项目人力资源与沟通管理.docx

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项目人力资源与沟通管理

人力资源与沟通管理

第一章人力资源管理引论

人力资源一词从20世纪70年代才开始广泛使用。

美国管理学权威彼得·杜拉克说：

“企业或事业唯一的真正资源是人。

管理就是充分开发人力资源以做好工作。

”

马克思主义认为：

人是生产力中最活跃的因素。

人力资源是“第一资源”。

★简述现代管理重视人的因素的原因

答：

现代管理非常重视人的因素，对人的管理已成为组织管理的核心。

（1）人力费用是大多数组织提供产品或服务的主要成本。

（2）人力资源的优劣直接影响到工作的成绩和效果。

（3）管理是通过人的活动达成组织的目标，管理对象诸要素和管理过程诸环节，都需要人掌握和推动。

所以，一切管理均应以发挥人的积极性和创造性为根本。

任何一个组织，若无有效的人力资源管理，要实现战略目标是根本不可能的。

★人力资源——能够推动经济和社会发展的体力和脑力劳动者的能力，即处于劳动年龄的已经和尚未投入，直接、间接参加生产和其他社会有益活动的人的能力。

人力资源包括数量与质量两个方面。

★劳动人口——一国或地区具有劳动能力者的数量。

包括就业人口，劳动年龄人口（我国男性16——60岁，女性16——55岁），家务劳动人口，正在谋求职业的人口等。

★人力资源开发——通过教育、培训和其他活动，提高组织成员的工作能力和工作成效使其满足组织需要的管理活动。

★人力资源开发的基本内容有：

①分析组织对人员能力发展的需求；

②为满足这些需求而开展教育、训练、组织发展、提高工作生活质量等活动。

★人力资源的特征：

①形成过程的时代性；

②开发对象的能动性；

③使用过程的时效性；

④开发过程的持续性；

⑤闲置过程的消耗性；

⑥组织过程的社会性。

★人力资源管理——根据组织的目标、业务活动进展情况和外部环境的变化，采用科学的方法，对组织成员的思想、心理和行为进行有效的管理，包括成员个人和组织内各团体的思想、心理、行为的协调、控制和管理，充分发挥他们的主观能动性，实现组织的目标。

★人力资源管理主要涉及的问题：

①领导艺术，沟通，解决问题办事能力，组织的影响；

②对人的信任，委托，激励，教导，监督；

③班子建设，对话，冲突及其解决同团体有关的问题；

④业绩评估，人员招收，聘任，劳资关系，健康和安全法规，以及其他与人力资源管理有关的问题。

人力资源管理是随着企业管理理论的发展而逐步形成的。

人力资源管理形成于20世纪初科学管理在美国兴起时期，它是企业职工复利工作的传统做法与泰勒科学管理方法相结合的产物。

科学管理——主要代表人物是泰勒。

★泰勒科学管理所倡导的理论：

①倡导劳资双方“合作”。

②倡导管理人员和工人合理分摊工作和责任。

③使用工作定额原理。

④实行有差别的、有刺激作用的计件工资制度，鼓励工人完成较高的工作定额。

科学管理提出的“劳动定额”、“工时定额”、“工作流程图”、“计件工资制”等一系列的管理制度与方法奠定了人事管理的基础。

行为科学强调从心理学、社会学的角度研究管理问题。

行为科学重视人的因素，重视组织中人与人之间的关系，主张用各种方法调动人的工作积极性。

★行为科学学派提出了新的管理措施：

（1）管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织，而更应重视职工之间的关系，培养职工的归属感和整体感；

