盛大以退为进.docx

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盛大以退为进

盛大以退为进

　　“盛大不会自己去做盒子，也不会自己去卖盒子。

”这是盛大近期向合作伙伴传达的信息。

从要做“软硬通吃”的盛大盒子到现在专注于“内容整合与服务”，是什么促使盛大发生如此巨大的转变？

　　在盛大的历史上有过众多的转变，然而2006年春天的这一场变革却让人感到意味深长。

也许在此之后，陈天桥用心良苦的盒子（EZStation）将不会以盛大品牌单独面世，取而代之的是，各种各样贴着不同牌子的电脑和电视终端，都将被纳入盛大盒子的大范畴之中。

　　很明显，盛大改变了原来的思维逻辑。

　　以退为进

　　3月27日，北京国际饭店，盛大与台湾阶梯数码的一场发布会。

　　盛大创始人、CEO陈天桥没有出现，盛大总裁唐峻和高级副总裁瞿海滨用不同的表达方式，宣告了上海盛大发展轨迹的重大转移:

恪守运营平台为其核心竞争力，凡用盛大内容者皆为盛大盒子。

而原来规划当中的EZmini、EZpod、EZstation产品分类方法却丝毫未被提及，会不会就此放弃？

　　“瞬间”的转变让人顿感迷离。

　　4个月以前的2005年12月12日，陈天桥在北京东方君悦大酒店，第一次举起了盛大易宝，并宣布：

“我要用我手中的遥控器，开启中国三亿电视用户。

”与陈天桥共同亮相的还有七位来自全国各地的经销商，这些经销商都是通过招募而成为盛大的渠道。

很明显，上海盛大在原有的游戏运营平台之外，开始搭建硬件销售网络。

当天，陈天桥告诉大家，通过此次与七家经销商签约，上海盛大易宝（EZPOD）的销售突破15万9千套。

而据记者现场采访得知，上海盛大与渠道采用现款结算的方式进行合作，而这就意味着上海盛大已经从易宝身上获利。

　　而2006年初的市场传闻却与之大相径庭：

盛大易宝在投放市场近3个月后，100万套易宝却仍然大部分滞留在经销商手中，市场反应冷淡。

　　此时，上海盛大为易宝做了上亿的广告预算，并选择了中央电视台、东方卫视以及湖南卫视等强势电视媒体的黄金时段进行广告轰炸。

为什么采用这种广告方式，内部人透露说，原因很复杂，但是有一点可以确认，盛大渴望以此催生爆发式市场需求。

　　主管渠道市场的上海盛大副总裁凌海告诉本报记者，电视广告之后的效果非常明显，打电话进行咨询的观众非常多。

　　毫无疑问的是，上海盛大已经将用遥控进行电视上网的概念炒起来。

但盛大面临的另一个关键问题是，对于老百姓来讲，上海盛大的易宝到底有没有吸引老百姓掏钱进行消费的卖点，老百姓在拿到易宝之后，会不会带动周围群体的消费需求，如果易宝目前打动不了消费者，会不会抵制甚至泯灭潜在的市场需求。

也许与之相比，盛大易宝目前卖得如何，倒并不是最重要的问题。

　　目前，盛大易宝的广告还未投放完毕，如果滞销属实，那么盛大的这笔买卖算不上太精明，除了炒热了市场概念，盛大拿不到真金白银，却要往里搭不少钱。

对此，盛大的官方回应是：

盛大易宝是一个新产品，有待观察，短短几个月已经实现2000多万的收入已经非常可观。

　　对于易宝的广告投入，瞿海滨的解释让记者颇感意外。

他说，盛大易宝在中央电视台的广告不光为盛大打，而是为整个行业打的，盛大实际上是为整个行业打工。

瞿海滨的意思是，盛大在为产业链免费培育市场需求。

这似乎并不符合一个精明商人的思维逻辑。

　　如果瞿海滨的解释背离了盛大易宝广告初衷的话，那么很显然，盛大在战略上发生了重大的调整。

　　最能昭示盛大暗变的是瞿海滨的另一番话，他告诉记者说，上海盛大未来几年的努力目标就是为产业链提供一个开放的、能够有效管理的内容平台，并把它提供给硬件合作伙伴、电信运营商合作伙伴、内容合作伙伴，上海盛大则以盛大易宝的整体运营维护平台与产业链共同开启数字家庭。

