中国十大商务品牌.docx
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中国十大商务品牌
中国十大商务品牌
诺基亚、麦肯锡、IBM等经理人最崇尚的品牌，怎样赢取了商务精英的心？
JennyDing、RichardLi、LanLiu、CelineWei
缘起
经理人是对品牌最有发言权的群体。
作为个人，他们消费着品牌;代表公司，他们消费着品牌;作为经理人，他们也在为自己的产品和服务塑造着品牌。
同时，他们也在为品牌而困惑。
在中国市场上拥挤着数以十亿计的品牌，而能够脱颖而出的不过其中的百万分之一。
在品牌拥有巨大价值已经成为常识的今天，如何创造品牌价值却仍然是个迷思。
在中国经理人最经常消费的产品和服务中，他们最崇尚哪些品牌?
这些最为经理人崇尚的品牌，是如何在塑造品牌、管理品牌并且把品牌价值转化为销售业绩的?
对这两个问题的回答，能够帮助中国经理人认识创造品牌价值需要做出的长期的细致的努力。
为了回答这两个问题，《世界经理人》杂志进行了"中国十大商务品牌"的问卷调查（参见副栏：
《调查方法及调查对象》），而且以调查结果作为唯一依据，根据品牌崇尚度、品牌领先度和品牌重要度，评出了"中国十大商务品牌"（如右表），并就这些品牌的管理经验进行了专访。
诺基亚：
品牌是销售的平台
对于诺基亚高级副总裁赵科林（ColinGiles）和诺基亚移动电话大中华区市场总监陈学良来说，《世界经理人》的调查结果在他们的意料之中。
赵科林在2005年的年初谈到这一点时尤其自信，因为"2004年是诺基亚历史上在中国表现最好的一年"。
2004年，诺基亚在中国实现了逆转，成功地把品牌价值转化成为了销售业绩。
《世界经理人》：
在我们的调查中，当要求被调查的经理人选择他们最崇尚的手机品牌时，47.5%选择诺基亚，18.1%选择三星，13.8%选择摩托罗拉。
我们对于诺基亚和第二、第三名之间的差距有些惊讶。
你认为是哪些因素使得诺基亚取得如此之高的品牌认同?
赵科林：
经理人更在意品质。
他们更崇尚品牌。
他们通常能够负担我们的"品牌溢价"。
因此在这一特定人群中，我们有很高的品牌认同。
实际上根据我们
掌握的调查，在所有的人群和细分市场中，诺基亚都是最受喜爱的品牌。
《世界经理人》：
你们自己的调查是怎么做的?
陈学良：
是一个全年的跟踪调查。
我们每个月会拿到一个报表，一个季度的报表更详细。
上面有认知度、第一提及率、购买欲望等很多指标。
调查是用问卷的方式在街头进行，有第三方的调查公司来做。
这让我们能时刻了解自身的状况。
可以把一个品牌比作一个人，他的健康程度是怎样的，需要时刻关注。
我们虽然在中国是第一的品牌，但在不同的地区我们领先的地位是怎么样的?
可以很明确地说，不是每个地方我们的优势都是一样的。
有些地方我们过去的基础不是打得那么好，还要加多点工夫。
《世界经理人》：
诺基亚的品牌认同如何体现在销售业绩上?
赵科林：
这是个非常好的问题，因为几年前，它并没有体现在销售业绩上。
我们尤其是输给了中国本土的竞争者，他们在销售上执行得更好。
到了去年我们才发现我们有能力在销售上执行得更好，把品牌偏好转化为销售业绩。
我说的执行保括坚实的分销渠道、优秀的零售管理、在高峰期（如春节、五一节和国庆节）的优秀的促销活动。
根据所有的市场调查，包括第三方进行的市场调查，我们去年每个月都是市场第一名。
因此非常清楚：
品牌是我们销售执行的平台。
在全球范围内，品牌是我们成功的基石。
我们有三大特性:
产品、需求和供应链、以及品牌。
因此当我们把当地的销售执行好以后，我们在中国取得成功一点也不奇怪。
《世界经理人》：
我们了解到诺基亚的手机细分为8大系列，其中不只一个系列以商务人士为目标市场。
赵科林：
商务人士是我们品牌最忠实的支持者。
当我们在约15年前推出手机的时候，买手机的基本上都是商务人士。
我们对这一人群相当了解，他们是要求最高也是最有经验的顾客。
我们和这群顾客的关系相当密切。
这也许是我们有不只一个细分市场针对他们的原因，我想你主要说的是个人通讯器系列、时尚先锋系列和至尊经典系列。
所有这些类别都包括商务人士，商务人士也可能出现在别的系列中，因为我们正进入一人不只一部手机的时代。
最近我们稍微改变了一下细分市场，开始关注一些新类别产品，比如多媒体产品、企业产品，这两者都包括商务用户。
《世界经理人》：
似乎直到不久前，诺基亚都把品质放在设计之上。
你认为打造手机品牌最重要的因素是什么?
