成本变与不变的学问1.docx
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成本变与不变的学问1
降低成本与工作改善
成本变与不变的学问
（一）成本概念
1成本的定义
2
取得财物或劳务、并可以用所付价格（或必须于将来支付款项）加以衡量的代价，称为成本。
我们做某件事的成本便是指我们在这件事上花费的总和，它不仅包括我们所花的钱，还应该包括为此花费的精力。
在评估所取得的财物或劳务的价值时，成本就是资产；当其效益消失时，成本就变成损失或费用。
3成本分类
4
主要成本
加工成本
直接材料
直接人工
制造费用
管理费用
销售费用
制造成本
管销成本
财务成本
总制销成本
图6-1成本分类示意图
1制造成本
2
制造成本，也称生产成本，是指原材料经生产程序而成为制成品时所发生的一切成本，包括直接材料、直接人工和制造费用。
3直接材料
4
直接材料，也叫主要材料成本，是指在生产中直接构成产品主要部分的材料成本。
5直接人工
6
直接人工，是指在生产过程中所投入直接从事产品加工的人工和工时，包括工资、福利、保险等费用。
7制造费用制造费用是指除直接材料、直接人工外的一切制造成本，常借分摊方式而归属于产品。
制造费用又包括间接材料、间接人工和其它费用。
8
9间接材料间接用于制造，或虽直接用于生产，但价格低且不易辨认的原料。
10
11间接人工指并未直接参与产品制造的人员工资、福利、保险等费用。
12
13其它费用指水电、照明、保修、折旧、动力等和制造产品间接有关的费用。
14
15管理费用指公司行政管理部门为组织和管理经营活动而发生的各种费用。
16
17销售费用指公司因产品销售活动而发生的应由企业自身负担的费用。
18
19财务成本又称财务费用，是指企业为筹集资金和经营资金所发生的费用。
20
5固定成本与变动成本
6
1固定成本
2
在一定时期和一定生产业务范围内，与生产多少无关，不受其增减变化影响而固定不变的成本叫做固定成本。
3变动成本
4
在一定时期和一定生产业务范围内，随生产量的增加而增加的成本称为变动成本。
营销成本、财务成本均可划入固定成本范畴，直接材料与直接人工属于变动成本，而制造费用则属于半固定半变动成本。
（二）为什么要降低成本？
1成本、售价与利润
追求利润是企业经营的重要目的之一。
根据一般之常识，可以轻易得出结论：
利润=售价－成本核算（6--1）
用数学方法稍加变换，（6-1）式可以转化为
售价=成本+利润率（6-2）
成本=售价－利润（6-3）
以上三个公式从数学的角度似乎完全一样。
然而，从经营的角度来看，却大不相同。
1售价主义
2
（6-1）式的经营思想是产品利润取决于市场售价的高低。
这种理念，是成本相对不变，因此市场竞争的结果，必定是任人宰割。
例如，某产品原售价10元，成本为9元，则利润为1元。
当市场竞争激烈，导致售价下降至9.5元时，则其利润变为0.5元。
3成本主义
4
（6-2）式反映的经营模式是产品的售价和利润以产品的成本为依据。
这种理念，完全是根据成本来确定价格，只有在垄断企业和计划经济的状况下，方能生存，我们称其为垄断主义。
例如，某产品成本为9无，利润为成本的10%即0.9元，则售价为9.9元。
如果因经营情况变化，成本波动为10元或8元，而利润率相对不变时，则售价分别为11元或8.8元。
5利润主义
6
（6-3）式反映的经营模式是以产品利润目标来设定目标成本。
如某产品利润目标为1元或10%，市场售价为10元，则目标成本为9元，如果市场售价为9元，则成本应控制在8元（利润目标1元）或8.1元（利润目标10%），这样的企业在市场竞争中必定会立于不败之地。
可见要确保利润，即确保生存，必须要设法控制成本降低成本。
2神奇的倍数
众所周知，要增加利润，要么增加营业额，要么降低成本，哪一种方式更有效率呢？
请看下例：
某企业月营业额500万元，其中制造成本为425万元，管销财务成本为65万元,，则毛利润为10万元。
1当营业额增加或降低时利润变化状况：
2
表6-1营业额变化对利润的影响
项目
原基准
营业额
地加10%
营业额
增中20%
营业额
降低10%
营业额
降低20%
营业额
500
550
600
450
400
制造成本
425
467.5
510
382.5
340
固定费用
65
65
65
65
65
毛利润
10
17.5
25
2.5
-5
增减利润
7.5
15
-7.5
-15
增减比率
75%
150%
-75%
-150%
3当成本增加或降低时利润的影响
项目
原基准
成本
增加10%
成本
增加20%
成本
降低10%
成本
降低20%
营业额
500
500
500
500
500
制造成本
425
467.5
510
382.5
340
固定费用
65
65
65
65
65
毛利润
10
-32.5
-75
52.5
95
增减
-42.5
-85
+42.5
+85
培养比率
425%
850%
425%
850%
可见降低成本的收益比增加营业额的收益大得多.从表6-2要以得出结论:
降低成本10%,可以啬利润4倍!
