项目成本与价值的集成管理.docx
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项目成本与价值的集成管理
项目成本与价值的集成管理
第一部分 项目成本与价值集成管理的原理
按照现代项目管理知识体系和项目工程造价管理的实践来说，项目成本、工程造价和项目价值是三个不同的概念。
但是从项目集成管理的角度出发，项目成本、项目造价和项目价值这三者是相互关联和相互具有合理配置关系的工程造价管理对象和内容。
但是传统工程造价管理方法不是集成的方法，所以出现了如下几个方面的弊端。
Ｃ↓（节约成本）
传统工程造价管理方法主要聚焦于项目成本管理，项目业主希望“少花钱，多办事”，项目成本管理，承包商希望“少干活，多拿钱”，项目成本管理，最终弄得“低中标，高索赔”等不当行为充斥市场，但是这些靠“抠门”的方法去管理项目成本并不能为社会带来新增价值，反而破坏了建筑有形市场。
正确的造价管理方法是项目成本与价值的集成管理。
按照项目成本与价值集成管理的原理：
项目成本是人们为实现项目价值所垫付（或投资）的花费，这些项目花费都是为生成项目既定功能服务的，都是在实现项目功能的过程中所消耗和占用资源所形成的。
首先，从项目承包商角度上说，他们在实现项目功能的过程中形成了项目承包商的成本，而这些承包商的项目支出成本都会通过与项目业主按照既定项目造价结算中而得以收回。
其次，从项目业主的角度，他们的项目成本都是为获得项目功能所做的投资或垫付，这些会在项目投入运营后的获益中悉数收回，并通过项目功能的发挥而获得业主应有的利润。
所以确切地说，在市场经济中的项目都是为创造新增价值所开展的活动，所有项目成本都属于投资或垫付且都是为创造新增价值服务的。
项目成本不属于日常的“花费”，而是为“成事”所垫的“本钱”，即是“成事之本”。
项目价值是人们开展项目创造和获得功能所带来的使用价值和商业新增价值，这是人们开展项目的根源所在（见下图）。
首先，从承包商角度上说，他们在实现项目功能的过程中所产生项目实施成本不但可以从与项目业主按照既定项目造价的结算而得以补偿，最重要的是他们可以通过项目总造价的结算而获得项目承包商应得的项目新增价值部分。
项目价值的内涵
其次，从项目业主的角度，他们的项目价值是他们在发挥项目功能的过程中所获全部的收益，这种项目收益不但可以使项目业主收回投资或垫付，而且可以获得他们应得的项目新增价值（即投资收益）。
因此确切地说，在市场经济中的项目都是为创造价值服务的，特别是为创造新增价值而开展的，所以只有创造新增价值的项目才是人们应该去做的“正确事情”。
因此正确的工程造价管理方法应该是能够创造出新增价值的项目成本与价值集成管理的方法。
这种方法的核心在于从项目成本、功能、价值和新增价值的集成方面入手去开展工程造价管理。
因为工程创造价管理的根本目的是借助项目的投资或实施去实现项目组织获得并赚取新增价值的目的。
因此，工程造价集成管理的核心在于下面的公式：
V-C≥0
项目成本与价值的集成管理
这是指项目业主、承包商和供应商等项目相关利益主体都需要开展的以项目价值为导向的项目成本与价值的集成管理。
这种方法不能按照单打一的方法去强调项目成本或价值的单独管理，必须将两者集成成为一个整体去管理。
这种方法可以按照如下基本途径去提高项目新增价值。
项目成本与价值集成管理方法中需使用：
项目全过程（全生命周期）集成管理方法
项目全风险（确定性、风险性性和完全不确定性）集成管理方法
项目全团队（相关利益主体）集成管理
全要素（目标、资源和风险）集成管理
这些方法构成一个方法论体系。
请见下图
按照项目成本与价值集成管理的原理，人们不能单独或割裂地去做项目成本或造价管理，每个项目相关利益主体都应该将自己的项目成本与价值实现全面集成管理。
人们都要按照以项目新增价值为导向的原则去开展项目成本与价值的集成管理。
人们应该从四个维度出发去做好项目成本与价值的集成管理。
因为靠“抠门式”和“单打一”的项目成本管理难以实现“创造新增价值”的目的。
第二部分 项目全团队成本与价值集成管理方法
项目全团队成本与价值集成管理的要求：
最高要求是实现项目价值的最大化和项目价值分配的合理化。
首先应该保障的是项目价值的最大化。