（2）管理人员不应只注意完成生产任务，而还应把注意力放在关心人、满族人的需要上；

（3）实行奖励时，提倡计提奖励，而不主张个人奖励；

（4）管理人员的职能还应该增加联络职工与上级管理者的内容，提倡在不同程度上让职工和下级参与组织决策和管理工作的研究与讨论。

行为科学极大地丰富了现代人事管理的内容，表现为人事管理领域的扩大。

除了对工作人员的选用、迁调、待遇、考核、退休等进行研究之外，还注意对人的动机、行为目的加以研究，力求了解工作人员的心理，激发他们的工作意愿，充分发挥他们的潜力。

行为科学使人事由静态逐渐发展为动态管理。

人事部门的正式出现大致在20世纪20年代。

★人事管理与人力资源管理的差别：

（1）人力资源开发与管理的视野更宽阔；

（2）人力资源开发与管理内容更为丰富；

（3）人力资源开发与管理更加注重开发人的潜在才能；

（4）人力资源管理更具有系统性。

★人力资源管理与人事管理的差异比较：

（1）两者的管理视角不同：

人事管理视人为成本，而人力资源管理视人为资源；

（2）两者的管理活动不同：

人事管理多为被动反应，而人力资源管理多为主动开发；

（3）两者的管理内容不同：

人事管理的内容简单，而人力资源管理的内容丰富；

（4）两者的管理地位不同：

人事管理处于执行层，而人力资源管理处于决策层；

（5）两者的部门性质不同：

人事管理为非生产与效益部门；而人力资源管理则居于生产与效益部门。

人力资源管理模型一般有四部分：

人力资源的外部环境、人力资源的内部环境、人力资源管理活动和人力资源管理的结果。

影响人力资源管理活动进展和效果的外在因素主要有：

政治、经济、劳动力市场、科学技术、社会文化。

★文化——在一定历史条件下通过社会实践所形成的，并为组织成员所接受的共同意识、价值观、道德、行为规范和准则的总和。

人力资源管理内部环境包含两个层次：

（1）组织整体战略与组织结构；

（2）具体的人力资源管理活动的主体和因素。

人力资源管理面对的组织内部因素主要有：

工作性质、工作团体、领导者与监督者、员工、人事政策、组织文化（企业文化）。

组织文化具有的六项功能：

导向、规范、约束、凝聚、融合和时代性。

人力资源管理活动主要包括：

人力资源规划、工作分析、个体差异分析、招聘与选拔、培训与开发、绩效考核、激励与报酬、沟通与交往。

★人力资源规划的主要内容有：

（1）确保组织和部门在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员；

（2）在组织目标和个人目标最大一致的情况下使人力资源的供给和需求达到平衡；

（3）分析组织在环境变化时的人力资源需求，并制定必要的政策和措施加以满足。

工作分析的目的是确保人与工作之间实现最佳匹配。

其主要内容有写出工作描述和工作要求。

个体差异源于个人品质。

人力资源开发可分为三个层次：

员工培训、员工教育、员工发展。

从工作和学习的时间安排上，人力资源又可分为：

在职培训、轮职培训、脱产培训。

组织人力资源管理的结果从两个方面来衡量：

一是员工绩效；二是组织绩效。

人力资源管理是项目管理的核心。

对项目而言，人力资源就是所有同项目有关的人的能力。

项目人力资源包括项目发起方、项目业主、项目建成投产后的经营管理者、项目产品的用户或服务的接受者、项目资金投入者、咨询设计公司、承建商、供应商、项目所在地及其周围地区受项目影响的民众、项目管理班子成员等的能力。

★项目人力资源管理——根据项目的目标、项目活动进展情况和外部环境的变化，采用科学的方法，对项目班子成员的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥他们的主管能动性，实现项目的目标。

