分级素质词典.docx

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分级素质词典

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HAY集团公司

第一部分介绍3

第二部分通用素质（按英文字母顺序排列）4

成就导向（ACH）4

归纳思维（CT）5

演绎思维（AT）6

培养人才（DEV）7

服务精神（CSO）7

灵活性（FLX）8

监控能力（DIR）9

收集信息（INF）10

影响能力（IMP）10

诚实正直（ING）12

主动性（INT）13

组织意识（OA）13

人际理解能力（IU）14

关系建立（RB）15

献身组织精神（OC）16

领导能力（TL）16

自信（SCF）17

合作精神（TW）18

第三部分新出现的素质22

代人受过（AO）23

领导权的调整（CL）24

对自我形象作用的关注（CH）24

对公司影响的关注（COI）25

创造性思维（CTH）26

授权（EMP）26

专门知识（EXP）27

高水准专业精神（HSP）28

公司联合（OAL）28

毅力（PER）29

灵活利用他人（RUO）30

策略定位（SO）30

准备的充分性（THO）31

关系的利用（UR）32

对开发他人能力的关注（CTD）33

第一部分介绍

这本Hay/McBer公司1996版分级素质词典：

是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的词典。

它集Hay/McBer公司二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。

各素质的级别经不断修改变得越来越清晰、越来越可靠、越来越有效。

其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。

每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。

内容

收入在____年版词典里的素质分为如下几大类：

通用核心素质标准系统共有18个素质，这个系列可被任何一位Hay/McBer公司获证分析员分析，也通常被用来推导出一个人的素质模式：

即每一行为事件访谈都会用这个18个素质进行分析。

而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组）

补充及个性化通用素质尽管这些素质也有效且可靠，可在我们素质模式数库中出现的频率大大低于前18个素质，而且主要出现在低级一些的管理者和监控者身上。

这些素质在必要时可增加到核心的18个素质中进行分析。

可能出现的素质这些素质来自于某些访谈对象，暂缺乏通用素质的广泛适用性。

可它们又证实在一个或更多的模式中确为可靠，故也许对其它模式也适用。

第二部分通用素质（按英文字母顺序排列）

成就导向（ACH）

提示：

是否考虑要满足并超过既定目标？

为达所期好处肯冒一定风险？

成就导向：

希望工作杰出或超出优秀标准。

其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。

因此一种独特的成就也可定为ACH。

这个人：

要把工作做好：

努力把工作做好或做对。

也许有对浪费或低效率的受挫感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。

自创杰出衡量标准：

面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。

也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。

（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者得需具体分析）。

业绩有改善：

对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户xx、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。

（业绩的改进应该是明显的且可测量的。

即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。

）

为达到有难度的目标而努力：

“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50%的可能失败。

其努力肯定是超常的，却又不是不实际或不可能的。

或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：

即“在我接手时，工作效率为20%，现在提高到了85%。

”（如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析—作为与传统标准相竞争的证据。

如果计为4级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计

3。

）

有做成本—效益分析：

在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标；对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。