赵科林：
如果回顾历史，诺基亚的品牌代表三个方面：
品质、设计和用户界面，我们有最简单易用的用户界面。
请问这样做的理由是什么?
在操作上如何管理?
从一定程度上，我仍然认为我们在这三方面是老大。
诚然，在去年第四季度以前，我们的产品缺少一些尤其为中国消费者喜爱的设计要素，特别是我们没有中国消费者喜爱的折叠手机。
在诺基亚全球的层次上，我们意识到了必须改进。
我们必须推出新产品。
我们必须改进设计和款式。
我不认为诺基亚把品质放在设计之上，这两者同样重要。
我想公司已经表示过在设计上我们曾经落后少许。
但从去年第四季度以来，我们推出了一系列新产品，几乎毫无例外地聚焦在设计上，款式非常迷人，在中国销售非常好。
今年还会推出更多的创新的更注重设计的产品。
我认为设计这个问题已经解决了。
《世界经理人》：
那么，诺基亚仍然注重品质、设计和用户界面这三个方面?
赵科林：
是的。
如果从产品方面而非情感方面来看诺基亚，这三方面就是我们的品牌
特性。
《世界经理人》：
我们正要问到情感方面的问题。
诺基亚的全球品牌负责人TapioHedman曾经说"一些年轻人可能发现Nokia太大众化、太中庸了"。
你们希望消费者，尤其是商务人群，提到诺基亚时会想到什么形象呢?
赵科林：
过去几年我们拓宽了产品线，发现我们要把品牌与不同的细分人群沟通。
这是个挑战，尤其是你要对其中一个群体沟通具体信息的时候。
我们正在努力。
年轻人群体是我们努力的一个重要对象。
我们一直是人性化（human）的公司，和消费者靠得最近的公司。
你想，手机毕竟是一天里你要在手上拿很久的东西，你还要贴在你的脸上。
因此，让你觉得与之有个人联系大有益处。
我相信我们也是创新（innovative）的公司。
我们想做到有趣（fun），在我们的品牌中发现有趣的要素。
然后，我们包容了手机应该有的关键要素，比如便捷（convenience）、自由（freedom）。
你知道，我们有一些经年使用的广告语，ConnectingPeople是其中之一，总结了我们的业务是把人们联结到一起。
HumanTechnology也是其中之一，其中文翻译（"科技以人为本"）比英语要好得多。
我们的产品来自"人"的方面比来自"科技"的方面更多。
我们愿意把我们看作是设计产品时脑子里想着消费者的公司。
从商务消费者的角度看，他们想要的是一家可信赖的（credible）、可依靠的（reliable）公司。
这也许使得品质因素成为他们喜爱我们品牌的原因之一。
他们想要有成功历史的产品，而且历经多年证明自己可以信赖。
我相信这就是我们和商务用户之间的联系。
《世界经理人》：
在品牌管理中，诺基亚做得最好的事情有哪些?
做得还不够好的事情有哪些?
赵科林：
尤其在中国，品牌管理相当复杂。
在品牌营销中有太多的要素，与消费者有太多的接触点（touchpoint）。
就广告来说，有电视广告、杂志广告、报纸广告，还有电台。
你走进商店，会遇到销售人员并与他们沟通。
我们广泛地使用所有这些要素，而且在绝大多数方面我们做得不错。
在中国我们有很好的传统，因此我们和消费者有很强烈的情感联系，不管他们是买了我们的产品还是看了我们的电视广告。
我非常愿意举的一个例子是去年春节的电视广告，非常感人。
在广告中展示了我们的许多产品，但是重点是ConnectingPeople。
我认为春节和诺基亚产品有共同之处，就是ConnectingPeople。
我想我们在这些事情上做得很好。
我提到过我们在过去在把品牌偏好变为销售业绩上的努力，现在已经大有改观了。
我们打算更上一层楼，就是提供高质量的服务，让顾客在销售点能够享受到他们在我们的品牌中所享受到的品牌期望。
《世界经理人》：
在中国的品牌管理跟在世界其他地方有什么不一样的吗?
