大连铁龙报告11绩效指标体系.docx
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大连铁龙报告11绩效指标体系
★机密
大连铁龙实业股份有限公司
绩效指标体系
（讨论稿）
北京北大纵横管理咨询公司
二零零五年一月
目 录
第一部分导言
一．本关键绩效指标体系作为《大连铁龙实业股份有限公司考核管理制度》实施的基础而被提供。
二．本关键绩效指标体系是以全面绩效管理工具－平衡计分卡为基础。
（一）平衡计分卡简介
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一，平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：
客户，内部运营和学习成长。
财务层面：
公司是否能够为股东创造价值？
客户层面：
购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？
内部运营：
公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？
这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。
学习成长：
公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？
（二）平衡计分卡体系特点
1.平衡记分卡体系包括事前和事后指标；
2.平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；
3.在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的不良表现；
4.公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标；
三．平衡计分卡四个方面指标的要求
（一）财务方面
财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。
典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。
财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。
但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利，企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步做出分析，使这些方面最终在财务指标上得到反映。
（二）客户方面
企业应以目标顾客和目标市场为导向，客户面的考核是检验满足核心顾客需求的关键方面。
平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。
客户对产品最关心之处不外于五个方面：
时间，质量，性能，服务和成本。
要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。
（三）内部营运方面
发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。
以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。
在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心，同时应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标。
（四）学习成长方面
关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力。
平衡计分卡强调投资未来的重要性。
为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域（如新产品研发），而同时必须投资于基础架构。
学习和成长的三个主要范畴：
1）员工的能力；2）信息系统的能力；3）激励、授权与配合度。
一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。
只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益。
四．本关键绩效指标设计的原则
