中国企业危机管理毕业论文.docx
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中国企业危机管理毕业论文
中国企业危机管理毕业论文
一、绪论2
二、企业危机管理的一般方法7
三、中国企业目前的主要危机...14
四、企业危机的有效管理与控制28
五、以蒙牛特仑苏OMP案例分析24
六、总结28
企业危机管理研究
第一章绪论
（一）研究的背景和意义
1.研究的背景
从国际竞争来看，随着信息传递的一日千里，科学技术的繁荣昌盛，地球已经成为“地球村”，全球世界经济一体化趋势正在明显增强。
由此一个局部的、细小的事件，在世界围都可能引发一场危机。
2008年美国的一场次贷危机，引发了全球经济大危机，这场危机让一些缺乏危机意识的企业和企业家不知所措，被动应付，以致许多企业走上了破产之路，至今一些企业还没有走出金融危机的阴影。
为此，发生危机事件不是企业能独善其身就可能避免的。
从国环境来看，随着市场经济的深入推进，社会主义法制的日益完善，国企业的经营环境发生了深刻变化，企业家面临着前所未有的生存压力和经营风险。
然而，每当经济处于高速发展阶段，总体经济扩，发展速度很高，人们只看到表面的繁荣，而看不到掩盖在表面下的亏损问题，或者说看不到企业潜伏的危机。
企业目前尚缺乏一种在的机制，这种机制能够使企业预防、察觉、化解危机。
由于缺乏危机防患意识，从而导致在一个细节问题上，一个细小问题上，处置不当或被动应付，以致于因小成大，导致不可挽回的影响，让企业处在漩涡当中不能自拔，导致企业陷入一场无法挽回的灾难。
从企业自身来看，危机无处不在，危机无时不有，危机的不可避免性已成为一个不争的事实。
许多企业之所以失败，不是因为其发展能力不强，技术含量不高，而是因为其危机意识不强，不能及时应对危机。
因此，可以看到危机不但能给企业带来损失，也能给企业带来启示与机遇。
危机中的教训是深刻的，然而危机的经验也是非常宝贵的。
当然，在危机过后，企业如果能吸取危机中的经验和教训，并从危机中发现自已的弊端、同时看到自己应该改进的地方，进而采取相应的措施为今后的发展清除掉障碍，只有这样，看似的危机才有可能转化为企业的新契机。
综上所述，如何加强企业的危机管理，提高企业家危机管理的意识和水平，对于我国每一个企业来说都将是一个迫在眉睫的课题。
2.研究的意义
研究企业危机管理的意义在于:
（l）它丰富和延伸企业危机管理理论，从务实应用的角度出发，提出了“态度上要诚恳，时间上要及时，沟通上要有效，预防上要布控，保障上要有力”的“三十字方针”，为企业化解企业提供了思想支持和智慧保证。
（2）它有利于提升企业强化危机意识，重视危机处理，建立预防机制，制定应对方案，融合各方资源，帮助企业更好地管理危机。
（3）它有利于提升企业化解危机的能力，及时洞察危机于细微之处，主动出招及时有效地化解危机，减少经济损失，促进企业恢复正常经营，实现企业健康发展。
（4）它有利于促进企业积极找到化危机为新的契机的可能，实现企业更大发展。
（二）、国外研究现状
1.国外企业危机管理研究现状
“危机管理”一词，起源于20世纪60年代的美国，到了二十世纪八十年代，危机管理的研究在西方出现了一次高潮，危机管理的研究领域不仅从政治领域扩展到经济和社会领域，还从自然灾害领域扩展到了公共危机管理的领域。
从此，危机管理成为一门学科，并且形成了两个既独立又融合的学科分支:
企业危机管理和公共危机管理。
迈克尔.波特（1980）提出了著名的5种竞争作用力—现有竞争对手的竞争、进入威胁、替代威胁、客户谈判能力、供方谈判能力—模型。
之后，许多学者也提出了企业危机管理的生命周期理论。
该理论根据企业危机的成长特点，把企业危机管理分成五个阶段，依次是:
危机酝酿期、危机爆发期、危机扩散期、危机处理期与危机处理结果及后遗症期。
该理论同时详细阐述了这五个阶段的生命特征以及对这五个阶段的处理策略。
危机管理的4R理论由美国危机管理专家危机管理大师罗伯特·希斯在《危机管理》一书中率先提出危机管理4R模式，即缩减力、预备力、反应力、恢复力四个阶段组成。
英国危机公关专家里杰斯特曾提出著名的危机沟通“三T”原则:
第一，以我为主提供情况。
第二，提供全部情况。
第三，尽快提供情况。
普林斯顿大学的诺曼.R.奥古斯丁教授认为，危机的本身本来就包含了导致失败的根源，但同时也孕育着成功的种子。
而企业危机管理的精髓就是发现、培育，并收获这个潜在的成功机会。