项目人力资源管理不是人事管理，它属于项目经理的职责。

★项目人力资源管理有三个相互联系的主要方面：

（1）组织规划；

（2）招收人员，建立项目班子；

（3）项目班子建设。

★中国人力资源的特点：

（1）人口众多；

①中国正处在劳动力迅速增长和抚养系数较低的时期；

②年轻劳动力数量达到顶峰；

③中国已经有了一支门类较全、数量可观的专业人才队伍。

（2）劳动年龄人口增长快；

①中国实际就业人口基数大，增长快；

②中国劳动年龄人口增长超过总人口增长，潜在劳动人口供给超过实际需求，形成持久的就业压力。

（3）文化水平低、素质差

①文盲、半文盲人口多；

②就业人口文化程度低，且各行业之间相差悬殊。

★完善人力资源管理模式应着重注意的问题：

（1）把完善用工制度和塑造新型的劳动关系结合起来；

（2）合同制和终身制各有利弊，应综合其所长，选取适合本国的人力资源管理模式；

（3）完善组织绩效评价体系，把职工能力及成果的定性考查与定量考核结合起来；

（4）先培训后就业与培训终身化相结合；

（5）社会保险基本项目的社会化与组织承办其他项目相结合；

（6）解决好人力资源方面的若干重大问题。

第二章项目组织与规划

项目活动是否能有效地开展，在很大程度上取决于项目班子的组织方式和结构。

★组织——是为了达到某些特定目标，由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人群。

该定义包含三层意思：

（1）组织必须具有目标；

（2）没有分工与合作也不能称为组织；

（3）组织要有不同层次的权力与责任制度。

★项目组织——就是为了完成项目，科研项目、救援项目、建设项目等而建立的组织，一般叫项目班子、项目管理班子、项目组等

项目组织的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等因项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短而异。