对商业结果做分析。

（计算分析时，这人应：

1）具体提到过成本和2）效益和3）基于成本效益考虑的决定。

明知有风险仍一往无前：

为提高效益调动最大资源和/或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标等）。

如计算分析时为6级，应注意计算低级的ACH作为证据以充分抓住访谈者ACH的xx及xx。

归纳思维（CT）

提示：

这人是否可看出事物的类比模式？

把许多不相关的手段、事件归纳成有机的整体？

创造出新方法看待事物？

归纳思维：

有能力确认那些不明显相关的事物的规律或xx，在极为复杂的情况下，确定出关键或潜在的问题。

包括运用创造性的、概念化的或归纳性的推理方法。

这个人：

运用基本规则：

运用简单规则（“经验法则”）、常识、和自己过去的经验确定问题所在。

对目前情况与过去情况一模一样时可立刻xx其关键所在。

可看出类比模式：

对待信息，可看出类比模式、趋势、或所缺少的部分。

当目前的情况类似于过去的情况时，可辨认出其相似性。

可运用复杂的概念：

运用理论知识或过去不同趋势或情况的知识看待当前的局势。

可恰当运用并适当修改所学的复杂概念或方法；如统计流程控制，TQM人口分析，管理风格，组织文化等。

这些都是更高一级归纳思维素质的证据。

可把复杂数据或情况澄清：

可把复杂的观点或情况清楚、简单、和/或易于理解地呈现出来。

归纳所有的观点、问题、和观察事实，用一个清楚、有用的解释说法xx。

用简单得多的方式重新再叙述现有的观察事实或知识。

（计算分析者应注意寻找那种能够变复杂信息为简单得多的类比模式的能力）。

创造出新概念：

为解释某情况或解决某问题，可创造出新的概念，而那些概念他人看不出，也不是从过去教育或经历中所学到的。

（要计分为5级，计算分析者应该信服其概念确为崭新，并应引证起具体证据。

注意不要重复在创新精神素质一栏再计分）。

演绎思维（AT）

提示：

这人是否理解因果关系链？

演绎思维：

喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进方法对事物进行解剖。

演绎思维包括对问题、局势等系统地、组织结构地理解；进而对不同特性或方面进行系统比较；理性地制定出先后对策；确定时间秩序，因果关系或如果这样——便会那样的关系。

这种人：

拆分问题：

把问题拆分成一系xx任务或活动，不强调其价值。

xx项目时没有特别轻重缓急排列或先后次序排列。

可见基本关系：

把问题拆分成小块。

用一个链把几个小块联系起来：

A导致B；可分为两部分：

正面和反面。

根据重要性把各任务列出轻重缓急来。

可见多重关系：

把问题折分成小块。

划分出多重因果链来：

事件的几个潜在的原因，行为的几个必然结果，或事件的多方因果关系链（A导致B导致C导致D）。

对一个问题或局势的诸多方面分析其相互关系。

对障碍有前瞻性、提前考虑该进行的步骤。

（如对访谈者所折分的问题或局势的复杂性把握不准，可简单地计算为2级）。

作出复杂的计划或分析：

采用几种分析技巧把复杂的问题拆分成各种组成部分。

再利用几种分析技巧确定出向个解决方案并xx其利弊。

（4级者不仅仅是问题的线性拆分，而是多重原因—引导因素导致一个以上的解决方案）。

培养人才（DEV）

提示：

这人是否具有长期培养人才的特点（不仅只在技巧上）？

培养人才：

在需求分析的基础上，带有一定想法或力度地筹备长期培养人才的计划。

关键在于培养人才的意愿和影响力，而不一定是一个培训人员的角色。

计算分析时需切记：

培养人才的潜在动机必须清楚，培养人才素质的低级部分常常与监控能力素质的低级部分相混淆，而培养人才的动机是区别其两者的关键。

这人：

对别人表达正向期待：

对他人的发展趋势作下面的肯定：

现在所具有的和将来所期待的能力和/或面对困难的潜力，相信别人也想且能学习或改进他们的业绩。

提供如何做的指示：

提供详细的指导和/或如何做的演示，告诉别人如何完成任务，提出具体、有益的建议。

解释原因、提供帮助：

在做指示或演示时，解释其原因或理由，视其为培训策略之一，为使下属的工作简化，提供实用的支持或帮助（即，主动提供其它资源、工具、信息、专家建议等）。

采用提问、测试中其它方法确认自己的解释或指导已被理解。

为了鼓励他人有意给出正面反馈：

为达到培养他人的目的，给出具体正面的或正反面的反馈，在别人受到挫折时给予安慰，用行为而不是用xx给出否定反馈，对未来表现提出正面期待或给予个性化的建议以改进工作。

参与长期培训或指导计划：

为达到培养人才的目的安排合适有意的工作、正式培训或其他活动，让受培养者自己得出解决问题的答案，以便他们理解问题产生的原因，而不是简单地告知其正确答案。

这种培训不包括那些为了满足公司要求的正式培训，但包括那种确立了培训需求、拟定了新的计划或教材的培训。

服务精神（CSO）

提示：

这人是否能设身处地为xx着想、行事？

服务精神：

即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求，即专注于如何发现并满足客户的需求。

计算分析时需切记：

“客户”可以是广意的，包括最终客户、分销商、或内部“客户”或“服务对象”。

1~4级主要针对客户的反映，5~6级是特别积极和可指导他人的。

这种人：

有追踪：

追踪客户的要求、需求、抱怨。

让客户对最新项目进展有所了解（但却不深究客户的深层问题或困难）。

保持沟通：

与xx在彼此的期望方面保持沟通，监督客户xx的执行。

给客户提供有益信息、以及友善和开心的帮助。

亲自负责：

对更正客户服务问题采取亲自负责的态度，及时地、不袒护自己地解决问题。

为xx采取行动：

特别在客户碰到关键问题时，主动使自己能随时被xx找到。

例如：

提供给客房自己的家庭电话或休假时电话或其它能容易找到自己的方式，或为解决问题在xx所在地滞留很长时间。

采取超出正常范围的措施。

指出客户潜在需要：

除前面几条所提到的外，了解客户业务并/或为客户的真正潜在问题寻找信息，为现有的产品或服务提供方便。

运用长远观点：

对待客户问题采取长远观点，为了长远利益关系宁愿牺牲一下暂时利益。

从客户的长远利益出发，以xx的身份参与客户决定的过程，对客户的需要、问题或机会和运用的可能性逐渐形成自己独立的观点，并根据自己的观点推进工作（例，推荐不同于客户要求的新的办法）。