大连铁龙实业股份有限公司关键绩效指标的设计以SMART原则为基础，即：
Specific具体、明确
Measurable量化，可用数字衡量的
Attainable意见一致，员工可以接受的
Realistic是可以实现的
Time-bound有时间期限的
五．本关键绩效指标的特点
有长期和短期的
有数量型和质量型
有结果性的和行为性的
有团队的和个人的
全方位透明的
六．使用说明
（一）表格各项的说明
在第二部分的表格中主要包括以下几个项目
1．编号：
是指标的序列号；
2．方面：
如上所述，包括财务方面、客户方面、内部营运方面、学习成长方面；
3．关键成功因素：
揭示了大连铁龙实业股份有限公司成功的每个方面的关键因素；
4．绩效指标：
为实现关键成功因素考核的标准指标，分为关键业绩指标（简称KPI）和工作目标设定完成效果评价（简称GS）；
5．KPI指标为量化指标，部门/员工指标完成情况由公司财务部或相关部门负责提供相应数据；
6．GS指标为主观评价指标，由被考核者的相关上级依据标准评分得到；
7．指标定义/公式：
说明绩效指标的概念或给出如何计算的公式；
8．信息来源：
描述了进行指标计算和评价从何处获取数据或资料；
9．评估对象：
说明对谁进行评估即由谁承担指标责任；
10.评估频率：
说明了多长时间为周期进行评估，主要描述了评估信息的收集周期而不是考核周期。
（二）实施原则
1．关键业绩指标（简称KPI）和工作目标设定完成效果评价（简称GS）的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI和GS要体现其与公司战略目标导向和支撑的关系；
2．根据战略阶段的工作重点不同从绩效指标库中选取适当的指标，合理确定各部门、各岗位的KPI及GS。
选择时可根据下列原则：
（1）越是高层管理的GS数目越少，结果性越强，量化性越高；
（2）越是基层管理的GS数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有；
（3）下属的KPI及GS应和上司的KPI及GS有因果关系；
（4）每个人的KPI及GS原则上不多于6个；
（5）每个KPI及GS必须设定衡量标准；
（6）KPI及GS的比重之和为100%，应有主次之分，原则上最少的权重不少于10%；
3．KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批；
4．在不同阶段，以及公司进行战略调整，将导致考核的侧重点有所不同，绩效指标也要发生变化，因此，绩效考核指标调整是一个不断改进、不断完善的动态过程，但绩效指标体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改。
5．绩效指标主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐；
6．绩效指标的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步；
7．高层领导共同分享与承担总业绩的成败；
第二部分KPI及GS指标
铁龙公司的KPI及GS指标的设定是以实现铁龙战略目标为根本目的的。
是将铁龙公司的关键成功因素进行量化和细分的过程。
在前期的诊断阶段，我们明确提出了铁龙公司业务战略发展需要增强企业的执行力，执行力的增强要求铁龙公司必须构建自己的能力体系，从而形成铁龙公司关键成功因素的主体。
结合铁龙公司现在多样化与未来专业化、差异化（体现价值创造及客户维护）、跨区域化的战略要求以及结合平衡计分卡的四个层面得出铁龙公司KPI及GS指标体系。
序号
层面
关键成功因素
绩效指标
指标定义/公式
信息来源
评估对象
评估频率
KPI＆GS
1
财务层面
1.提高净资产收益率
净资产收益率
税后利润/净资产*100%
财务报表
公司全体
2
财务层面
1.1.增加利润
息税前利润
当期利润
财务报表
公司全体
3
财务层面
1.1.1.增加销售收入
销售收入
当期销售收入
财务报表
公司全体
5
财务层面
1.1.1.1.增加来自新业务的销售收入
新业务的销售收入
新业务当期销售收入
财务报表
经营管理一、二部和分子公司
6
新业务收入占公司总收入的比例
新业务收入/公司总收入
财务信息统计分析
经营管理一、二部和分子公司
7
财务层面
1.1.1.2.增加现有业务的销售收入
现有业务销售收入
现有业务当期销售收入
财务报表
经营管理一、二部和分子公司
8
现有业务收入占公司总收入的比例
