巅峰旅游景区人力资源标准管理手册修订.docx
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巅峰旅游景区人力资源标准管理手册修订
旅游景区人力资源标准化管理手册
——北京达沃斯巅峰旅游投资管理有限公司
景区人力资源管理
北京达沃斯巅峰旅游投资管理有限公司
前言
北京达沃斯巅峰旅游投资管理有限公司，是北京巅峰智业旅游文化创意股份有限公司的全资核心企业之一。
作为国内景区连锁运营专家，在国内率先推行可复制、可扩张的景区连锁管理模式，并提倡像管理酒店一样管理景区，为景区提供专业化、标准化、品牌化的连锁管理服务，有效解决景区怎么建、怎么管、怎么卖等问题。
在不改变景区所有权的基础上，通过专业化景区管理运作和运营谋划，帮助政府和企业发现价值、创造价值、提升价值、传播价值、共享价值，实现景区全面增值，努力打造中国景区界的“希尔顿”。
很多业内人士，在考察过我们托管的景区后，经常问一个问题：
为什么达沃斯巅峰托管的景区，无论是整体形象、宣传口碑，还是管理水平与服务质量，都能够做得那么好，那么到位？
我们托管的景区虽然规模大小不一、资源类型不同、管理策略与方式也不同，但有几个方面是一致的：
我们相信团队的力量。
团队创造出来的价值，仅仅依靠优秀的个体还不能发挥到极致，只有团队整体力量的发挥才能不断地创造出1+1＞2的奇迹。
我们托管的景区，从山东周村古商城，到重庆万盛黑山谷，再到重庆长寿湖，每一个托管的景区，我们都会派出专业的管理团队，与景区员工一起努力打造城市旅游地标。
我们相信专业的力量。
我们探索出了一整套景区连锁专业化管理模式，拥有一支专业化的景区运营管理团队，具备专业的景区管理理念，我们将这种专业运用到每一个托管的景区。
天还是那片天，山还是那座山，湖还是那个湖，但有了专业化的管理，景区却不再是原来的景区。
我们相信……
随着旅游业从传统服务业向现代服务业的转变，旅游景区也需要从传统的经营管理服务转向现代标准化管理服务转变，标准化、专业化管理是旅游景区发展的必然选择，也是提升景区管理水平和服务质量的重要保证。
为此，我们精心编制了“达沃斯巅峰旅游景区系列标准化管理手册”，本手册不仅仅是我们多年来旅游景区实践经验的总结，也是为旅游从业者如何规范化、标准化管理景区提供参考，希望通过大家的付出和努力，中国旅游景区的明天会更好。
一、基础知识
1.1人力资源管理概念诠释
1.2
本手册对于人力资源的理解为以人为载体的资源，是存在于人体中以体能、知识、技能、能力、个性行为特征倾向等为具体表现的经济资源。
其特征具体表现为生产与消费的双重性、主观能动性、开发的持续性以及一定的时效性。
景区人力资源管理就是围绕组织的战略和目标，对景区的人力资源进行目标规划和管理，承担对景区人力资源的招、用、留和激励等各个环节的管理任务，保证景区及时得到需要的人力资源，努力对人力资源进行最佳的配置和最好的激励，并做好景区未来发展所需人才的储备和开发。
1.3景区人力资源管理基本原则
1.4
在进行景区人力资源管理时，应遵循以下原则：
景区用人原则：
德才兼备，以德为先。
景区用人之道：
因事择人，因才使用，保证动态平衡。
景区育人原则：
立其志，诚其意；正其心，练其能。
景区人力资源管理基本准则是：
公平、公开、公正，有效激励和约束每一个员工。
其中：
公平是指坚持在制度面前人人平等的原则，为每个员工提供平等竞争的机会；公开是指强调各项制度的公开性，提高执行的透明度；公正是指对每个员工的工作业绩做出客观公正的评价并给予合理的回报，同时赋予员工申述的权利和机会。
1.5人力资源管理目标
1.6
1.1
1.2
1.3
1.3.1保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足。
1.3.2
1.3.3最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展。
1.3.4
1.3.5维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。
1.3.6
1.7人力资源管理基本术语
1.8
1.4
1.4.1人力资源战略
1.4.2
人力资源战略是指在明确企业战略和企业战略对人力资源的要求的前提下，确立人力资源管理的基本理念，确定人力资源的目标，以及为实现这些目标而制定的人力资源行动计划。
1.4.3人力资源规划
1.4.4
人力资源规划是指根据景区的特点及管理的发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。
它包括预测企业或组织未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划等过程。
