成果与工作文档只需要自己保管，不需要与其他岗位沟通。
工作成果与工作文档有时需要传递给部门内其他岗位。
需要将大量工作成果和工作文档传递给其他部门相关岗位。
所有工作成果和工作文档需要传递给其它岗位，包括部门内部和部门之间。
5
10
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30
4工作环境因素（100）
4.1环境舒适性
30
1
2
3
4
5
因素定义：
指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的程度。
非常舒适，没有不良感觉。
偶尔不舒适。
经常不舒适，或者偶尔极不舒适。
经常极不舒适。
持续保持极不舒适。
5
10
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20
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4.2危险性
30
1
2
3
4
因素定义：
指工作本身可能对任职者身体所造成的危害。
没有可能对人身造成任何伤害。
可能造成人体轻度伤害。
可能造成较重伤害。
可能造成很大的伤害。
7
14
21
30
4.3工作地点稳定性
20
1
2
3
4
因素定义：
指工作时是否经常变换工作地点，主要根据出差的频繁程度进行判断。
基本不需要出差。
偶尔需要出差。
经常需要出差。
频繁出差。
2
5
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20
4.4工作时间特征
20
1
2
3
4
因素定义：
指工作要求的特定起止时间。
按正常时间上下班。
基本按正常时间上下班，偶尔需要早到迟退。
上下班时间按照工作具体情况而定，但有一事实上的规律，自己可以控制安排。
上下班时间根据工作具体情况而定，并无规律可循，自己无法安排控制。
2
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20
Ø运用岗位评价需要注意的问题
岗位评价的评分法具有良好的可扩展性，因此，随着公司的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价；当企业经营的外部环境发生了很大变化的时候，应该根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。
因此，虽然这套评价体系是固定的，但是企业需要根据实际的情况来不断调整。
五、岗位工资设计
Ø岗位评价统计表
岗位评价统计表的作用是将所有的数据归纳到一起，然后计算得到各个岗位的分值，根据分值最终确定岗位工资。
此次岗位评价共评价了25个岗位，得分如下表所示：
Ø岗位工资评价数据分析
1、岗位评价数据分析
根据每个岗位30个评价要素中各要素的权重，计算出25个岗位的总值，根据总值最终确定岗位工资。
据此，每个岗位的总值如下:
从图中可以看出，公司目前的岗位工资有数个标准，反映不同岗位之间的劳动差别。
从管理成本角度看，不可能有多少个岗位就设多少个岗位工资标准，只能采取将相近岗位进行归并归级，这就会形成同岗位级别内也存在劳动差别问题。
为了解决这一问题，公司在同一岗位设置绩效考核和晋级标准，这样员工在本岗位内可以小步考核升级，直至达到本岗最高工资标准。
2、岗位评价值分布图
根据岗位总值，我将每个部门进行分布排列，每个部门的不同岗位的总值分布状况一目了然。
按各岗位总值从低向高排列，把分数相近者进行归并，从低向高可以将岗位划分为一类岗（700分以上）、二类岗（500分~700分）、三类岗（300分~500分）、四类岗（300分以下）。
Ø岗位工资
根据归并后的岗位分析总值，制定如下岗位工资表：
六、结语
本报告的设计基于因素分析法的岗位评价标准，将岗位评分的结果作为岗位工资的直接数据。
同时设计了岗位工资体系，将公司的岗位工资级别设为四种类别，以市场薪酬调查的数据为依据，根据公司的薪酬战略，划分了每一个岗位工资级别的薪酬幅度变化范围。
本报告在公司的岗位评价及岗位工资设计方面具有参考作用。
限于个人水平因素，匆促成篇，报告中难免出现错误，请领导参阅。
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