现有业务收入/公司总收入
财务信息统计分析
经营管理一、二部和分子公司
序号
层面
关键成功因素
绩效指标（kpi&gs）
指标定义/公式
信息来源
评估对象
评估频率
9
财务层面
1.1.2.提高投资收益率
投资收益率
实现的投资收益/投入资金*100%
财务信息统计分析
投资发展部、证券事务部、分子公司
10
财务层面
1.1.2.1.提高主业公司投资收益率
物流、客运项目投资收益率
实现的投资收益/投入资金*100%
财务统计分析
投资发展部、经营管理一部和主业公司
11
财务层面
1.1.2.2.提高辅业公司投资收益率
现有资产投资收益率
辅业分子公司实现的投资收益/投入资金*100%
财务统计分析
经营管理二部、投资发展部和分子公司
12
财务层面
1.1.3.降低成本费用
成本费用
当期成本费用
财务报表
公司全体
13
财务层面
1.1.3.1.降低职能部门管理费用
管理费用
当期管理费用
财务报表
职能部门
14
财务层面
1.1.3.2.降低生产环节成本费用
生产费用
当期生产费用
财务报表
分子公司
15
财务层面
1.1.3.3.降低资金成本
资金成本
借贷资金年利率
财务信息
财务部、投资发展部
序号
层面
关键成功因素
绩效指标（kpi&gs）
指标定义/公式
信息来源
评估对象
评估频率
16
财务层面
1.1.3.4.加强预算管理
预算制定、调整按时开展和完成率
各部门按时开展和结束预算的次数
财务部
各部门
17
成本费用与预算差异率
（实际发生额-预算额）/预算额*100%
财务报表、年初预算
各部门
18
财务层面
1.2.控制合理的财务结构
资产负债率
负债总额/资产总额*100%
财务报表
财务部
19
现金流量
净现金流量
财务报表
财务部
20
流动比率
流动资产/流动负债
财务报表
财务部
21
客户层面
2.1.提高市场份额
市场份额
公司全体
22
客户层面
2.1.1.提高业务细分市场份额
辅业市场市场份额
统计分析
公司全体
23
客运、物流市场市场份额
统计分析
公司全体
24
客户层面
2.1.2.提高区域市场份额
战略目标市场份额增长率
统计分析
投资发展部、经营管理部门、分子公司
25
全国市场份额增长率
统计分析
投资发展部、经营管理部门、分子公司
序号
层面
关键成功因素
绩效指标（kpi&gs）
指标定义/公式
信息来源
评估对象
评估频率
26
客户层面
2.2.提高客户满意度
公司全体
27
客户层面
2.2.1.提高客户的满意度
客户投诉次数
经认定的客户投诉
客户管理部门
分子公司
28
第一时间解决的客户投诉率
第一时间客户投诉解决数/投诉总数
客户管理部门
分子公司
29
客户层面
2.2.2.及时反馈客户提出的意见
意见反馈率
反馈的意见数/经认定的意见数*100%
上级主管
投资发展部、分子公司
30
客户层面
2.3.建立良好的企业品牌形象
品牌认知度
品牌在客户中的认知度
品牌调查
投资发展部、证券事务部、分子公司
31
产品认知度
产品在客户中的认知度
产品调查
投资发展部、证券事务部、分子公司
32
内部营运
3.1.提高对市场的洞察力,以市场引导销售
市场调研计划完成率
完成的调研/调研计划*100%
统计数据
投资发展部
33
内部营运
3.1.1.提高市场调研和细分水平
市场调研质量
市场调研质量评级
公司高层
投资发展部
34
内部营运
3.1.2．内部信息传递水平
投资发展部对其它业务部门信息提供的满意度
投资发展部对各分子公司和经营管理部门的评分
满意度调查
经营管理部门、分子公司
序号
层面
关键成功因素
绩效指标（kpi&gs）
指标定义/公式
信息来源
评估对象
评估频率
35
内部营运
3.2.提高客户关系管理水平
客户档案的质量
客户档案质量评级
分子公司
经营管理部门、分子公司
36
内部营运
3.3.提升新业务的市场业绩
新业务的市场业绩情况
新业务在市场中的收入情况
业务实施后调查
经营管理部门、分子公司
37
内部营运
3.4.建立并持续改进公司的流程和制度
流程合理性
流程问题投诉率
各部门反馈
办公室
38
内部营运
3.4.1.严格执行现有流程和制度
经认定的违反流程和制度的次数
经认定的违反流程和制度的次数
办公室
各部门
39
内部营运
3.4.2.持续改进流程和制度中不合理之处
流程和制度改进情况
需要改进的流程和制度的改进情况
各部门
办公室
40
内部营运
3.5提高项目管理水平
项目管理能力
项目管理质量评定
公司高层
投资发展部、经营管理部门