二浪费——成本之贼
（一）降低成本的责任
（二）
负责成本计算的是财务部门和其它相关之事务部门，但是实际负责降低成本的是开发、技术、生管、品管等现场部门。
1标准成本的意义
所谓标准成本，系指在标准的操作率下，对于标准的作业方法，适用标准的效率和标准成本率计算出的成本。
1操作率
2
操作率对折旧费用的分配率有影响。
3标准作业方法
4
标准作业方法决定了标准时间和材料使用量。
5标准效率
6
标准效率包含作业率、流动率、良品率、成品等。
7标准成本率
8
标准成本率包含薪资率、制费率和材料单价等。
2短期性的成本管理
短期性的成本管理，就是将实际成本控制在一定的范围内，昼接近标准成本，具有维持目标成本的性质，其步骤如图6-2：
标准成本的设定
标准成本与实际成本的差异测定
排除差异原因
差异分析
图6-2维持目标成本的步骤
3长期性的成本管理
长期性的成本管理，是透过各种改善活动，将标准成本本身加以降低的活动，具有改订标准的性质，通常包括：
1设计变更；
2
3生产方式变更;
4
5作业方法改善；
6
7作业效率改善；
8
9成本率改善。
10
4现场人员在成本管理上的责任
现场人员在成本管理中起决定性的作用，由于其工作性质的因素，在降低成本的工作中，一般都是逆向思维方式，即从消除浪费着手，以此来降低成本。
（三）浪费在哪里
（四）
笔者见过的许多国内企业，更多地追求营业额目标，所以拼命地生产，也拼命地采购，完全忽视了内部浪费的抑制。
1不良的浪费
从设计到出货，有许多不良产生并引发其它的费用，包括：
1设计不良；
2
3采购不良；
4
5制造不良；
6
7高速修理；
8
9返工返修；
10
11客户退货；
12
13检验增加等等。
14
2物料的浪费
1不良品的浪费；
2
3制造过多的浪费；
4
5库存过多的浪费；
6
7失落短少的浪费；
8
9单价过高的浪费；
10
11规格过高的浪费；
12
13因设计用量太多的浪费等等。
14
3人手浪费
1间接人员；
2
3搬运；
4
5取放；
6
7等待；
8
9重复；
10
11步行；
12
13停工待料；
14
15设备闲置及故障；
16
17熟练度不足；
18
19未借用设备工具；
20
21动作不当；
22
23作业不平衡；
24
25作业者更换等等。
26
7时间浪费
8
人手浪费导致的时间浪费;
处理不良的浪费;
换模换线的浪费;
无效作业的浪费等等。
5其它浪费
自动化的浪费；
能源的浪费；
资料的浪费；
工具、设备的浪费；
空间的浪费；
……
三降低成本的方法
（一）成本降低的原则与步骤
（二）
1降低成本的基本原则
成本降低的做法，就是要将浪费变为节约，让各项无效支出尽量减少，其执行的基本原则有：
要持之以恒，滴水穿石，积少成多；
必须有全面周详的计划；
掌握现场各咱充分的资料；
注意发掘机会，不放过任何疏漏。
2成本降低的种类
强制降低法
在预期利润目标下，制定成本限度，然后指定人员，研究方案，经达成任务。
经验降低法
分析已有成果，观察成本趋势，制定适当目标，加以推行。
计划降低法
以有计划的行动，作合理的递减，这种方法，也叫做综合成本降低法，通常是指一种有计划、有组织和持续性的方案，包括整个企业内各主要业务机能和经办人员在内，并以计划、执行、考核方式加以办理。
计划降低法，必须有一定的目标，如预算或标准成本等。
这种目标是经科学化的研究而来龙去脉，所以有合理的数据，考核更有客观的标准。
因此，此法是最佳的一种方法。
3降低成本的步骤
全面动员、通力合作。
观察工作、寻觅机会。
决定先后订立次序：
●可能节省的数额；