1.4.5人力资源SWOT分析
1.4.6
ＳＷＯＴ分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths）,劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本组织实际情况的经营战略和策略的方法。
人力资源SWOT分析是指企业为了提升人力资源的竞争力，而进行的对人才选、用、育、留等方面的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths）,劣势（Weaknesses）四个方面的情况的分析。
1.4.7工作分析
1.4.8
对某特定的工作做出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。
1.4.9工作评价
1.4.10
工作评价又称岗位评价或职位评价，是在工作分析的基础上，采用一定的方法对景区中各种工作岗位的性质、责任大小、劳动强度、所需资格条件内容进行评价，以确定自我相对价值的大小过程。
其要素有：
工作责任、工作技能、工作强度、工作条件和工作心理。
1.4.11职位说明书
1.4.12
职位说明书主要包括两个部分：
一是职位描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图、业绩标准、工作权限等内容；二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，胜任职位所需的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。
职位说明书的这两个部分并非简单的罗列，而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。
1.4.13编制
1.4.14
编制指公司或部门为了完成未来或过去的任务而确定的公司或部门的人员数量的配置，其对人员的实际配置工作产生指导和约束作用。
1.4.15招聘管理
1.4.16
招聘管理是企事业组织根据自身发展的需要，依照市场规划和本组织内人力资源规划的要求，通过各种可行的手段及媒介，向目标公众发布招聘信息，并按照一定的标准来招募、聘用组织所需人力资源的全过程
1.4.17人才测评
1.4.18
人才测评就是以现代心理学和行为科学为基础，通过心理测验、面试、情景模拟等技术手段对人员的素质状况、发展潜力和个性特点等特征进行客观地测量和科学地评价。
1.4.19天花板效应
1.4.20
指测验题目过于容易，致使大部分个体得分普遍较高的现象。
1.4.21地板效应
1.4.22
指测验题目过难，致使大部分个体得分普遍较低的现象。
1.4.23情境压力测试
1.4.24
即主体向被观察者布置一定任务和作业，借以观察个体完成任务的行为。
工作样本测验、无领导小组讨论都可算作情境压力测试。
1.4.25模拟情境测试
1.4.26
即通过模拟一个尽可能接近真实工作情境的环境，要求被试完成某项任务，对被试完成任务的行为过程和行为结果进行观察和评估。
1.4.27角色扮演法
1.4.28
是指通过赋予被试者一个假定的角色，要求其按照角色的要求表现自己的行为、观察、记录并评价角色扮演的行为，评价角色接近程度或胜任力。
1.4.29非结构化面试
1.4.30
是指没有固定的面谈程序。
面谈者提问的内容和顺序都取决于面谈者的兴趣和现场应试者的回答。
这种面试方法给谈话双方以充分的自由，面试考官可以针对应试者的特点进行有区别的提问，不同应试者所回答的问题可能不同。
1.4.31自然观察法
1.4.32
是观察者在真实的生活或工作情境中对个体的行为进行直接观察的方法。
在自然观察中，观察者不应该对情境做任何干预和改变，被观察者也不应该意识到自己正在被观察这一事实。
1.4.33行动学习
1.4.34
行动学习是一种培训的组织模式，其定义有如下四个层面：
1）行动学习是一小组人共同解决组织实际存在问题的过程和方法。
行动学习不仅关注问题的解决，也关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。
2）行动学习是一个从自己行动中学习的过程，行动学习的关键原则：
每一个人都有潜能，在真正“做”的过程中，这个潜能会在行动中最大限度地发挥出来。
3）行动学习通过一套完善的框架，保证小组成员能够在高效的解决实际存在的问题的过程中实现学习和发展。
行动学习的力量来源于小组成员对已有知识和经验的相互质疑和在行动基础上的深刻反思。
因此，行动学习可以表述为以下公式：
行动学习＝结构化的知识＋质疑＋反思＋执行。
4）行动学习是一种综合的学习模式，行动学习包含四类重要的学习过程：