　　很明显，盛大在收缩战略，退守到最擅长的运营平台上去，韬光养晦以待时机。

对此，瞿海滨强调，产业链条要各做各事，上海盛大会更加考虑合作伙伴的价值实现，形成共赢互利的合作局面。

　　这也许是背离陈天桥理想的一次极不情愿的转变。

而幸运的是，这有利于盛大扬长避短，卸掉包袱、轻装上阵。

　　激流思变

　　3月27日，上海盛大高层人员所有论调，都让人感到盛大战略目标的调整以及战线收缩的迹象。

　　而跃上记者们心头的是：

盛大在悔悟，在审察自己到底能做什么。

如果真是这样，那么这场朝向务实与理性的转变付出了过高的代价。

　　2005年的盛大遭遇了不小的挫折和压力。

　　2006年2月28日，盛大发布了截至2005年12月31日的第四季度财报，净亏损达到了5.389亿元人民币（6680万美元），亏损之巨超出人们的想象。

运营亏损并不是造成盛大本财季6680万美元亏损的最直接原因。

盛大方面给出的解释是，由于计提了一笔高达6460万美元的非现金形式减值准备，公司在2005年Q4的净亏损总额才高达6680万美元。

盛大收购ACTOZ公司股权之后，其免费举措导致ACTOZ股价下跌，因而必须重新计算价值，导致计提。

相对而言，340万美元的运营性亏损只算得上一小部分。

　　这种计提并不影响盛大的现金流，但是，收购和投资所带来的风险对华尔街的影响却非常深远。

　　2005年12月，陈天桥曾指出华尔街不懂中国的商业模式，分析师们现在所有的评论依据都来自于陈天桥的教诲。

但是，这仍然阻止不了在这场“声势浩大”的盛大转型当中，华尔街对其普遍看跌。

　　在上海盛大股价一路走低的蹇舛之中，陈天桥背负着巨大的压力。

盛大在激变之前，陈天桥肯定先行做了改变。

　　盛大凭网络游戏独步天下时的陈天桥曾豪情盖世，无论是收购新浪，还是收购ActoZ都不犹疑，失去《魔兽世界》的代理权也是因为对方不能答应陈天桥的条件，而被陈天桥断然拒绝。

而传言当中，还有另一款游戏也被陈天桥以同样的方式拒之门外。

　　记者还获悉一个不为人所知的往事，2004年哈尔滨网通在进行IPTV业务试点时，曾找到陈天桥要求下单10万台盒子产品，当陈天桥了解到盒子产品的业务运营要通过哈尔滨网通的计费平台时，陈天桥竟然一口回绝。

　　但现在的盛大变了，变得更加开放。

　　利益均沾

　　作为盛大竞争对手的网易和第九城市都刚刚公布了季度财务报告，网易当季销售收入6040万美元，同比大涨80%，净利润3430万美元，同比大涨113%；第九城市当季销售收入2630万美元，净利润850万美元，同比均增长数倍。

财报都比盛大“好看”。

　　而此时的盛大游戏业务却在悄然变革。

2006年3月盛大在区域代理制进行了5个月的试运行之后，开始在全国全面推广，并挑选出100家地区代理商。

区域代理模式就像特许经营，加盟代理商需要有20万元的启动资金就可以获得盛大的技术保障和计费平台支持。

而区域化运营所得的全部收入由运营商和盛大按比例分成。

这是一种开放GM、客服运营权和推广权，授权经销商在地级城市运营盛大游戏，直接从运营利润中大比例分成的利益共享模式。

向产业链让出更多利益，占据更多市场，是盛大的积极转变。

　　在数字家庭战略上，盛大的转变异曲同工。

瞿海滨向记者强调，盛大在数字家庭战略上将与其他厂商展开形式多元的合作，以后的盒子产品贴不贴盛大的标签都无所谓，这要根据如何有利于市场推广、如何易于老百姓接受来进行选择。