灵活性（FLX）

提示：

这人能否在需要的时候改变策略或放弃原定目标？

灵活性：

具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。

灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放态度。

这人：

承认灵活性的必要：

面对新信息或相反证据愿意改变观点或看法。

理解他人的意见。

灵活地运用标准：

适当改变规则或正常程序以适应具体情况，从而完成任务和/或达到公司目标。

采取一定的战术：

根据情况作出决定。

为适应情况或某人而采取行动。

（如果不清楚这人是否针对具体情况作出了重大改变，计算分析时一律计为2级）。

采取特别的战略：

为了适应情况对计划、目标或项目作出全面的改变。

为了某种具体情况的需要，对自己或客户单位作出小的或暂时的变化。

监控能力（DIR）

提示：

这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？

监控能力：

即以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。

包括“让别人做某事”的内容或说话声调。

说话声调可以有严厉、直截了当、苛求、甚至威逼。

而讲理说服或让他人信服等属于影响能力素质，不属于监控能力。

这人：

需监控别人：

需适当监控，让别人能清楚地了解自己的要求和目标。

把例行工作一项一项地分派给他人，以便腾出自己做更重要或更长远的目标。

确立限度：

对无理要求有坚决地说出“不”，对他人的举止有自己的判断限度，能利用环境限制他人的可选性，或强迫他人提供希望获得的支助。

要求杰出业绩：

单方设立标准，高线要求业绩、质量或支助；用“少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己的命令或要求。

保持可见业绩标准：

侵犯性地（或公开地）用清晰的标准监控业绩表现（例如：

把个人目标与销售结果公之于众，并用红色标明其差距）。

让各人对自己的业绩负责：

不断用标准衡量个人业绩，强调其后果，并公开个别交锋、直接指出其问题所在。

收集信息（INF）

提示；这人是否作出超常行为去索取信息？

收集信息：

由于潜在的好奇和愿望趋使想对某些事、人或问题有更多的了解。

即采用超出惯例或需要的办法达此目的。

可以包括“挖出”信息或强压出确切的信息；通过提出一系列问题去分析矛盾，或为将来更大的机会、零散信息采取对情况非集中式的“扫描”方法。

计算分析时切记：

1级、2级和5级应该为被访者亲自所为，3级和4级可以是被访者指派下属所为，但给被访者记分。

这人：

影响能力（IMP）

提示：

这人是否特意采用影响策略或战术？

影响能力：

即为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、使别人信服、影响或强迫他人的办法。

主要基于对他人施加具体影响的愿望，或希望他人采用的一系列行动。

计算分析时切记：

2级和3级通常指非个性化或相对简单的说服。

即在同样情况下对任何人都用同样的理由或观点。

4~6级属于非常个性化或非常特殊的情况，往往与组织理解力（OA）和/或人际理解能力（IU）素质相关。

如有足够证据，要么其中一项积分，要么两项都计。

如果一个人为了同一目的做出了一系列非常特殊的努力（如，与一个故事的系列计划有关），那么应该把这些行为计为5

6。

切不可分别对这些行为记分。

这人：

1.xx用途但不采取具体行动：

打算达到具体效果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。

2.采取了单项行动去说服：

在讨论或演示中运用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子、直观教具、实际演示等）。

没有做出明显改变去适应听众的兴趣和水准。

3.采取了多项行动去说服：

采取了两个或两个以上的步骤做说服工作，而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节。

包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。

4.对个人的行为或话语的影响有充分考虑：

调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。

对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。

或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某中特殊效果。

对他人的反映有期待和准备。

5.运用非直接影响：

运用非直接影响的因果链：

“由A到B，再由B告诉C等等”。

或采用两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。

运用专家或第三放施加影响。

6.运用复杂的影响策略：

有政治上的同盟，为某种观点建立“幕后”支持，为了取得某中效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。