学习知识：
从已有的知识中学习；体验经验：
从个人的经验中学习；团队学习：
从小组其他成员的经验中学习；探索性的解决问题：
在解决实际问题的过程中学习。
1.4.35岗位轮换制
1.4.36
岗位轮换制是企业有计划地按大体确定的期限，让职工（干部）轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考查职工的适应性和开发职工多种能力、提高换位思考意识、进行在职训练、培养主管的目的。
1.4.37培训评估
1.4.38
培训评估是一个运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，并将其与整个组织的需求和目标联系起来，以确定培训项目的价值和质量的过程。
建立培训评估体系的目的，既是检验培训的最终效果，同时也是规范培训相关人员行为的重要途径。
培训评估的方法有：
笔试测验法、实操测验法、观察法、提问法（面试法）、案例测验法。
1.4.39绩效管理
1.4.40
绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。
在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。
在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高考核中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。
总之，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。
1.4.41360度考核法
1.4.42
“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。
该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效。
1.4.43关键业绩指标（KPI）
1.4.44
KPI（Keyperformanceindicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
1.4.45平衡计分卡（BSC）
1.4.46
BSC（balancescorecard）既是战略实施的工具，又是绩效管理的一种模式和工具，它通过将公司的战略落实到可操作的衡量指标和目标值上，目标设立的框架为：
从具有因果关系的四个层面即财务、客户、内部流程、学习成长将公司的目标分解到每个部门和个人，最终跟企业的预算和个人的奖励挂起钩来，产生方向一致性的协同效应和业绩倍增效应。
1.4.47行为观察量表法（BOS）
1.4.48
行为观察量表法是通过确认员工某种行为出现的概率或频次来进行绩效考核的方法，它要求评定者根据某一工作行为履行频率或次数的多少来对被评定者打分。
1.4.49关键事件评价法
1.4.50
在绩效管理过程中，主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来．然后在绩效考核进行期间，主管人员和其下属人员进行沟通，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作业绩。
1.4.51晕轮效应
1.4.52
晕轮效应又称“光环效应”、“成见效应”，指在人际相互作用过程中形成的一种夸大了的社会印象，正如日、月的光辉，在云雾作用下扩大到四周，相成一种光环作用。
常表现在一个人对另一个人（或事物）的最初印象决定了他的总体的看法，而看不准对方的真实品质，形成一种好的或坏的“成见”。
所以光环效应也称为“以点概面效应”。
1.4.53首因效应
1.4.54
首因效应就是我们通常所说的第一印象。
第一印象往往是深刻而牢固的，对以后的人际知觉过程会产生指导性的作用。
心理学告诉我们，人的知觉具有综合的倾向。
尽管产生第一印象所需的信息量是很有限的，但人会自动地把这些不完整、不充分的信息用想象去予以填补，从而形成整体的印象，因而第一印象是容易出现偏差的。
1.4.55对比效应
1.4.56
对比效应是指在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。
比如，假定评定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评定一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。
对比效应很可能发生在评定者无意中将被评人新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候。