赵科林：
我刚才提到了"科技以人为本"，这是我们主要为亚洲地区发展的广告语，在中国特别有效。
这是我们调整的一个方面：
为亚洲市场改变我们对品牌的定位，取得了非常好的认同。
也许我的一些欧洲同事不同意这一点，但是我认为"科技以人为本"很好地概括了我们的品牌。
在中国，最大的挑战是它太大了，有太多不同层次的城市和人群。
最大的挑战是如何创造一个品牌或者一条讯息来沟通如此众多的不同人群。
最近我们改变了一下方法，在中国不同的地区传递不同的讯息。
在一线城市，包括北京、上海、广州，也许还有深圳，以及一些二线城市，我们推广比较高端的产品，使用更加高端的营销计划，聚焦在品牌个性而非产品本身上。
我们可以使用来自海外的营销计划，包括直接使用来自欧洲或亚太其他地区的营销材料。
对于三、四线城市，我们推广一些基本的不太贵的产品，营销更加本土化和聚焦在产品上，更多地介绍功能和优惠。
这是在中国的特别之处，我们在世界其他地方都不这么做。
陈学良：
我相信你们的经理人的读者更多在一线和二线城市。
在这些地方我们的品牌力量是蛮强的。
而且在这些城市我们更多地强调高端的手机。
经理人上网的频率高，对外界信息的敏感度强。
因此在上市前几个月这些产品的发布都已经出来，这些消费者知道这些产品即将上市的消息比一般消费者更早。
在大城市我们报纸、杂志、户外广告都比较全面。
在A级写字楼的电梯屏幕我们也会投放，我们是最早的几家使用这种媒体的公司之一。
最早是在我们上6280的时候，当时认为像这种产品针对白领会更加有效，结果广告效果很好。
《世界经理人》：
诺基亚最近在品牌管理上有什么大变化吗?
赵科林：
最大和最激动人心的变化是我们聘用了KeithPardy在全球范围内来主管我们的品牌，之前他在可口可乐公司做品牌管理的工作。
我期望他能输入可口可乐这样在品牌管理上相当成功的公司的知识和经验，帮助我们解决如下的问题：
如何用一个品牌来接触众多的细分目标市场?
如何保持品牌中创新、有趣和人性的要素?
我们不能低估品牌的力量。
品牌是销售和营销的组合中的重要部分，是业务的基本要素，能够在好年头和坏年头推动业务前进。
今年我们进入了好年头，品牌将是我们成功的关键要素之一。
《世界经理人》：
你希望消费者怎么区分诺基亚和竞争者?
赵科林：
我们是创造创新的高品质产品的、以消费者为导向的公司。
《世界经理人》：
当消费者拿诺基亚手机和其他手机比较的时候，你希望他们说诺基亚手机的款式更美，技术更创新，还是品质更好?
赵科林：
对诺基亚的期望是我们做到上面说的一切。
消费者对诺基亚有比对其他品牌更高的期望值。
我们组织的大小和规模使得我们能够做到所有这些。
我们不需要只是专注于某一个方面。
这就是诺基亚作为拥有超过30%的全球市场份额的市场领导者的好处。
麦肯锡：
品牌是每个人的责任
管理咨询行业在中国快速发展，不仅国际巨头纷纷进入中国，而且本土咨询公司如雨后春笋一样快速繁殖。
然而调查结果告诉我们，虽然本土舆论一度对麦肯锡公司在中国操作的案例（如实达电脑、中国联通等）的实施效果质疑纷纷，麦肯锡仍然当仁不让地坐在头号交椅，而且把第二名远远抛在身后。
除了麦肯锡，所有咨询公司的品牌崇尚度都在"无所谓/无法选择"之下，没有能够突破咨询业众多良莠不齐的品牌的重围。
同时，我们遗憾地看到，只有极少的本土咨询公司拥有了一定的品牌认知。
麦肯锡为什么能做到唯我独尊?