而错误地估计形势，并使事态进一步恶化，则是不良的企业危机管理的典型。
简言之，如果处理得当，危机完全可以演变为“契机”。
美国著名学者罗伯特·希斯认为任何危机都需要信誉形象管理。
信誉形象的危机管理，就是一个处在危机的企业如何去引导那些身在危机之外的公众对企业及危机的看法、反应。
他指出企业“恰当的”信誉形象应由四个标准因素组成:
与危机前的态度和行为保持一致、真实反映组织的态度和行为、注意外部焦点处理、危机过后保持现有形象。
2.国企业危机管理研究现状
相对于国外的危机管理研究来说，我国的研究起步较晚，我国危机管理研究开始于20世纪80年代晚期。
如今的危机管理研究综合了管理学、公共关系学、财务管理学、心理学、传播学和法律等多门学科的知识，并逐渐形成了一套跨学科的综合理论体系。
国学者多勇把危机界定为一种决策情势，他认为在这种决策情景中，决策者认定的社会基本价值和行为准则面临严重威胁，当突发紧急事件和不确定性前景造成高度紧和压力时，为了使决策者的组织在危机中得以生存，就需要将危机所造成的直接经济损失降到最低的水平，这就要求决策者必须在相当有限的时间，并在人力、物力以及信息资源的约束下作出关键性的决策和具体的危机应对措施。
同样，国学者何苏湘也认为，所谓危机就是由一系列不平衡和混乱状态引发的特殊情况。
实际上，企业危机就是企业发展过程中的一种状态，而这种状态是由若干方面的矛盾激化而导致的一种非常规的状态，也是事物矛后的一种特殊表现。
国学者朱延智则提出了企业危机管理结构论，该理论是在波特“5种竞争作用力”模型的基础上构建出来的，该理论分别从同供应商的背离、同行业竞争威胁、替代品威胁、潜在竞争者的挑战这四个方面详细阐述了企业可能或将要面临的外在危机。
国学者维平则根据危机管理过程将危机管理分为两个层面和四个阶段，两个层面是危机前对策和危机后对策，四个阶段是预防减灾、事前准备、快速应对和恢复平常这四个阶段。
国学者周永生则更倾向于危机管理的六阶段论说。
危机管理六阶段说也被称为奥古斯丁法则。
该法则将危机管理分为6个阶段，这6个阶段分别是:
危机的避免阶段、危机管理的准备阶段、危机的确认阶段、危机的控制阶段、危机的解决阶段以及从危机中获利阶段。
综上所述，企业的危机管理理论是一种集整合性、操作性和动态性为一体的较强的理念，只有加强对企业危机以及危机管理的重视，才能极大地促进危机管理理论的发展。
加强企业危机管理能够极大的减少企业发生各种风险的可能性，进而培养企业经营管理者的忧患意识，帮助企业更好的适应复杂多变的市场环境，从而使企业明确自身的战略地位，并能够制定出切实有效的竞争策略，从而帮助企业准备足够的防危机的策略。
一旦危机发生了，企业能够从容应对。
（三）、研究的思路和方法
1.研究的思路
论文主要论述了企业危机管理的基础理论、中国企业目前面临的主要危机，以及如何有效防和控制这些危机。
最后，通过分析蒙牛特仑苏的案例的成功之处和不足之处，从而得出要加强危机防措施、要提高危机处理能力以及要做好危机善后处理等处理企业危机管理的启示。
本文在阐述企业危机管理一般方法的基础上，重点论述了企业危机管理需要用科学知识武装头脑，以科学精神面对危机，以科学工具应对危机，以科学方法预防危机，建立科学的危机管理机制的观点。
2.研究的方法
本课题研究拟主要采用文献资料研究法、比较研究法、定性分析法等，并通过理论研究与案例分析相结合得出危机管理的有益借鉴。
本文研究容如图1.1所示。
第二章企业危机管理的一般方法
随着中国改革开放政策及市场经济近年来的迅猛发展，由于基础差、经验不够，企业生存和发展无时不面临种种危机的挑战；在中国加入WOT后，伴随经济全球化的大趋势，国企业的经营环境发生了深刻的变化:
全球化使得中国经济已经成为全球一体化经济的一部分，全球化已经不是企业愿意不愿意的选择，而是一种现实。
危机的不可预见性和破坏性是如此强烈，以至于能使一个原本很有竞争力的企业突然死亡或者陷入深度休克。
危机管理已经成了全球社会、企业、团体、公众不得不关注的课题，危机管理理论研究和实践到了一个亟待全面提高的阶段。
由于中国长期处于计划经济体制下，企业的危机意识相当薄弱，在市场经济和全球化的环境中就好比先天免疫能力不足的孩子。
据零点公司2009年公布《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，如果将正面临1-2种危机的企业界定为一般危机状态企业，将正面临3-4种危机的企业界定为中度危机状态企业，将正面临5种以上危机的企业界定为高度危机状态企业。