一些以前绩效很差而近来有所改进的人可能被评为“较好”，即使这种改进事实上使其绩效勉强达到一般水平。
对比效应也是评定中难以消除的问题。
好在这种误差会随着时间的推移而积累有关员工绩效的更多信息而消失。
1.4.57趋中倾向
1.4.58
趋中倾向是指评定者可能对全部下属做出既不太好又不太坏的评价。
他们避免出现极高和极低的两个极端，而不自觉地将所有评定向中间等级靠拢。
这样做的结果是使评定结果失去价值，因为这种绩效评定不能在人与人之间进行区别，既不能为管理决策的制订提供帮助，也不能为人员培训提供有针对性的建议。
要减少评定中的趋中倾向，关键是要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。
必要的时候，组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级的次数。
1.4.59岗位工资制
1.4.60
岗位工资制是根据职工所在岗位或所任职务的劳动责任、劳动强度、劳动条件、劳动技能要求而确定的工资。
1.4.61技能工资制
1.4.62
技能工资制确定员工工资水平的标准是员工的技能类型和水平，而不是其所任职位的特征。
技能工资制与职位工资制相比有以下特点：
技能工资评定的依据是技能特征而不是职位特征；员工技能掌握程度也要被评定；在技能工资制中，员工职位改变但工资可能不变；在决定员工工资水平时很少考虑资历因素；员工升职加薪的机会相对会更多。
1.4.63职业生涯管理
1.4.64
职业生涯，是一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作理想实现的整个过程。
职业生涯管理，就是具体设计及实现个人合理的职业生涯计划。
1.4.65职业发展通道
1.4.66
职业发展通道是进行职业生涯管理的基础条件之一，是通过整合企业内部各个岗位,设置多条职业发展系列并搭建职业发展阶梯;然后,通过岗位能级映射,探测岗位间的关联,为员工提供广阔的职业发展平台，如行政序列、技术序列、销售序列、管理发展序列等。
1.4.67职业生涯发展文件（PPDF）
1.4.68
PPDF（PersonalPerformanceDevelopmentFile）就是个人职业发展档案，它是一种极为有效的职业生涯匹配人力资源开发的方法，PPDF的主要内容包括个人简历（教育经历、过去的工作经历等）、现在的工作及职业表现、未来的发展（职业目标、所需的能力和知识、发展行动计划、发展行动日志等）。
1.4.69竞业限制
1.4.70
竞业限制是用人单位对负有保守用人单位商业秘密的劳动者，在劳动合同中约定劳动者在终止或解除劳动合同后的一段时间内不得到有竞争关系的用人单位任职，也不得自己生产与原单位有竞争关系的同类产品或经营同类业务。
Part2
二、组织管理
Part3
3.1机构设置
3.2
人力资源部总经理
培训专员
招聘专员
绩效考核专员
劳动关系管理专员
薪酬管理专员
人力发展部主管
绩效薪酬部主管
（注：
以上组织结构是根据人力资源管理中所涉及的所有内容进行的全方位岗位设立，景区可以根据实际的人员规模及管理模式灵活设岗，如在其内部机构设置时可采取“一人一岗”或者“一人多岗”制。
）
3.3岗位职责
3.4
3.4.1人力资源部部门职责
3.4.2
◆据人力资源规划及部门用人需求，制定公司年度用人需求计划，通过各种招聘渠道，保证各部门缺、需岗位人员的及时到位；
◆
◆收集人才市场及网络人才信息，建立各类人才信息储备；
◆
◆制定、完善人力资源规章制度及部门工作流程体系，使员工工作有章可循；
◆
◆进行各部门工作分析和岗位评估，编制并整理部门职责和岗位说明书，明晰各部门的工作联系和业务关系；
◆
◆建立合理的人才测评体系与激励机制，完善考核体系与晋升机制，提高员工工作士气，帮助员工确立适合个人的职业发展规划；
◆
◆结合行业和景区特点，制定和完善薪酬管理制度与各项福利计划，保证公司和员工双方的利益；
◆
◆制定、编排与实施培训计划，组织、规划和监督执行新员工入职培训、在职人员业务及素质培训；
◆
◆处理人员入职与离职解聘的各项手续，建立、健全员工档案资料，办理档案调动转移及员工各类保险、职称评定、调干、落户手续，解决员工的后顾之忧；
◆
◆建立并维护公司内部通讯系统、编辑内部刊物、更新公司网站，通过各种形式沟通渠道的创建，搭建公司与员工之间的信息交互平台；
◆
◆进行员工关系管理和沟通疏导，组织各项文体活动，加强企业文化建设，增强员工对公司的认同感、归属感和忠诚感；
◆
◆服从公司整体利益，监督指导各部门工作，保证管理环节的畅通有序。
◆
3.4.3人力资源部总经理
3.4.4