其次应该设法使项目价值分配合理化。
基本要求是要保障项目各相关利益主体都能够获得一定的新增价值（亏本的事没人干，有人亏本则整个项目的合作就破坏了）。
这种集成管理是由项目相关利益主体共同开展的项目成本与价值的集成管理
其核心思想是确保项目价值的传递和项目价值链上各个环节都能够做到：
V-C>0。
因为项目相关利益主体的项目成本与价值是相互关联和相互依托的，所以需要具有相对合理的配置关系。
下图中是项目价值链中所展示的这些关系和借此开展的项目成本与价值集成管理。
下面是项目价值链的传递公式，是我们研究的成果，这就是工程造价管理中项目全团队集成管理的方法。
其中各项目全团队成员的项目成本和价值都要实现：
V-C≥0
这种集成管理方法认为，每个项目相关利益主体都是按照自己的社会分工去开展相关的项目工作并创造出社会新增价值。
市场经济就是借助社会分工和社会竞争去创造出社会新增价值。
下图给出了这方面的示意。
因此可知，在项目全团队中每个成员都是赚取自己所创造的新增价值部分，人们必须合力去扩大新增价值，才能创造并分到应得新增价值部分，不能借助项目成本管理去抢夺别人。
下图给出了项目业主、项目承包商、项目贷款银行各自所承担项目部分的示意。
对于这些不同的项目相关利益主体而言，他们所做的就是自己的项目。
所以他们首先必须开展它们自己的项目成本与价值的集成管理。
其次，他们各自的项目成本与价值集成管理必须按照项目全团队成本与价值的集成管理方法去做好项目新增价值的分配。
这种集成管理首先是由项目相关利益主体之间的项目合同造价实现了相应的集成。
其核心思想是确保项目相关利益主体之间的合作伙伴关系。
这种项目相关利益主体合作伙伴关系是人们合作共赢的保障，是实现项目价值最大化的保障。
下图中是项目相关利益主体之间在这些合作伙伴关系下的项目成本与价值集成管理。
项目全团队成本与价值集成管理的模型
第三部分 项目全过程成本与价值集成管理方法
这种项目相关利益主体共同开展的项目成本与价值的集成管理的源头在于项目业主的项目成本与价值的集成管理。
因为一方面所有项目相关利益主体多是为实现项目业主的既定新增价值目标服务的，另一方面，所有项目相关利益主体的成本与价值都是由项目业主支付或投资的。
所以项目业主首先需要实现项目全过程或项目全生命周期的成本与价值集成管理。
项目各个相关利益主体的全过程项目成本与价值管理是借助相互之间的项目合同造价来完成项目成本和价值链的传递的。
由下图中可以看出，不管是项目业主和总包商之间，还是项目总包商与分包商之间，甚至是项目分包商与供应商之间多是通过他们相互达成的合同造价实现价值传递的。
因此，在所有这些过程之中都必须按照合作互利的原则去确定项目工程造价。
项目全过程成本与价值集成管理的示意图
项目成本与价值集成计划管理的作用
项目成本与价值集成管理的首要工作是按照集成管理的思想和方法去做好项目成本与价值的集成计划工作。
这不仅包括确定性的项目成本与价值的集成计划，而且包括确定性的项目成本与价值的集成计划。
因此，这种计划中集成了三个方面，其一是项目成本，其二是是项目价值，其三是项目风险。
图1-2项目支出预算、合同造价和收入预算之间关系示意图
项目成本与价值集成计划的方法
由上图中可知，人们需要给出三种集成计划的结果，其一是项目成本预算，其二是项目造价，其三是项目价值预算。
不管是项目业主、承包商还是供应商，任何人的项目成本与价值集成计划都应该包括这三个方面的结果。
最重要的是人们需要根据自己的项目价值大小去确定项目成本的多少，以确保自己和他人都能过获得新增价值。
第四部分 项目全风险成本与价值集成管理方法
这种集成管理是兼顾确定性项目成本与价值、风险性项目成本与价值、完全不确定性项目成本与价值三方面的集成管理。
其核心思想是确定性项目成本与价值管与不管都是确定性的，所以不是管理的核心。
风险性项目成本与价值和完全不确定性项目成本与价值才是项目成本管理的重点。
因为这两者管与不管是不一样的，只有集成这三者的管理才是正确的。
项目成本与价值的不确定性示意图
项目成本与价值风险性的根源是有关项目成本与价值信息的不完备性：
（1）拥有完备性信息的状态。
P=1
（2）拥有不完备性信息的状态。
P<1
（3）完全没有信息的状态。
P=?