41
内部营运
3.5.1提高项目调研初期的按时完成率
项目调研按时完成率
项目调研按时完成个数/项目总调研数量
公司高层
投资发展部
42
内部营运
3.5.2提高项目运作质量
项目完成质量
项目评定
公司高层
投资发展部、经营管理部门
43
内部营运
3.5.3提高项目运作效率
项目运作周期
项目实施到结束的时间
统计分析
投资发展部、经营管理部门
序号
层面
关键成功因素
绩效指标（kpi&gs）
指标定义/公式
信息来源
评估对象
评估频率
44
内部营运
3.5.4提高项目正式实施后的成功率
项目实施后的业务业绩增长
新项目的销售收入
统计分析
经营管理部门
45
内部营运
3.6提高职能管理水平
46
内部营运
3.6.1.提高职能服务的内部客户满意度
人力资源服务满意度
相关部门满意度评分
评分表
人力资源部
47
行政总务服务满意度
相关部门满意度评分
评分表
办公室
48
财务职能服务满意度
相关部门满意度评分
评分表
财务部
49
工程技术支持服务满意度
相关部门满意度评分
评分表
技术工程部、工程预算部
50
内部营运
3.6.2.重要档案管理工作
档案归档及时性
重要档案是否及时归档
上级主管
办公室
档案管理质量
档案管理质量评分
上级主管
办公室
51
内部营运
3.6.3.及时有效地开展人力资源活动
招聘工作质量
招聘人员入职及时率、招聘工作评估等
上级主管
人力资源部
52
考核工作质量
考核工作完成率及完成质量
上级主管
人力资源部
53
薪酬体系运转质量
薪酬体系质量
上级主管
人力资源部
54
人事行政工作完成质量
人事行政工作完成率及完成质量
上级主管
人力资源部
55
内部营运
3.6.4.提高财务报表的准确性和及时性
财务报表正确率
（1-发现错误的报表/报表总数）*100%
上级主管
财务部
56
财务报表及时提交率
已提交的财务报表/应提交的财务报表*100%
上级主管
财务部
57
内部营运
3.6.5.提交会计核算的准确性
审计调整分录的数量
审计中需调整的分录数量
上级主管
财务部
58
会计处理差错次数
认定的会计处理差错数量
上级主管
财务部
59
内部营运
3.6.6.业务决算工作完成情况
决算工作完成及时性
是否及时完成决算工作
上级主管
财务部
60
决算工作差错次数
经认定的决算工作中的差错次数
上级主管
财务部
61
内部营运
3.6.7.加强公司固定资产管理
固定资产台帐建立质量
台帐建立的完全性、及时性和质量
上级主管
投资发展部及分子公司负责人、财务部
62
固定资产帐实相符率
固定资产帐实相符总额/固定资产总额*100%
63
固定资产定期盘点完成率
完成定期盘点的次数/应盘点的次数*100%
序号
层面
关键成功因素
绩效指标（kpi&gs）
指标定义/公式
信息来源
评估对象
评估频率
64
内部营运
3.6.8.有效开展内审工作,提高内审质量
内审报告质量
内审报告评级
上级主管
审计部
65
3.6.8.有效开展内审工作,提高内审质量
内审计划完成率
已完成的审计/应完成的审计*100%
66
3.6.8.有效开展内审工作,提高内审质量
非正常交易（异动）情况监控发现率
发现的异动情况/经认定的异动情况*100%
67
内部营运
3.6.9.提高工程管理水平
工程预算准确率
（实际值－预算值）/预算值
统计分析
工程预算部
68
工程项目按时完工率
公司高层评议打分
统计分析
投资发展部、营运部门
69
重大事故发生次数
统计记录
技术工程部、工程预算部、项目组
70
内部营运
3.7提高风险控制水平
71
内部营运
3.7.1.提高重大突发事件应急处理能力
重大突发事件处理效率
重大突发事件处理的及时性
公司高层
投资发展部、财务部、技术工程部等
序号
层面
关键成功因素
绩效指标（kpi&gs）
指标定义/公式
信息来源
评估对象
评估频率
72
内部营运
3.7.1.提高重大突发事件应急处理能力
重大突发事件处理质量
问题解决程度，是否有效的加以控制并有效处理
公司高层
投资发展部、财务部、技术工程部等
73
内部营运
3.7.2.降低重大突发事件发生概率
发现的违反操作规程的次数（主观）
违反操作流程或规定给公司带来重大损失或隐患的次数
公司高层
投资发展部、财务部、项目管理部
74
重大突发事件发生次数（客观）
政策、市场风险所造成的能够给企业带来巨大损失的事件
公司高层
投资发展部
75
内部营运
3.8提高企业战略研究水平
企业把握战略发展机会的能力
投资发展部
76
学习成长