麦肯锡公司大中华地区董事长兼总裁欧高敦透露说，在麦肯锡，没有人专门负责品牌管理，品牌管理是每个人的责任。
《世界经理人》：
麦肯锡最初进入中国市场时，如何获得本地客户的认可?
欧高敦：
麦肯锡作为一家全球性的公司，在进入每一个新市场时，都曾经历过在本地建立认知度的挑战，在中国也同样如此。
为了让人们了解什么是麦肯锡，我们走过了一段很长的路。
首先，需要主动走出去拜访客户，让那些本土企业的高层管理者了解麦肯锡的工作和我们能够提供的价值;然后，利用各种出版物来交流，尽可能地集中表达麦肯锡各方面的观点，比如《麦肯锡高层管理论丛》、顾问们出版的管理著作、以及在媒体上发表的文章等等。
此外的关键还包括在与客户的交流中必须非常善于倾听，增加对本地情况的了解、熟悉，以针对特定的本地客户研究特定的解决方案。
通过一系列的努力，中国市场开始逐渐对麦肯锡有了认识，也许他们还不清楚我们究竟如何做事，但是他们的确知道了我们正在做些什么。
我记得麦肯锡在中国的第一个客户，是一家跨国企业，因为它曾经在其他国家与麦肯锡有过合作，所以选择了我们。
然后，我们开始与它的在华合资公司合作。
这个过程中，一些中国企业家就有机会近距离了解麦肯锡的咨询产生的效果和影响。
现在我们的客户结构中，只有1/3是跨国公司，2/3都是中国的本土企业了。
《世界经理人》：
当你们和本地客户沟通时，如何向他们表述麦肯锡的品牌价值和品牌文化?
欧高敦：
虽然麦肯锡是上个世纪二十年代在美国注册成立的，但现在它最显著的定位是"全球一体化"。
我们的思维方式，以及我们为客户服务的方式都是全球一体化的。
在中国开展业务，就是要把国际化的经验带到中国来，帮助本地企业变革业务并且提升业绩水平。
对我们的客户来说，麦肯锡既意味着全球化，也意味着本土化。
也就是说，我们既理解本地情况，也拥有全球化的经验，我们会灵活地根据不同企业，采用不同方式，达到不同的影响。
我们希望客户心目中的麦肯锡意味着合作伙伴关系、长期影响、信任以及承诺。
《世界经理人》：
品牌还没有很强的知名度和影响力时，麦肯锡和中国客户沟通最大的挑战是什么?
欧高敦：
最大的挑战是彼此之间如何建立信任度。
也就是说，如何让客户信任某个项目能够在我们所承诺的时间内产生最有效的影响。
你知道，麦肯锡的咨询服务收费是很高的，所以要说服客户付出这样一大笔投资，前提是我们要承诺很快就见到成效。
所以，我们在开始阶段通常会通过一个很小的部分来突破，短期内获得一些显著可见的影响，这样有助于提升客户的信任度，然后继续下一步的合作。
《世界经理人》：
麦肯锡有自己专门的品牌或市场负责人吗?
欧高敦：
作为一家专业的咨询公司，麦肯锡的品牌管理是非常关键的一项工作，但是和许多公司不同，我们并没有专门的"ChiefMarketingOfficer"职位或者所谓的市场部门。
公司的各位董事、合伙人以及管理层都担负有这样的职责，所以作为大中华地区的总裁，品牌管理显然也是我的终极责任。
事实上，在麦肯锡，品牌形象的建立和维护是需要每个人去付出的。
《世界经理人》：
你们都会利用哪些渠道来宣传品牌呢?