所以这种管理的首要任务是通过收集信息去实现：
P↑。
项目风险性成本与价值多数是由于客观环境因偶然因素而导致的发展变化造成的所以它们的概率分布多呈现正态分布的形态。
这种正态分布的计算十分困难，所以管理学界就使用三角分布对其进行模拟。
按照信息科学理论，只要信息贡献度达到80%以上，就是人们可接受的。
所以上图中的风险性成本与价值就可以简化成下图给的三角分布并计算给出结果。
按照风险分担的原则，项目全体相关利益主体的合同造价中必须体现公平分担风险性成本与价值的原则。
所以在项目全风险成本与价值集成管理方法中要求，项目业主和承包商之间必须按照下图的原则分担项目的风险成本和价值。
其他项目相关利益主体之间的合同造价也需要按照下图中给出的原则去确定。
再下一图给出项目业主和承包商分担情况。
项目各种预算与合同造价之间的相互关联和影响示意
按照风险管理的原则，项目全风险成本与价值集成管理方法要求，项目业主、承包商等相关利益主体必须按照下图的过程去做好项目全风险成本和价值的管理。
这包括五个方面的具体步骤，其核心在于识别和度量出项目风险性成本和价值。
然后制定出项目风险性成本与价值应对措施和监控计划预安排，并依计而行。
最终才能起到“趋利避害”的管理目标。
项目全风险成本与价值管理的主要内容
按照项目全风险成本与价值集成管理方法要求，人们可以从五个方面去降低项目成本和提高项目价值。
其中，项目风险性成本或价值的结算控制方法（如套期保值等金融方面方法）是控制项目风险性成本与价值的重要方法。
项目经理不仅应该赚取项目活动创造的价值，而且应该借助金融手段去赚取更多价值，他们需要同时赚取实业和金融的钱。
第五部分 项目全要素集成管理的原理与方法
项目挣值管理的考核方法。
这种方法最初是美国国防部经过多年研究和实践以后提出了一套项目成本管理与控制的方法，1996年转入民间应用。
我国在20世界末期接受和引入这种方法并做了很好的推广。
这种方法主要用于对于项目成本或价值和项目进度或时间的集成考核和控制。
具体可见下图。
最初DOD的EVM方法
项目挣值管理的预测方法
项目挣值管理方法的另外一个用途是利用项目挣值去预测项目成本与价值的未来发展变化程度和趋势。
从而为项目成本与价值的控制和项目资金的筹措指明方向和提供支持。
下图给出了这种项目成本与价值未来发展变化预测的示意。
项目挣值管理方法最大的问题是只是集成了项目成本和项目进度两个要素。
实际上项目目标四要素、资源三要素、风险要素都必须事先全面的集成。
如果将除了项目进度的差异以外，都归为项目成本管理不善造成的，就是错误的。
但是由于平面两维坐标只能集成两个变量，所以美国人就做出了项目挣值管理方法中的简化，只剩下了两要素的集成管理方法。
我作为国家审计总署在南京审计大学的重点实验室的学术委员会的委员，受托开展了如何开展工程投资审计，在如何确定项目成本中的贪腐成分问题上，给出了如下的综合指数分析的公式。
这一成果发表在《数量经济与技术经济》这一高水平学术杂志上。
我们研究得出的具体公式及其推导如下。
各部分的上下比较得到项目五要素综合指数中各要素的相对数差异
项目五要素综合指数各项上下相减得到各要素的绝对数差异
我们研究得出的这套项目五要素综合指数的相对差异和绝对差异分析原理与方法被用广泛应用在工程审计和工程造价管理。
由此可知，项目成本与价值的集成管理不能只管成本与价值，还必须集成管理项目目标要素、资源要素和风险要素。
项目全要素成本与价值集成管理的关键在于找到项目各要素的合理配置关系，并借助集成过程实现这些合理配置关系。
项目五要素配置关系理论推导
项目目标函数
其中：
第一优先序列的目标变量是自变量，其他依次为因变量
约束条件
项目目标函数的数学意义
项目五要素的配置关系模型图
项目五要素集成计划的方法
项目六要素配置关系理论推导
项目目标函数
其中：
第一优先序列的目标变量是自变量，其他依次为因变量
约束条件
项目目标函数的数学意义
项目不确定性带来的项目风险
项目要素不确定性和风险性分布
图9-2项目和项目活动成本不确定性示意图
包含项目风险的两要素集成计划
涵盖风险的项目六要素配置模型
资源分类的项目全要素配置关系
带风险和资源分类的项目全要素集成计划方法
上述这些项目成本与价值的合理配置关系和集成方法有两个作用。
其一是项目成本与价值集成计划方面的作用，即运用集成方法制定出指导项目成本与价值管理的综合性和全局性计划的作用。
其二是开展项目成本与价值集成计划变更管理方面的作用，这方面作用可见下图。
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