◆作为公司核心管理部门负责人，参与公司发展规划的拟定、年度经营计划的编制和公司重大决策事项的讨论，协调部门之间的工作；
◆
◆负责制定、完善人力资源规章制度及部门工作流程体系、管理制度，使部门和员工工作有章可循；
◆
◆负责结合部门工作流程及管理制度，组织各部门工作分析和岗位评估，编制并整理部门职责和岗位说明书，明晰各部门的工作联系和业务关系。
监督指导各部门工作，保证管理环节的畅通有序；
◆
◆负责根据公司整体战略目标制定短、中、长期人力资源规划，合理引进、调配人力资源；
◆
◆负责根据人力资源规划及部门用人需求，编制公司年度用人需求计划，严格把握招聘录用人员的任职资格及招聘条件、薪酬标准；
◆
◆负责建立合理的人才测评体系与激励机制，完善考核体系、晋升机制和福利计划，提高员工工作士气，帮助员工确立适合个人的职业发展规划，保证公司和员工双方利益的趋同；
◆
◆负责组织制定和完善招聘、培训、考核、晋升、奖惩等各项规章制度；
◆
◆负责督导部门员工按时完成工资报表统计申报，社会统筹保险等；
◆
◆负责按月度、季度开展本部门员工业绩考评，将考评结果和二次分配结果及时反馈给部门员工，帮助员工更好地工作；
◆
◆全面主持本部门工作，每月1-3日召开部门例会，安排并监督本部门员工完成职责范围内的各项工作任务。
进行部门人才培训与培养，提高人员业务及综合素质。
◆
3.4.5人力发展部主管
3.4.6
◆负责计划人力资源管理成本以及教育培训费用的预算和支出，编制本部门费用预算方案；
◆
◆根据景区中长期发展计划，配合景区整体目标，负责制定人力资源规划和人员编制数额；
◆
◆负责景区人力资源成本的预算、报批；
◆
◆根据人力资源发展规划，负责制定培训计划和培训管理制度，编制新员工入职培训手册，在景区内建立分层次的培训管理系统；
◆
◆负责安排新员工试用期考核和转正述职会议；
◆
◆负责协调和指导景区各部门制定人力资源需求计划，掌握和控制景区的用人总量，并指导做好员工录用、调动、晋升和辞退等工作；
◆
◆负责改善员工工作环境和生活条件，不断增强员工凝聚力；
◆
◆负责定期对景区人员队伍素质和建设情况做出分析，组织进行各种资料的统计，给领导决策提供参考。
◆
3.4.7绩效薪酬主管
3.4.8
◆制定员工薪酬管理办法，并对实际发生的人力资源成本进行分析，为领导决策提供参考；
◆
◆协调组织完成公司绩效评价标准的调整，使其符合不同阶段的要求；
◆
◆调查绩效评价制度实施问题和效果，提供建议和解决方案；
◆
◆建立公司职位流动和晋升体系；
◆
◆改进、完善并监督执行公司考核体系和规范；
◆
◆指导各部门主管开展评价工作，向员工解释各种相关制度性问题；
◆
◆根据绩效结果实施对员工的奖惩工作；
◆
◆负责收集、整理员工出差报告，对出差任务和出差总结予以核对，考评出差效率；
◆
◆组织实施绩效评价；
◆
◆负责每月员工绩效考核的稽核工作。
◆
3.4.9招聘专员
3.4.10
◆负责通过各种招聘渠道完成应聘通知、笔试考核、面试安排、录用回复等招聘活动，保证各部门缺、需岗位人员的及时到位；
◆
◆保持与猎头公司、人才市场、职业介绍机构的联系，收集人才市场及网络人才信息，建立各专业各层次的人才信息储备；
◆
◆负责办理职工入职、调出手续，及时整理上报需转正人员表格，力求做到按期转正；
◆
◆做好定编、定岗工作，检查各部门劳动纪律与劳动制度的落实情况，以及礼仪、仪表等是否规范；
◆
◆填报各类人事报表，做好职工辞职、解聘等工作；
◆
◆完成领导交办的其他工作。
◆
3.4.11培训专员
3.4.12
◆根据景区发展需要，负责拟定景区培训制度、员工年度培训计划以及培训考核等相关管理制度；
◆
◆组织调研、评估员工的培训需求；
◆
◆组织设计、选择、编制以及管理培训教案（或者培训教材），并组织使用；
◆
◆配合部门主管组织选择培训师资、场地，并与之洽谈、签约；
◆
◆负责督导各部门举办的培训活动，协助和配合景区各部门开展个性培训活动；
◆
◆负责组织实施各类具体的培训活动；
◆
◆负责景区培训效果分析，总结存在问题和改进措施，撰写培训工作总结，报领导审核；
◆
◆负责组织建立员工培训档案。
指导员工职业生涯规划，并创建适合其职业发展的培训课程或继续教育学习；
◆
◆不断调查新的培训资源，并提出新的培训计划、服务事项并草签合约；
◆
◆负责培训经费的控制，并做好培训设施设备的保管和维修保养工作。
◆
3.4.13劳动关系管理专员
3.4.14
◆协助部门经理制定人力资源管理规章制度；
◆
◆协助部门完成招聘、试用、转正、调配、晋升、解聘等工作；
◆
◆负责员工关系管理和沟通疏导，组织各项文体活动，编制月度公司内刊，审核通讯系统更新与网站更新内容，加强企业文化建设，增
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