项目组织的一般职责是项目规划、组织、指挥、协调和控制。

项目组织要对项目的范围、费用、时间、质量、采购、风险、人力资源和沟通等多方面进行管理。

★项目组织的特征：

（1）项目组织具有临时性；

（2）重视效率和利润；

（3）讲求专业化；

（4）注重协调；

（5）注重权威和统一指挥；

（6）强调技术；

（7）建立组织内市场。

★项目组织规划——就是把项目组织的目标任务分解为角色，再把角色综合为部门，由多部门组成垂直权力系统和水平分工协作系统的一个整体结构。

★项目组织规划的原则：

（1）目的性原则；

（2）经济原则；

（3）层级原则；

（4）管理跨度的原则；

（5）责权利一致原则；

（6）业务系统化原则；

（7）弹性和流动原则；

（8）项目组织与母体组织一体化原则。

管理跨度——亦称管理幅度，是指一个主管人员直接管理的下属人数。

跨度大小与分层多少有关。

美国管理学家戴尔认为：

管理跨度的中位数是6—7人之间。

★组织理论——关于组织（如企业、事业单位、政府、项目班子或社会团体等）应当采取何种组织结构才能提高效率的观点、见结和方法的全体。

综合组织理论和模式的发展历史，组织理论大体可分为三个时期：

传统组织理论、行为科学组织理论、现代组织理论。

传统的组织理论最早可追溯到亚当·斯密。

★传统的组织理论侧重于静态组织的研究，重视组织效率的协调。

其主要论点有：

（1）组织是分工体系；

（2）组织是权责分配体系；

（3）组织是层级体系；

（4）组织是规章制度体系；

（5）组织是协调体系；

（6）组织是目标的体系。

在传统组织理论盛行期，组织结构如下：

①直线制；②职能制；③直线参谋制；④直线职能参谋制。

★行为科学组织理论盛行于20世纪30年代至50年代。

★行为科学组织理论的主要论点：

（1）组织是心理与平衡系统；

（2）组织是影响力系统；

（3）组织是沟通系统；

（4）组织是成员个性综合系统；

（5）组织是人机配合系统；

（6）组织之中有非正式团体存在。

★卡斯特和罗森茨韦克（美国）的系统权变理论的主要观点：

（1）组织是社会系统的一部分——组织与社会环境各部分之间相互依赖和相互影响。

（2）组织本身也是一种系统——组织与社会环境所构成的系统是一个较大的系统。

（3）组织是维持适应的系统——组织不但要同外界社会环境之间维持高度适应关系，也要与内部各个部分之间保持高度的适应。

★明茨伯格（加拿大）的结构设计理论的主要观点：

（1）任何一个人类社会组织都是一些基本的人类群体组成的。

人类群体包括：

战略最高决策层、中间层、操作骨干、技术层、后勤人员。

（2）组织中的的人类群体中的五种人，谁占主导地位，谁对组织生存与发展有着最大的影响力，谁就对该组织的组织设计具有最大的影响力。

★根据五种人在组织中的地位和作用以及对组织运行实际影响力的大小，组织结构可分为五种不同的类型：

①简单型，②机械行政型，③专业行政型，④分部型，⑤特别委员会。

★詹姆斯·钱普彼和迈尔克·哈默的组织再造理论的主要观点：

（1）组织或公司再造的含义：

“组织或公司的再造指对组织或公司的业务流程从根本上重新考虑和彻底的重新设计，以求在成本、快速而高质量的服务等当代各项绩效考核的关键指标上取得显着的改善”。

（2）组织或公司的再造被认为是继20世纪50年代的财务管理、70年代的战略计划管理和80年代的全面质量管理之后的又一场革命。

（3）组织或公司再造要借助于现代信息技术，特别要利用数据库和电讯网络。

（4）要选择好“组织或公司再造”的时机和再造流程。

★组织规划的依据：

（1）项目同其他组织的联系；

（2）对项目管理人员的要求（包括：

性别、年龄、品德、性格、经历、专业技术水平、工作能力、责任心、何时需要、需要多长时间等。

）；

（3）限制和制约组织规划的各方面情况。

★在项目班子母体组织日常工作或其他项目人力紧张时特别需要注意：

何时需要、需要多长时间。

★项目母体组织的组织结构常常决定项目管理班子能够有多大的权限。

★项目组织规划是否已经完成，应当有形成文字的成果，作为项目人力资源管理的根据。

需要交付的成果主要有：

（1）角色和责任分派结果；

（2）人员配备计划；

（3）组织结构图；

（4）文字说明。

项目的角色和责任必须落实到人。

项目管理的角色和责任大多分派给实际担当项目工作的内部人力资源，即项目班子成员。

不应当设虚名、虚职。

★团体——由两个或两个以上组成的人群。

团体是介于组织与个人之间，由共同目标或感情联系在一起的人群。

团体与组织的区别：

（1）组织强调的是一定的职权分工和合作，而团体强调心理上的联系和作用。

（2）从团体的作用上看，它强调各成员相互依赖，在心理上彼此意识到对方的存在；各成员间在行为上相互作用，彼此影响，有明显的认同感，对团体有归属感。

（3）团体不一定是组织，组织也不一定是团体。

但一般讲来，组织是由团体构成的。