●
●实行所需的时间；
●
●需要付出的代价；
●
●执行所需的人力；
●
●各部分工作的现况。
●
合理的核减次序表，应符合下列两项原则：
●以实施较易，见效较快的计划优先列入；
●
●同时实施的计划，不宜过多。
●
分析计划逐步改进。
A在不改变工作方法和处理流程的原则下，改善现状：
●使用专用设备；
●
●裁减冗员；
●
●减少废料；
●
●节制存料；
●
●缩减过多的加班费用等等。
●
B借改善工作方法而产生降低成本的机会。
C借改良或增置设备而产生降低成本的机会。
按照计划付诸实行。
监督实施考核结果。
（二）成本降低的实施范围
材料成本之改善
材料单价
之降低
材料使用
量之节省
材料管理
费之降低
采购方针之改善————多家估价比价
国内国外采购对比
采购单价决定方式之改善——单价估价（成本分析）
采购方法之改善————整批采购
现金采购
材料更换——————价值评估分析V.E
制造方法之再检讨制造方式之改善
回收率之提高材料回收率
不良率之降低品质管制
验收检查之合理化重点检验
管理业务之改善业务效率化
1材料成本的改善方法
成本改善除根据上述各项检讨改进外，尚须注意下列要求：
原材料形状、包装形态之检讨及选定的成本；
材料使用量、损耗率之计量及决定；
采购量、采购单位之检讨及决定；
采购厂商、采购方法之检讨；
接收方法之检讨；
保管、出库之规定与执行检讨；
付款方式的检讨；
采购交期之管理；
采购品质之控制；
库存成本、存货损失、折扣之管理；
废品、次品的处置。
2加工成本改善方法
加工成本之改善，可由降低人员加工费与设备加工费两方面着手。
3外包加工方面的成本改善方法
降低外包单价
改善估价方式——
重新检讨设计图
防止涨价
涨价对策
降价对策——订购量之适正化
采用指定价方式
详细成本分析
抑制多余的订购
引入内制
减低外包管理费
外包加工成本的改善，可由降低单价、抑制多余的订购、引入内制、减低外包管理费等方面加以检讨，如图6—5；
外包加工
成本改善
图6—5外包加工成本改善方法
4技术方面的成本改善方法
1）减少浪费；
2）
3）减少损坏；
4）
5）更新设备；
6）
7）改良工厂布置；
8）
9）改良机器、工装夹具；
10）
11）改良产品设计；
12）
13）更新制造程序；
14）
15）开发新产品；
16）
17）改进装配方法；
18）
19）配件标准化。
20）
5管理费用方面的成本改善方法
1）考核办公人员的工作；
2）
3）减少差旅馆费；
4）
5）减少通风费用；
6）
7）取消不必要的办公室；
8）
9）减少间接人员；
10）
11）控制间接人员加班时间；
12）
13）办公用品预算控制；
14）
6运输和仓储方面的成本世纪改善方法
1）货物储存进然有序；
2）
3）利用低费率运输；
4）
5）每次运送，力求最大量；
6）
7）仓库地点、符合物流最适化；
8）
9）压缩库存，减少仓库面积；
10）
11）充分利用空间，增加单位面积库存数；
12）
13）物料编号与计算机化管理推动。
14）
7会计方面的成本改善方法
1）准确程度，适可而止；
2）
3）避免过度记载，如简化存货记录等；
4）
5）计算机化推动。
6）
（三）成本降低方法知多少？
1业务改进的“六何”（5W1H）检讨法
改进业务，可以依据下列步骤
1）找出所要改善的目标或问题；
2）
3）收集现行办法，并了解其细节；
4）
5）和5W1H（六何）的方法，对该业务的各个方面加以检讨；
6）
7）提出改善办法；
8）
9）推行新办法。
10）
表6—3现场“六何”自查表
NO.
