项目经理能力发展框架标准的理念.doc

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项目经理能力发展框架标准的理念、分析与应用

PMCD即项目经理胜任力发展框架，是美国项目管理协会（PMI）制定的第一个用来评价和发展项目工作者专业胜任力的全球性标准。

PMI刚刚在去年发布了更新的PMCD版本。

下面就PMCD的理念、内容和应用做分析和介绍。

一、PMCD标准的理念

获得项目成功的两大要素

PMI认为，组织项目管理的成功取决于以下两大要素：

◆影响单个项目管理绩效的项目经理胜任力（PMCD）

◆影响组织层面项目管理绩效的组织项目管理成熟度（OPM3）

所谓单个项目的绩效，就是在遵循组织政策和流程的基础上，项目计划中“范围、进度和成本要求”的达成度。

这促使人们更多地关注项目的过程而非结果，只有具有胜任力的项目经理才能领导项目团队取得好的项目绩效。

PMCD为项目经理的胜任力发展提供了框架。

但仅有项目经理的胜任力，并不能保证项目的成功。

组织中的任何一个项目都必须与组织的战略相衔接，并与各项日常运作活动相协调。

因此，组织层面的项目管理成熟度（OPM3）也是项目成功的必要条件之一。

同时，项目能否成功还受到项目类型、生命周期、项目干系人等多种缓冲因素的作用。

但PMCD仅关注项目成功各要素中的“项目经理胜任力”。

什么是“胜任力”

上世纪九十年代，管理学界发起的“胜任力运动”把对于个人的评价从基于个人特征推向了基于组织绩效。

单纯地对人的知识和技能进行评价已经失去了意义，而胜任力则有效地将个人知识和技能与组织的绩效和成功进行了连接。

区别于普通的知识和技能，“胜任力”强调的是个人所具有的与组织目标和需求相匹配，并能导致高绩效的知识、技术、能力和其他特征。

因此，胜任力更具有针对性，并且对组织的绩效具有更强的影响力和预测力。

组织不应该盲目寻找或培养具有某些知识或技能的人，而应该专注于发展组织成员的胜任力。

二、PMCD框架的分析

PMCD框架的开发基础

同属于PMI制定的项目管理标准，PMCD在理论核心上与PMBOK保持了一致观点。

PMBOK是从单个项目管理的视角出发，而PMCD则重点阐述了成功的项目工作者所需的知识、技能和行为特征。

PMCD引用PMBOK的九大知识领域和五大过程组，作为项目经理知识和业绩表现的基础，并通过PMP角色定位研究，借鉴《项目管理经验和知识自我评估手册》等国际最前沿的项目经理胜任力论述，构建了以知识、绩效和人格为核心胜任力的三维框架。

整个框架的研究历时四年，通过了反复的论证，具有较高的理论价值和实践指导价值。

项目经理应具有哪些核心胜任力

PMCD认为，作为一名能创造高绩效的项目经理，必须具有以下三方面的核心胜任力：

◆项目管理知识：

项目经理必须对PMBOK中的九大知识领域有足够的了解和认识，并能深刻理解以五个项目过程组和四个项目生命周期为框架的项目管理流程，懂得各种项目管理工具的使用。

◆项目管理绩效（执行力）：

在掌握项目管理知识的基础上，项目经理必须能将知识转化为实践，通过系统地运用项目管理的理念和方法，全面改善项目绩效。

◆项目管理人格（软技能）：

为了成功地进行项目管理，项目经理还必须具备一定的人格特质，这将对其在管理过程中的表现和态度产生重要的影响。

在具备各项胜任力的同时，还应在胜任力之间形成良好的匹配关系，并与组织特征和项目特征相协调，这样的项目经理才能有效地改善组织的项目管理绩效。

PMCD的全景结构

除了对项目经理胜任力进行三维的横向分解外，PMCD还对各项胜任力进行了四个层次的纵向分解。

从胜任力单元到胜任力簇，到胜任力要素，再到要素的作业指标，逐步细化，从而使PMCD框架具有较好的结构性和较高的可操作性。

三、PMCD框架的应用

个人如何使用PMCD框架

根据使用者的身份不同，PMCD可以发挥不同的作用：

◆普通雇员可以利用PMCD来寻找自身能力与项目经理胜任力间的差距，进而制定学习和培训规划；

◆项目经理或项目工作者可以利用PMCD来识别自身已经具备和尚待改善的能力，从而有的放矢地发展自身的胜任力；

◆组织的顾问可以以PMCD为工具，对组织中项目经理的胜任力进行全面细致的评估，并为各人设计具有针对性的胜任力发展路径。

组织如何使用PMCD框架

组织可以利用PMCD对项目经理胜任力进行评价，了解项目经理的不足，通过设计有针对性的课程、培训或职业生涯发展计划，改善项目经理胜任力，并进而提高组织的项目管理绩效。

组织也可以以PMCD为工具，对竞聘项目经理岗位的人员进行胜任力的考察，提高对项目绩效的预测力。

组织在实地使用PMCD时必须注意，PMCD是一个普遍性框架，并未涉及不同领域、不同组织、不同项目的特殊要求。

因此，组织首先应根据本身的特点和项目的特点，对PMCD进行剪裁，适当增减胜任力要素，并确定合适的要素权重和要素评价标准。

在此过程中，组织可能需要聘请专业的外部咨询机构，帮助形成适用于本组织的评价指标体系，设计具有较高信度和效度的评价工具，并指导评价工作和后续发展工作的进行。

综上，组织可以采用如下的步骤，改善和发展项目经理胜任力：

◆根据组织的实际情况，确定适用的胜任力要素和作业指标；

◆根据组织目标，设定各要素指标的评价标准；

◆根据指标和标准，采用适当的工具对项目工作人员进行评价；

◆定位各参评人员胜任力上的不足；

◆做出有针对性的胜任力发展规划。

作者简介：

张斌博士PMP，美国项目管理协会会员，iamcyber@