欧高敦：
最经常的做法是一对一的面谈。
麦肯锡在中国所服务的都是一些领先企业，我们的顾问会主动到公司里，去和领导层面对面地交谈，解释麦肯锡如何为客户服务并且产生影响。
这样不但加深他们对麦肯锡顾问们的理解，同时也加深了对麦肯锡品牌的理解。
当然我们也需要在商业社会中创造更为广泛的宣传，让更多的人了解麦肯锡的理念和麦肯锡代表的业界标准。
过去的10年间，我们不断地通过媒体，通过出版物来谈论种种管理话题，比如如何运作一家企业、如何管理员工的业绩表现、如何提高销售量、各个行业的战略等等。
目前据我所知，《麦肯锡高层管理论丛》的读者已经达到一万人，读者主要是各行业、各公司的高层管理者。
而且网上版本还有更多的读者，这也扩大了品牌的影响。
另一个非常重要的渠道就是公开演讲。
在公开场合带来了交流机会，可以和听众互动讨论麦肯锡在业界的各种理念。
我们希望麦肯锡被了解是因为它的内涵，是因为它能够为企业带来的影响。
演讲还可以把麦肯锡的顾问们介绍给更多的人，我们在中国有非常优秀的合伙人，通过演讲他们在业界更加知名。
麦肯锡从事的是一项"人"的生意，人是最重要的，因此顾问的个人品牌建立对麦肯锡的品牌提升也很重要。
《世界经理人》：
每年你要参加多少公开演讲这类的活动?
欧高敦：
我个人来说，大约六个星期一次。
但是你知道，我的许多同事也同时活跃在各种论坛和研讨会上，所以总的来说还是比较频繁的。
《世界经理人》：
在与客户打交道的过程中，麦肯锡的顾问可以说都是品牌的代言人。
你们如何在内部员工中建立共同的品牌意识?
欧高敦：
麦肯锡人来自世界各地，是多元化的组合，我们并不想把所有的员工标准化，因为他们的背景、知识结构各不相同。
但是他们的确又都有一种"McKinseyway"，当他们开始工作时，别人会认出这是麦肯锡人。
那是指和客户沟通的方式，学习的方式以及解决问题的方式等等。
这些都是麦肯锡教给员工的工具，他们在使用这些工具的过程中，渐渐会形成一种共同的特质，并融入个人的个性之中。
建立这种共同的品牌意识，最重要的是让员工和资深的同事一起工作，通过言传身教了解麦肯锡的价值观和工作原则：
麦肯锡人如何工作，我们为什么要这样工作。
同时我们安排了很多全球性的培训项目，来自二三十个国家的员工聚集在一起，分享各自的观点和经验，也共同培养对麦肯锡品牌的认同感。
除了这些，我们也会创造正式的场合来强调品牌价值。
比如，每年麦肯锡都有一个"Value,sDay"。
这一天，大家不用拜访客户，而是在一起讨论价值观和文化，提出一些案例分析，比如碰到特殊的场合，如何以适当的行为方式去体现麦肯锡的品牌价值等等。
在我们看来，麦肯锡的价值观、文化和品牌三者结合成了一个整体。
《世界经理人》：
有人认为，相比于西方企业，中国企业在选择咨询公司时，受品牌因素的影响更明显。
您是否同意?
欧高敦：
并不是这样，我觉得中国的客户实际上比想象中成熟得多。
他们总是希望能够更深入地了解我们。
品牌拥有很高知名度的好处是，为我们创造了一个机会，更容易和本地领先客户建立接触。
但到了具体的项目商讨中，还是需要有合适的人、正确的方法去提供有效的服务。
所以，要从两个不同的阶段去看品牌的影响。
第一阶段建立关系的时候，品牌知名度是很重要的;但是进入第二阶段，提供服务的质量就更为关键，这也是在品牌背后支撑的真正内容。
《世界经理人》：
由于某些原因，麦肯锡和中国客户之间也曾经历过一些有争议的项目合作，你是否担心这会影响麦肯锡的品牌美誉度，如何把这种可能的影响降到最低？
欧高敦：
每一次项目、每一个客户麦肯锡都很重视，因为每次合作对品牌美誉度都会产生影响。
必须看到，合作获得成功非常重要的前提是，我们和客户的高管层都相信在预期的时间框架内会产生预期的效果。
一旦认准了有利于客户的最优方法，我们就不会妥协。
在与客户达成一致的过程中，不可避免会有艰苦的对话，因为麦肯锡的建议中经常包含着"变革"，有时是会让一些经理人并不愿意接受的重大变革。
所以，根据以往的经验，阐述"为什么需要变化"，让管理层真正接受我们的结论，越来越成为项目沟通的重要部分。
当我们不断通过项目执行在中国市场建立起了美誉度，我们也学会了在和新的客户开始合作之前，投入更多的时间来对项目范围和预期效果进行研究，确保彼此达成充分的共识。
目前，我们的工作更多的是和曾经合作过的老客户一起，形成不断加固的品牌"良性循环"。
实践证明，增进沟通能够提高彼此的信任和尊重，我们的声誉也正来自于此。
IBM：
品牌来自用户体验
在中国，IBM的笔记本电脑ThinkPad一般仍然被称为IBM笔记本电脑，尽管Think已经是一个单独的品牌。
据说，在1992年ThinkPad770推出之初，在一次命名会上，当时的项目负责人随手把一个封皮上印有"Think"这个词的小本子扔到桌上，此时所有人的目光都随着这个小小的黑色便笺本在空中划过，ThinkPad也便由此诞生了。
ThinkPad起步并不顺利，据说IBM的高层经理人并不喜欢这个名字，也并不肯定其黑色的外观能受到欢迎;ThinkPad的未来也并不明确，如果真的并入联想，是否还能继续现在的辉煌?