项目
问题内容
1
Why
为何
为何要做这件事为什么要这样做
为什么要由他做为什么要在那里做
为什么要在那时做不做有何不可
2
Wat
何事
做什么事呢哪一部分工作要做
做什么事比较好呢有没有什么其它事可做
有其它必要做的吗有浪费、敷衍了事的现象吗
3
Who
何人
由谁去做谁在做呢
由谁去做比较适当是否有其它人能做
有谁在敷衍了事别人来做会有什么不同
4
When
何时
什么时候开始做什么时候要做完
什么时候做最好什么时候不准做
有其它合适的时间吗有没有浪费时间的现象
5
Where
何地
在哪里做在哪里做比较好
其它地方有事做吗可以改在其它地方做吗
哪里有不合理的现象哪里有需要做的事呢
6
How
如何
如何做如何处理
可适用其它地方吗有没有其它可行的方法
此法有不合理吗不做有何不可
2标准化和简单化是节省成本的基础
企业内，几乎所有的工作和业务，都可以应用标准化和简单化原则。
标准化的功能大致可以归结为以下三条：
1）储存企业的技术与信息，转化成为企业的资产；
2）
3）工作方法有依据可循，减少不必要的沟通；
4）
5）简化产品、物料的种类。
6）
简单化的目的在于将许多复杂的流程、手续化繁为简，节省人力时间、材料。
表6—4标准化简单化的效果
NO.
标准化对象
问题内容
1
产品和配件设计
1减少设计费用2简化工具配备3获得集中生产的经济
4加速生产的速度5减少存货的品目
2
原料和配件采购
1获得大量的购置利益2避免资金的搁置
3
工治具
1方便作业，提升效率2降低工具成本，加工成本
4
生产流程与操作方法
1避免重复工作和时间浪费2减少员工，节省人工成本
3提升产量，降低制造费用4提升品质，降低不良损耗
5
办公室工作
1减少事务手续，提高办事效率2减少错误，节省开支
3减少间接人员
3运用工作改善的方法与技巧
此部分将在下文详细介绍
4开展各种管理活动
1改善设备、环境的5S、TPM等活动；
2
3改善品质的QCC、ZD（零缺点）、TQM等活动；
4
5改善效率的IE活动；
6
7价值分析（V.A）与价值工程（V.E）;
8
9推动CD运动和全员成本管理活动。
10
（五）价值分析
（六）
1何谓价值分析
价值分析系研究产品材料、劳务之成本与功能，在不影响原有品质与效能条件下，改良设计或制造方法，或变更供应商，借此达成抑减成本为目的之组织化与制度化之活动。
价值分析的任务，可以简单表示为下列公式：
V=F/C或V=Q/P
其中V指价值，F代表功能，C代表成本，Q代表品质，P代表价格。
价值通常可分为中类：
1使用价值：
产品在作用时，所具有之实质功能与品质，而能满足客户个体户的程度。
2
3贵重价值：
产品所具有魅力或其它特性,使人产生占有偏爱的程度。
4
5交换价值：
产品所具有之交换其它物品或服务之能力。
6
7成本价值：
制造产品所需各项直接、间接费用之总和。
8
价值分析所追求价值，是能满足产品或服务所需之功能的最低成本，可获得的使用价值功能，可分为三种：
1基本功能：
指设计产品之主要目的，可具有一种或多种功能。
2
3次级功能：
指支持基本功能之功能，系由特殊设计研究而来。
4
5无益功能：
对产品本身无裨益，徒增多余之设计成本的功能。
6
就理论上而言，基本功能不可或缺，次级功能与无益功能愈小，则价值越高。
尤其是无益功能，是成本抑减计划中应以削除的部分。
2价值分析的原则与对象
价值分析的原则，主要在使产品的功能明确化，运用比较法评估其功能，并思考抑减成本之代用方法。
其基本上确定产品之每项特征，是否有益于本身之销售，若非如此，则这些特征反会侵蚀利润，多投入额外的生产费用却没有增加相应的销售收入。
价值分析的对象，通常产品愈复杂，其价值改良及成本抑减之机会愈大。
选择时，将各类产品依价值总成本之高低排列，选择其最大者，并结合下列原则：
1从有问题的开始；
2
3生产数量较多者；
4
5成本较高者；
6
7复杂产品，需标准化、简单化者；
8
9技术水准低之产品；
10
11紧急设计之产品；
12
13新设计之产品；
14
15运用柏拉图，选定全年度销售额中比例大者，或高价产品，或每所生机盎然花费最多之物品（即以ABC法分析）。
16
173价值分析的技术
18