瞿海滨还强调，上海盛大会变得非常开放，目标就是打造一个开放的平台。

　　但原来的上海盛大想法并不是这样的。

一位内部人士向记者分析说，起初的盛大盒子是一个非常封闭的系统，而且当时的目标就是想成为电视上网之门，不管谁的内容要进入电视，先要通过这道门，而盛大的想法就是尽快地占据市场，成为事实上的电视之门。

　　这个“封闭的盒子”在2006年初却“开放”了。

在答记者问时，瞿海滨进一步强调说，易宝就是要和产业链展开合作，而且盛大的易宝正与国内众多的电脑厂商洽谈合作进行捆绑销售。

同方、TCL、海信、长虹佳华等厂商都出现在这个名单之上，而在市场传言中，联想也正在介入。

　　而合作的方式极有可能不会再出现盛大字样。

瞿海滨开诚布公地告诉记者：

“我们根据合作伙伴的需求来定制，会以他们的品名或者商标来进行市场推广和销售。

”当天与阶梯数码的合作，就是一个很好的例证，由技嘉进行硬件产品的生产制造，阶梯数码整合其庞大的教育内容，而上海盛大将提供遍布全国的服务器和网络运营平台系统，一个完美的合作模式浮出水面。

技嘉所制造出来的产品可能不会贴上盛大的牌子，而按现在盛大的解释和理解，这也将是盛大盒子的概念。

进行教育细分市场的开拓，由大而全的通吃到专深，盛大显得更加务实。

　　避免树敌，广聚盟友，这样一个明显的变化正在启动。

在长虹和海信推“盒子”之初，记者曾分别就盒子对长虹佳华（原长虹朝华）和海信进行过高层采访，而一说到上海盛大时，两家厂商都尽量避免提及，而且不对盛大做任何对比和评价。

世易时移，现在的长虹佳华与海信却越来越不忌讳谈与上海盛大的合作。

长虹佳华的内部人员告诉记者说：

“我们已经感觉到了盛大的变化，在此之前盛大就将其战略和变化与我们做了沟通，现在我们与盛大的合作正在逐渐深入。

”据介绍，长虹与盛大之间的合作主要是内容和服务方面。

硬件方面由电脑厂家负责。

在内容服务费方面，盛大会给予硬件厂商一定的利益。

但是，长虹佳华内部人士说，与盛大的合作并不是排他性

　　的，除了盛大之外，他们的产品上还集成了其他厂商的内容。

　　瘦身节欲

　　与瘦身相比，盛大还需要瘦的是发散的战略目标。

　　在打造一个被业内人士称为九宫格的内容平台时，陈天桥采用的是来一个吃一个的战略。

陈天桥的目标是做手机游戏之门、电脑游戏之门、电视上网之门。

如此，则要收编的创业队伍非常多。

连盛大副总凌海都承认，盛大的内容还远远不够，还有更多的内容提供商合作恰谈在进行中。

　　盛大曾斥资4.5亿美元之巨，收购边锋、韩国Actoz，投资浩方，完善了盛大的游戏内容产品线，并且圈进了百万计的用户；收购数位红，确保盛大在互联网延伸平台，在移动娱乐内容领域的先入优势；之后成立盛大新华，开发即时通讯工具；而最为震憾业内的则是强行入主新浪，并花高昂代价成为其最大股东，抢占优质新闻资源。

　　之后的上海盛大将力量伸向了产业链条的所有环节，将内容装进盒子、寻找硬件制造厂商、与电信运营商进行合作在技术与标准上与之对接并争取网络资源、与政府合作取得牌照和运营权，等等，不一而足。

2005年7月，盛大在上海正式启动内容合作伙伴计划，包括环球、UBI、XX、苹果、证券之星、深交所、通力、柯达、新东方在线等等，近50家有着相当影响力和知名度的内容提供商云集到盛大的面前。