4.1.持续提高员工技能水平
人力资源部
77
学习成长
4.1.1.开发合理有效的培训计划
培训计划制订的及时性和质量
公司全体
人力资源部
78
学习成长
4.1.2.确保员工参加适当的培训
员工培训时间数
培训记录中记载的培训时间
公司全体
人力资源部
79
学习成长
4.1.3.组织有效培训
培训满意度
培训评估
公司全体
人力资源部
80
学习成长
4.1.4.合理控制培训费用
培训费用/当期销售收入
公司高层
人力资源部
序号
层面
关键成功因素
绩效指标（kpi&gs）
指标定义/公式
信息来源
评估对象
评估频率
81
学习成长
4.2.积极创建企业文化
办公室
82
学习成长
4.2.1.创建良好的意见和建议反馈系统
提出流程和制度合理化建议并被采纳的数量
有记载的意见和建议
各部门汇总
办公室
83
学习成长
4.2.2.提高企业文化认同度
企业文化评分
评分
评分表
办公室
84
学习成长
4.3.提高员工满意度
员工满意度
评分
满意度评分
人力资源部
85
学习成长
4.3.1.减少员工流失,留住优秀员工
员工流失率
流失员工数/（期末员工数-本期内增加数）*100%
人力资源部统计数据
人力资源部
86
学习成长
4.3.2.重视员工的意见和建议
意见和建议反馈率
反馈的意见和建议数/接到的意见和建议数*100%
办公室统计数据
人力资源部
87
学习成长
4.3.3.战略人才储备工作完成情况
缺岗补充及时性
在规定时间内将相匹配人员补充到岗
人力资源部
第三部分 部门及岗位绩效指标库
铁龙公司的部门及岗位绩效指标是由铁龙公司KPI＆GS指标分解得到的，是将公司战略与岗位职责挂钩的过程。
由于战略发展时期及年度、季度工作重点的不同，部门及岗位的年度、季度绩效指标也必然不同，铁龙公司在选择指标时应根据实际工作计划的要求确定指标内容、权重、指标数额或工作目标细则。
高层管理人员
行政副总业绩考核指标
编号
KPI
权重
指标定义/计算公式
信息来源
1
公司总收入
70%
公司当期总收入
财务报表
2
公司净利润
公司当期净利润
财务报表
3
下属部门费用控制率
（实际发生额-预算额）/预算额*100%
财务报表
4
人力资源规划效果
公司的人力资源能否满足公司的发展要求，其中关键岗位人员的空缺率不高于目标值，关键人员流失率不高于目标值
统计分析表
5
风险控制工作的效果
一票否决指标
是否出现个人和下属部门的重大违规行为和风险责任事故
公司管理层通报
编号
GS
权重
目标效果
考核人
1
参与公司高层决策的贡献
30%
在需要时，积极参与公司重大决策，贡献较大
总经理、党委书记
2
对下属部门领导、监督和指导工作的效果
对下属部门领导、监督和指导工作及时、有效，下属部门绩效高
总经理、党委书记
3
内部信息传递水平
信息在公司内部传递及时、准确、有效
总经理、党委书记
经营副总业绩考核指标
编号
KPI
权重
指标定义/计算公式
信息来源
1
公司净利润
80%
公司当期净利润
财务报表
2
公司的总收入
公司的当期总收入
财务报表
3
下属部门费用控制率
（实际发生额-预算额）/预算额*100%
财务报表分析
4
主管下属公司的计划完成率
销售收入实际完成值/销售收入计划完成值；利润实际完成值/利润计划完成值
财务报表分析
5
主管下属公司的投资决策的收益率
保证主管下属公司的投资收益得到行业平均水平
投资收益/投资资本
财务报表分析
6
主管下属公司的经营性现金流
确保经营性现金流能够满足下属公司的正常运作
财务报表分析
7
主管下属公司的投资资本回收期
投资回收期：
投资项目累计经济收益等于最初投资所需要的时间，达到公司要求
财务报表分析
8
风险控制工作的效果
（一票否决指标）
是否出现个人和下属部门的重大违规行为和风险责任事故
公司管理层通报
编号
GS
权重
目标效果
考核人
1
参与公司高层决策的贡献
10%
在需要时，积极参与公司重大决策，贡献较大
总经理、党委书记
2
对下属部门领导、监督和指导工作的效果
10%
对下属部门领导、监督和指导工作及时、有效，下属部门效率绩效高
总经理、党委书记
财务总监业绩考核指标
编号
KPI
权重
指标定义/计算公式
信息来源
1
公司总收入
60%
公司当期总收入
财务报表
2
公司净利润
公司当期净利润
财务报表
3
下属部门费用控制率
（实际发生额-预算额）/预算额*100%
财务报表分析
4
资产负债率
负债总额/资产总额*100%
财务报表分析
5
债务性融资的计划完成率
债务性融资数额/实际需要的债务
升级会员 