不过，不管它的过去和将来，也不管它叫IBM笔记本电脑还是ThinkPad，现在，它当仁不让地是笔记本电脑品牌中的老大。
业界认为ThinkPad的"两种秘密武器"是创新和易用。
其诞生之时就创新地使用了黑色的机身和小红点（Trackpoint），其后的历史就是创新的历史：
第一台内置光驱的笔记本电脑、可伸缩的"蝴蝶"键盘设计等等。
而IBM创新和易用的基石，是倾听顾客的声音。
IBM推出的新的技术、功能等，都是建立在消费者需求的基础上。
IBM中国个人电脑事业部市场策划总经理梅敏玲强调说：
在建立品牌价值上，用户的体验最重要。
《世界经理人》：
你认为你们做了哪些工作取得了在品牌方面的领先地位?
梅敏玲：
我们做市场肯定要做很多广告和活动，利用不同的媒体、不同的方法去做很多品牌形象的东西，
但是最后还是靠用户对产品的体验。
品牌宣传可以帮我们启动第一轮的使用，但是如果用户使用了以后感觉不好的话，就会跟朋友说--我们买笔记本电脑都会问朋友。
我觉得一方面我们是在市场上做了一些支持，但是最主要的是我们在研发、服务和产品的质量上真的是可以实现我们的品牌形象。
我们谈许多客户，尤其外资企业很多都是全球采购的，按全球统一规定去选型的，很多时候他们都会觉得价格很重要。
所以有一阵子他们可能会选其他的品牌，但是最后他们还是会选回IBM。
我在香港的时候，有一家很大的国际性的会计公司，他们也是有一阵子去用了另外一个品牌了。
一年以后，他们香港的老总就不停地说一定要换回去。
因为他们的笔记本经常出现问题，而他们的人都是要按时间去和客户收费的。
这很大地影响到他们的工作，所以他一定要换回去。
当然公众形象也很重要，起码要给人家真的是一个高科技公司的形象。
客户去买产品，他要有一个很好的购买体验，
所以我们要给我们的经销商做培训，让他们在客户去购买的时候给客户一个很好的购买体验。
然后，所有的产品都会遇到问题，所以服务很重要。
你要让所有的环节的客户体验都是很好的。
不然你自己讲得很好，但是客户出去购买的时候他的体验不好，没有一个很方便的店，或者那个店的人对他解释得不好，或者他购买完了之后他使用的体验感觉不好，或者遇到问题的时候服务不好，都会对品牌有损害。
《世界经理人》：
你谈到了塑造品牌的一系列环节。
我们一个环节一个环节地来看IBM采用了哪些方法塑造品牌。
你们怎么样给客户一个高品质的形象?
梅敏玲：
首先，我们品牌里面的技术是比其他品牌的技术要多。
比如我们的硬件主动保护系统，就像汽车的气囊、安全系统一样的，这是其他的品牌都没有的。
还有其他很多独特的东西。
我们在做推广的时候，也常常会把这些重点突出来。
我们的广告都是突出我们有别人没有的东西。
;但是我们这些技术一定是客户需要的。
我们在ThinkPad上一直希望建立技术领袖的形象，但是我们的技术不是纯粹为技术而技术，这些技术
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