　　这种扩张运动何时能达到完美，无人能知，而现在来看，盛大的收购战略有“嘎然而止”的迹象，类似于与阶梯数码合作，多方共赢，开拓细分市场的模式可能会推广。

　　瘦身骨硬，上海盛大似乎正在变得专心致志地做自己最拿手的业务。

瞿海滨承认，上海盛大正在积极地进行内部组织架构以及人员的调整，这其中就包括裁员，以保证其核心业务――游戏和互动娱乐内容的发展。

　　评论：

陈天桥在“纠错”？

　　■本报记者李云杰

　　从要做“软硬通吃”的盛大盒子到现在专注于内容整合与服务，陈天桥的“数字家庭”理想没变，但要做“整合者”的“高姿态”变低了，“大胃口”似乎也变小了。

　　陈天桥是不容易被改变的人。

从力排众议豪赌数字家庭，到敢于向华尔街叫板――公开“批评”华尔街不懂盛大，都可以看出他的特质。

　　然而，陈天桥毕竟不是一意孤行的“独裁者”而是善于洞察市场变化的精明商人，他最终还是要看市场的变化和投资者的脸色，也会考虑合作者的态度。

　　记者曾问一家与盛大合作的电脑厂商相关负责人如何看盛大，他的回答是：

“盛大是家非常年轻的公司。

”他透露，盛大对于合作还缺少经验。

确实，在盛大的合作伙伴名单中，无论是英特尔、微软，长虹、海信，还是环球唱片和阶梯数码，大多数都是比盛大有资历的“老”企业，无论是在市场的摸爬滚打中，还是合作策略上，也许都要比年轻的盛大更老到、更有经验。

　　盛大做内容整合与服务，需要与众多终端产品厂商的合作来实现。

在各路商家豪赌数字家庭市场中，谁都希望自己是最大的赢家。

而合作是否紧密，是否能实现“互惠互利”，是合作的基础，也是成败的关键。

尽管在提供内容整合方案上，盛大走在前面，但由于所有的合作都不是排他性的，一旦市场真的起来，“跟风者”会蜂拥而至，盛大的模式也会被抄袭。

所以，盛大能否先期形成稳固的联盟堡垒，将决定其最终能否形成“先发优势。

”

　　通过与更多的合作伙伴打交道和“磨合”，让盛大更加清楚地认识到自己的强项和弱项，以及“分工”才能“合作”的道理。

一向热爱自己制定游戏规则的陈天桥，也发现需要与合作者一起做“游戏”。

　　市场上对于盛大战略转型风险的担心一直存在。

数字家庭市场还刚刚起步，需要一个培育的过程。

盛大是否有足够的实力像英特尔这样的巨头一样长时间培育这个市场？

网络游戏收益和盛大手中的现金能否支撑盛大转型成功？

华尔街投资者用不断下滑的股价表示他们的担心。

而符合投资者的利益，这是任何一个上市公司无法逃避的责任，盛大也无法避免。

　　不久前，陈天桥在一次访谈中承认，盛大的核心竞争力其实仍然是游戏和来自于游戏上所积累的经验。

给人的感觉是，陈天桥已经很久没有提网络游戏了。

现在盛大必须认真考虑投资者的感受，控制投资的节奏和风险。

　　当初陈天桥赔上身家豪赌网络游戏,这次豪赌的成功也显示出陈天桥超于常人的胆略和魄力。

而现在陈天桥却是“赌不起了”，因为现在的盛大已经不仅是陈天桥一个人的，盛大身上已经承载了更多的责任，不仅要对投资者负责，为员工负责，也要为客户负责。

　　对于数字家庭这个新兴的领域，很多风险是难以预测的，连微软都在这上面跌过跟头。

盛大自然也需要小心探路并不断“试错”。

　　而且，对于像盛大这样仅走过7年的年轻企业而言，无论是在战略、战术，还是内部管理上，都可能需要经历一个试错和纠错的阶段，这也许是盛大这样的年轻企业成长和走向成熟所必经的历练。