按照组成方式，团体可以分成自然团体（非正式团体）和组织团体（正式团体）。

团体是由人组成的，因此其行为必然具有社会性，有意识、有目的。

★构成团体要具备的条件：

（1）各成员具有共同目标与利益；

（2）各成员间在行为上相互作用，彼此影响；

（3）团体要满足各成员的归属感；

（4）团体成员之间需要有工作、信息、思想上的交流；

（5）团体成员之间需要有感情交流等。

★团体的作用：

（1）团体不是简单个体的相加，而是将个体力量汇合成新的力量。

（2）完成组织赋予的任务。

（3）团体对成员产生影响。

（自然团体对成员的影响主要是潜移默化；组织团体对成员的影响主要是灌输。

）

（4）团体可满足成员心理需要。

★团体结构——团体由哪些成员以何种方式组成，即组成团体的成分和组成方式。

团体的结构是由团体目标和任务决定的。

所谓同质——团体成员在能力、性格、年龄、知识等各方面都比较接近。

所谓异质——团体成员在能力、性格、年龄、知识等各方面都迥然不同。

研究表明：

在完成简单任务时，同质结构团体效率较高，而在完成复杂任务时，异质结构团体有较高的效率。

组织基层业务班组最好具有同质结构，而领导班子成员中最好具有异质结构。

按同质和异质分析团体是对团体静止状态的分析，即静态分析。

团体结构有多个维度，即权力、沟通和个人角色。

★团体结构至少在以下两个方面影响士气：

（1）团体成员对组织目标的认同程度如何；

（2）成员对实现目标的信心和把握程度如何。

施工项目经理部的团体结构：

（1）“一长一师四大员”模式

（2）“一长四师五部门”模式（实行一职多岗）

（3）委员会（全体职工参与，委员会由7—11人组成）

整个组织影响士气的因素主要有：

（1）个人、团体和组织三者目标的一致性；

（2）团体内部的团结和谐；

（3）合理的报酬和正当要求的满足；

（4）公平与民主的管理。

★提高团体的有效性的主要措施：

（1）团体大小；

（2）团体成员；

（3）沟通；

（4）沟通途径；（沟通方式有：

链式、轮式、圆式、全渠道式。

）

（5）各方之间互相促进；

（6）领导者；

（7）团体动机；

（8）工作生活质量。

德国心理学家勒温提出——团体动力论。

团体动力学认为：

团体与其成员间的相互影响即构成了团体行为的动力。

勒温提出——个体行为效果公式：

B＝f（）其中，B表示个体行为的方向和强度，P表示个体的内部条件，E表示所处的外部环境，f表示个体行为的方向和强度由个体内部条件与所处的外部环境决定。

★影响团体行为的因素：

（1）团体因素

①团体背景；

②团体参与形式；

③团体意见沟通形式；

④团体凝聚力；

⑤团体气氛；

⑥团体标准；（团体标准——团体自行制定的行为准则，它影响团体的士气和生产率。

团体标准有正式和非正式）

⑦团体程序；（团体程序——所有团体都按某种程序行动。

）

⑧团体目标；

⑨团体领导者行为。

（2）组织环境

①决定团体的设立、规模和结构；

②确定团体的目标和任务；

③提供团体活动和实现目标、任务的条件；

④对团体监督和管理。

（3）团体环境

①具体工作环节的影响；（具体工作环节的影响——同一组织内其他团体的工作好坏对本团体的影响。

此种影响普遍存在，特别是在组合作业和流水作业。

）

②团体攀比心理的影响；

③参照团体。

★团体凝聚力——团体对成员的吸引力，成员对团体的向心力，以及团体成员之间的相互吸引。

团体对成员的吸引力是多种因素的结合：

（1）成员与成员之间的吸引力。

（2）团体活动对成员的吸引力。

（3）团体对满足成员个人需要的吸引力。

★影响团体凝聚力的因素：

（1）信息沟通状况；

（2）团体的目标结构；

（3）团体规范的性质；

（4）团体规模的大小；

（5）团体的领导方式；

（6）团体的地位；

（7）团体与外部的关系；

（8）成员的个性特征。

凝聚力与生产率之间的关系取决于团体的态度同组织目标接近的程度。

第三章项目经理

★项目经理的作用及地位：

项目经理在项目管理中处于中心地位，起着决定性作用。

其主要作用是科学地组织项目、编制最优项目计划和有效地控制项目。

（1）履行合同；

项目经理是组织的代表，对项目管理目标的实现承担全部责任，即履行合同、执行合同条款、处理合同纠纷。

（2）组织；

项目经理是项目责、权、利的主体，是项目的组织者。

（3）桥梁和纽带；

项目经理位于项目各方的核心地位，是各种信息的集散中心。

（4）反馈和控制。

★项目经理的任务：

（1）组织

项目经理组织工作的核心就是组织精干的项目管理班子，确定其组成结构、配备人员、制定规章制度、明确岗位职责，建立项目内部、外部的沟通渠道等。

这一任务的成功标准是项目班子能够高效率运转和能够实现有效的领导。

（2）目标管理

项目经理根本任务就是确保项目一次性成功，实现项目有关各方的各项目标。