多数价值分析之关键技术，并非创新或革新性技术，而是有系统运用于实务中，以获取最高价值要素，表6-5列出价值分析的21项技术：
表6-5价值分析21项技术
NO
价值分析技术
NO
价值分析技术
NO
价值分析技术
NO
价值分析技术
1
2
3
4
5
拟定价值分析工作计划
获取所有相关事实
从最佳来源处搜集资料
认识成本
定义功能
6
7
8
9
10
评估功能
使具特殊影响力
创造性思考
摒弃创造然后精思
以金额表示构想的价值
11
12
13
14
15
利用专家及服务组织
使用标准品
新功能之研究
利用他待业专门知识
使用特殊生产程序
16
17
18
19
20
采用专门产品及材料
以金额表示重要误差度
运用自己的判断力
花公司的钱如花自己钱
认识及克服障碍
四工作改善的技巧与方法
（一）问题与问题意识
（二）
1问题的定义
现场管理者在降低成本方面最大的贡献来自于工作改善，而改善的意识又来自于问题意识。
问题就是现状与目标产生差距，不知道原因，需要知道原因，并且需要解决的事情。
1异常问题
2
应该做到（得到、达到）而尚未做到（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准差，而实力没有发挥出来，称为异常问题。
3改善问题
4
希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与目标有差距，而希望提升实力，称为改善问题。
2问题意识的形成
1问题的再认识
2
面对问题，应有正确的心态去认识。
有比较才有问题
把现状与基准、目标来比较，才会发现不足，寻找原因并予以改进。
好，还要更好
不断挑战新的目标，追求卓越，才能不断进步
越早发现截止容易解决
问题好比雪球，越滚越大，应该早发现早处理。
面对问题才能解决问题
问题是不能逃避的，不能有驼鸟态度，应该正确面对。
危机就是转机
面对危机，予以处理，就会有新的发展机遇。
3阻碍问题意识的大敌
4
以下的错误观念往往影响了问题的发现与解决：
差不多；没关系；没问题；没办法、不可能；没面子；抗辩、攻击。
企业中常见的缺乏问题意识的现象
1．同样的问题重复发生
2．
3．不良率持续偏高
4．
5．5S工作表面化不彻底
6．
7．缺乏作业指导书，或标准书久未修订
8．
9．潜在浪费多
10．
11．人员被动，等待命令或工作
12．
13．提案件数少
14．
15．发现异常反应、不处理
16．
17．推、拖、拉现象多，找理由、找借口情形多
5问题意训形成的条件
6
存在着目标意识,具有明确的目标,并能够掌握现状：
烈实现目标的信念乃至意愿；
目标明确化；目标达成期限；
掌握解决问题。
表6-7建立问题意识的要点
建立问题意识的要点
1.怀疑、不迷信
2.
3.依据事实
4.
5.追棣究底
6.
7.作业结果的分析检讨
5．重要过程的点检查核
6．多角度考虑
7．自主管理及责任观念的建立
8．目视管理
2问题的分析与解决
1问题的表达方
2
要将问题用5WIH具体化
What——什么事？
Where——发生地点？
Who——责任人是谁？
When——发生时间？
WhY——为什么发生？
表6-8问题分析表
项目
叙述问题
明确问题
事
地点
原因
时间
相关人员
程度、状况
②问题的种类与要点
发生型问题
已经发生的问题，重点是在用什么最佳节的方案解决。
探索型问题
精益求精，不断改善与强化
设定型问题
即今后何去何从的问题，延续现状，可预见不久会发生什么问题。
3解决问题的步骤
4
解决问题，实际上也是一个PDCA的过程，如图6-6所示：
NO
解决问题的步骤
要点
主要的方法
1
问题的发现（主题的选定）
找出工作场所的问题
问题的集中、主题的决定
特性要因图,管理图,草拟图,统计表,5WIH,BS,工程分析,时间分析,关联图,KJ法
2
收集事实,决定目标
拟订活动计划,正确地掌握现况,把不良的程度定量化,设定改善的目标
计划方法,工程分析,搬运,配置分析,工作研究,时间分析,动作分析,查检表,草拟图,图表.
3
分析事实,检讨改善的方法
分析主要原因,收集改善的构想,与既有技术的结合
特性要因图,统计表,草拟图,直方图,散布图,图
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