诚实正直（ING）

提示：

在与自己坚信的人生信条及价值观xx矛盾时这人是否能坚持正义？

诚实正直：

一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致”，公开、直接地沟通自己的意图，观点和感觉。

对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。

计算分析时切记：

所论述的感觉必须与工作相关。

对简单的抱怨或喜好等感觉，或人们的不尊重等不可记分。

任何隐瞒事实、言行虚伪或与承诺相反的行为都可计分为1级频率。

也就是说，这个素质可以有否定频率级别记分，且最大的否定级别可反映这人缺乏诚实正直的次数。

这人：

主动性（INT）

提示：

这人是否有前瞻性、能对未来的需求和机会作出反映？

主动性：

即①辨认出问题所在、辨认出障碍或机会②在此基础上对现有的问题或将来的问题或机会采取行动。

因此，主动性可以理解为提前采取行动而不是简单地考虑将来怎么办？

其时间范围包括已完成了的过去的或当前的任务并对未来的机会或问题所采取的行动。

正式的战略计划不能算作此素质。

这人：

组织意识（OA）

提示：

这人是否对组织的政治和结构非常敏感？

组织意识：

一种理解和了解本公司或其它组织（客户组织，供货商组织等）权力关系的能力。

包括能确认谁是真正的决策者、谁具有影响决策者能力的悟性，并能预见某一新事件或情况将如何影响公司的某些人、某些部门的能力。

计算分析时切记：

3级和4级指对某组织如何动作的透彻理解，5级指对某组织为什么要这么做并有些什么对内对外的影响有着充分理解。

如对某组织能频繁使用影响力（IMP）素质，也就有充分理由在组织意识（OA）里计分。

这人：

人际理解能力（IU）

提示：

在无言无声的情况下，这人是否能知道别人在想什么，感觉怎样？

人际理解能力：

即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。

此素质可测量出一个人对他人理解的xx和高度，可以包括跨文化敏感性的测量。

这人：

关系建立（RB）

提示：

这人是否能主动去建立人际关系？

关系建立：

能与人建立或保持友好、互利、良好的关系或关系网。

计算分析时切记：

对大公司里的经理们，关系建立素质可以是在其公司内产生，并作为一个建立正式工作流程的辅助工具。

对销售行业、高科技行业和研究型企业，关系建立主要表现在企业外的事件中。

这人：

献身组织精神（OC）

提示：

这人能否与上级组织标准、需要及目标保持一致？

献身组织精神：

根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。

与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。

可表现为把组织的使命放在个人的喜好之上的行为。

计算分析时切记：

一定要认同公司、支持公司的主导思想才能计分。

如没有此主导思想，其行为可认为与自己的兴趣和目标更相关。

领导能力（TL）

提示：

这人是否能领导人们有效地在一起工作？

1领导能力：

即有意做一组人或一群人的领导。

希望领导其他人。

领导能力往往以一个正式的xx位置来体现，尽管不一定全是这样。

“组”这里应该理解为xx的能有一个头领导的人群。

注意与团队协作（TW）素质正相反。

计算分析时切记：

领导能与“xx”管理风格类似。

1级到2级可反映出基本的“经理”角色，3级以上要求更有力度更强的领导。

这人：

自信（SCF）

提示：

这人是否敢冒险接受任务或敢于提出与上级/有权势的人不同的意见？

正向自信：

宽容独立有创见者，对质量问题敢于反对。

反向自信：

缺乏xx的判断或不会掌握时机，可以表现为傲慢，不让人说话。

如果影响到错误的判断不能计分。

自信：

一种自信有能力完成某项任务和采用某种有效手段完成任务或解决问题的信念。

包括对自己能力的自信，特别在问题难度加大时表现出对自己决定或判断的自信。

计算分析时切记：

4级和5级主要用于老板或处于“高级”位置的人，一般不用于下属或同级人员身上。

这人：

合作精神（TW）

提示：

这人是否能促进自己所在团队的运作？

合作精神：

即愿意与他人合作，作为某团体的一份子去共同完成一项任务，与那种喜欢独立、竞争工作的人相反。

这个素质如能起有效作用，其愿望应该是真切的。

只有在对象是某团体、某群人的一员时，才能考虑合作精神。

“团队”一词，跟领导能力（TL）素质的情况一样，是xx指以任务为主或进程为主的工作人群。

计算分析时切记：

这个素质强调一个团体成员的活动（而不是一个领导的活动）。