这一任务的成功标准是可实现的目标管理和可控制的优化计划。

（3）决策

项目经理是项目班子的最高决策者。

需要项目经理作出的决策有两种：

①项目在实施过程中，各阶段所涉及的不同问题的决策；②在组织过程中发现的，即矛盾决策。

这一任务成功标准是决策后是否调动了各方面的积极性，能否保证项目目标的实现。

（4）协调

（5）信息管理

（6）资金

（7）项目经理的内部职责

★项目经理的内部职责：

①向有关人员解释和说明项目文件；

②落实材料、设备的供应渠道；

③协调项目各结合部之间的关系；

④建立畅通的沟通渠道及指挥系统；

⑤预见问题、处理矛盾；

⑥有效监督、及时检查；

⑦组织好关键性的会议。

★项目经理的责任：

（1）科学的组织和协调；

（2）制定周密项目计划；

（3）有效地控制费用、进度和质量；

（4）合同和信息管理；

（5）争取项目所需资源；（在确定项目所需资源时，应详细、具体、理由充分。

）

（6）汇报无法解决的困难；

（7）项目班子建设。

★项目经理的权限：

（一定的权限是确保项目经理承担相应责任的先决条件，也是项目管理取得成功的保证。

）

（1）用人权；

（2）财权；

（3）进度计划权；

（4）技术质量决定权；

（5）物资采购权。

★项目经理的工作特点：

（1）专业性强；

（2）负担重；

（3）及时决策和应变；

（4）挑战性和创造性；

（5）要处理多种信息。

★项目经理应具备的素质：

（1）德；（高尚品德和奉献精神）

（2）识；（思维敏捷的见识和改革现状的胆识）

（3）能；（组织才能和管理能力）

（4）知（知识水平和知识结构）

（5）体（强健身体和充沛精力）

在选择项目经理时，应坚持三个基本点：

（1）选择方式必须有利于选聘适合的人；

（2）选拔程序合理，要择优聘用；

（3）必须进行评估。

培训项目经理，首先是现代项目管理知识，其次是项目管理技术。

培训方法可以是讲课、经验交流、案例剖析、模拟训练等。

项目成败与项目经理有着密切的关系。

★成功的项目大多具有以下特点：

（1）项目经理内行；

（2）有明确的项目计划，并能及时公布；

（3）项目管理班子始终很稳定，中间很少变动；

（4）项目管理班子团结一致，上下积极性高，敢于为工作争论，并能很快取得一致；

（5）项目经理抓全面工作，而不是偏执于某一方面；

（6）项目任务一旦有变化，项目经理能够迅速采取相应措施并把变动控制在最低限度内；

（7）项目经理能预见隐患，并能采取防范措施；

（8）进度计划和预算切实可行，留有余地；

（9）及时召开关键性会议，卓有成效；

（10）信息工作及时、准确、全面、利用率高；

（11）项目经理参与关键性决策，抓住关键性问题，采取关键性措施，深入关键性的地方。

在成功原因中，最重要的有两条：

项目经理内行，项目目标能够有效地协调、控制、实现。

★失败的项目大多是以下原因造成的：

（1）项目经理外行，不懂技术，缺乏经验；

（2）项目管理班子关键人物调动频繁；

（3）项目管理班子没有应有的权力；

（4）进度计划和预算的目标定得过高；

（5）项目失去控制，经常发生变动；

（6）关键性文件颁布不及时，甚至有错误；

（7）项目缺乏计划性，项目经理只是被动应付；

（8）项目经理没有全局观念，把注意力过多地放在自己熟悉、喜欢的部门或单位。

失败的原因中，最重要的有两条：

项目经理外行，在项目管理中只是被动地应付。

成功的领导是领导者、被领导者和领导局面三者共同决定的。

领导欲获得成功，必须考虑这三个因素。

领导者在决定采取哪一种领导模式时，应考虑领导者自己以下几个方面：

（1）领导者对下级的信任程度；

（2）领导者的权威；

（3）领导者的注意重点；

（4）领导者能力和习惯。

领导者如果希望自己的领导成功，那么就必须深入了解下级人员：

（1）下级人员独立性要求的强弱；

（2）下级人员参与决策的愿望和兴趣；

（3）下级人员对项目目标的理解程度；

（4）下级人员决策能力。

领导局面主要指以下几个方面：

（1）项目管理班子的规模大小和地理分布；

（2）成员工作效率和人际关系；

（3）问题的性质特点；

（4）决策的紧迫程度。

★领导模式的类型：

（1）按控制权力分：

集权型、分权型、均权型。

（2）按决策权力分：

专断型、民主型、自由型。

（3）按领导重心分：

以事为中心、以人为中心、人事并重式。

（4）按领导态度分：

体谅型、严厉型。

第四章项目班子建设

★项目班子能否有效地开展项目管理活动，主要体现在五个方面：

（1）项目班子成员目的和目标清楚；

（2）能正确、清楚理解相互间的关系；

（3）有凝聚力；

（4）相互信任；

（5）对班子能力的自信。

★凝聚力——成员在班子内的团结与吸引力、向心力；也是维持班子正常运转的所有成员之间的相互吸引力。

★影响班子凝聚力的因素有：

（1）成员的共性：

共同利益，共同目