例如，5级反映一个同行对他或她小组的支持，而不是反映一个领导如何管理一个小组的。

这人：

小结

成就导向（ACH）

提示：

是否考虑要满足并超过既定目标？

为达所期好处肯冒一定风险？

演绎思维（AT）

提示：

这人是否理解因果关系链？

归纳思维（CT）

提示：

这人是否可看出事物的类比模式？

把许多不相关的片段、事件归纳成有机的整体？

创造出新方法看待事物？

服务精神（CSO）

提示：

这人是否能设身处地为顾户着想、行事？

培养人才（DEV）

提示：

这人是否具有长期培养人才的特点？

（不仅只在技巧上）？

监控能力（DIR）

提示：

这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？

灵活性（FLX）

提示：

这人能否在需要的时候改变策略或放弃原定目标？

影响能力（IMP）

提示：

这人是否特意采用影响策略或战术？

收集信息（INF）

提示：

这人是否作出超常行为去索取信息？

主动性：

（INT）

提示：

这人是否有前瞻怀、能对未来的需求和机会作出反映？

诚实正直（ING）

提示：

在与自己坚信的人生信条及价值观xx矛盾时这人是否能坚持正义？

人际理解能力（IU）

提示：

在无言无声的情况下，这人是否能知道别人在想什么，感觉怎样？

组织意识（OA）

这人是否对组织的政治和结构非常敏感？

献身组织精神（OC）

提示：

这人能否与上级组织标准、需要及目标保持一致？

关系建立（RB）

提示：

这人是否能主动去建立人际关系？

自信（SCF）

提示：

这人是否敢冒险接受任务或敢于提出与上级？

有权势的人不同的意见？

领导能力（TL）

提示：

这人是否能领导人们有效地在一起工作？

合作精神（TW）

提示：

这人是否能促进自己所在团队的运作？

保持各人都负责任（HPA）

核心：

面对他人使他们为公司的业绩负责任。

保持各人都负责任：

考虑公司长期利益，正确有效地使用个人权力或职位权力，使他人服从自己的愿望。

它包括一个“告诉别人做什么”的主题或语气。

语气可坚定、有指导性到严厉甚至威胁。

试图用理由劝说使他人信服是作用和影响素质（IMP），而不是保持各人都负责任。

此人：

领导和沟通

领导和沟通：

意指在一小组中担任领导的角色。

它意味着引导他人的愿望。

领导和沟通素质通常但不总是体现在有形式xx职位上。

此人：

1.表达肯定的期望：

对他人表达肯定的期望，用肯定的措辞谈论小组成员。

相信他们知道自己所做的事情，对他们的xx表示尊重。

2.分享信息：

将最新信息及时告诉人们：

与小组分享有用的相关信息。

让受决定影响的人知道当前形势。

解释作某决定的原因。

3.鼓励小组参与：

控制小组内的交流过程以发展小组参与。

主要是要使小组所有成员参与而且建设小组。

欢迎所有组员作贡献。

例如：

召开小组建设会议、献策攻关会而非将自己的观点强加于他人；提问题征求大家的意见；使小组讨论紧扣话题，奖励参与的人员。

为小组担任啦啦队长。

4.征求和珍惜意见：

为获得新信息和意见，控制小组交流过程。

希望向他人学习，尤其向下属学习。

例如：

征求想法和观点以有助于决定或计划的形成。

真正地利用小组提供的信息。

5.使用形式xx支持小组成员：

合理平等地运用形式xx和权力。

对整个公司的每一个人予以支持。

6.关心小组：

保护小组及其在整个公司或团体中的名誉：

为小组争取需要的人员，资源，信息。

确保满足小组的实际需要。

培养小组精神：

采取措施创造友好气氛，良好士气和合作精神（组织晚会和聚会，创造小组特色标志）。

保护和提高小组在外的知名度。

7.提高小组效率：

使用综合策略提高小组士气和生产力（选择和解雇决定，小组任务分配，做交叉培训等）。

8.提高跨部门效率：

使用综合策略提高公司整体效率，如为公司其它部门提供信息帮助共同决策，为解决共同的问题分享资源。

9.将自己定位为领导：

确保他人接受领导的使命，目标，议程，氛围，语调和政策。

树立良好的榜样。

确保小组任务的完成。

是一名可信的领导。

10.传达令人信服的观点：

具有真正地领导魅力，设想令人信服，能激发小组的热情和奉献精神。

第三部分新出现的素质

以下这些素质是根据数据为特定的项目确立的，适用范围有限。

通常仅以一位客户的数据为基础。

对这些素质的研究不如对通用素质的研究那么缜密严格。

新出现的素质包括：

代人受过（AO）

领导权的调整（CL）

对自我形象作用的关注（CH）

对公司影响的关注（COI）

创造性思维（CTH）

授权（EMP）

专门知识（EXP）

高水准专业精神