在中国，45.2%的企业处于一般危机状态，40.4%的企业处于中度危机状态，14.4%的企业处于高度危机状态。
但中国大多数企业并未真正重视危机管理——根据同一调查结果，具有危机意识的企业不到40%，在危机公关方面处理得当的企业少之又少。
如何成功地处理危机是每个企业不能回避的问题，也是每个企业必须正视的挑战。
在危机尚未来临时预测危机、主动防，在危机处于萌芽状态时发现危机、及时化解，在危机发生带来损害时立即阻断、避免蔓延和造成更大的损失，甚至在危机中发现机会，驾驭危机，利用危机。
只有这样，我们的企业方能化险为夷、立于不败之地。
（一）、危机的定义与特征
1、危机的定义
危机对策研究的先驱C.F.赫尔曼曾经对危机下过一个经典的定义:
“危机是威胁到决策集团优先目标的一种形势，在这种形势中，决策集团作出反应的时间
非常有限，且形势常常向令决策集团惊奇的方向发展”。
巴顿（Barton）说“危机是一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害”。
福斯特（FORSTER）认为:
危机具有四个显著特征:
即急需快速作出决策、严重缺乏必要的训练有素的员工、相关物资资料紧缺、处理时间有限。
里宾杰（ELRBNIGER）也认为:
对于企业未来的获利性、成长乃至生存发生潜在威胁的事件。
他认为，一个事件发展为危机，必须具务以下3个特征:
其一该事件对企业造成威胁，管理者确信该威胁会阻碍企业目标的实现;其二，如果企业没有采取行动，局面会恶化且无法挽回;其三，该事件具有突发性。
国有学者认为危机揭示了新旧事物转化中的过渡阶段出现了摩擦，产生了碰撞，使新旧事物的体制都无法有效地发挥作用，企业危机实际上是企业发展过程中因若干方面的矛盾激化而导致的一种非常规的状态，是事物矛盾的一种特殊表现。
2.企业危机的特征
一般地说，尽管危机事件的原因与表现形式各不相同，但都具有如下共同特征：
（1）突发性
危机发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是难以完全预测的。
“千里之堤，毁于蚁穴”。
由于企业部因素所导致的危机爆发前都会有一些征兆，但由于人为疏忽，对这些事件习以为常，视而不见，因此危机的爆发经常出于人们的意料之外，危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是始料未及的。
（2）聚焦性
突发事件受到高度关注。
进入信息时代后，危机信息的传播比危机本身发展要快得多。
信息传播渠道的多样化、时效的高速化、围的全球化，使企业危机情境迅速公开化，成为公众聚集的中心，成为各种媒体热炒的素材。
同时作为危机的利益相关者，他们不仅仅关注危机本身的发展，而更关注企业对危机的处理态度和所采取的行动。
各种形式的媒体成为社会公众的主要信息来源，而媒体对危机报道的容和对危机报道的态度影响着公众对危机的看法和态度。
有些企业在危机爆发后，由于不善于与媒体沟通，导致危机不断升级。
（3）破坏性
由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏，造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间以及可供决策的信息有限，往往会导致决策失误，从而带来无可估量的损失。
再加上危机往往具有连带效应，引发一系列的冲击，从而扩大事态。
对于企业来说，危机不仅会破坏正常的经营秩序，更严重的是会破坏企业持续发展的基础，威胁企业的未来发展。
（4）紧迫性
“对企业来说，危机一旦爆发，其破坏性的能量就会被迅速释放，并呈快速蔓延之势，如果不能及时控制，危机会急剧恶化，使企业遭受更大损失”。
‘危机的突然发生，往往需要决策者在有限的时间作出快速的处置反应，但因其与平时情景有异而无法以平日的标准作业程序来处理，且在时间的压力及信息不足的情况下，决策者为了寻求一个快速而简单的解决办法，往往会忽略了其他部属或部门的不同意见而影响决策的质量。
同时，面对危机的连锁反应以及新闻的快速传播，如果给公众留下反应迟缓，漠视公众利益的形象，势必会失去公众的同情、理解和支持，损害品牌的美誉度和忠诚度。
因此对于危机处理，可供做出正确决策的时间是极其有限的，而这也正是对决策者最严峻的考验，经验的积累及不断的学习是克服此限制的不二法门。
（5）不确定性
密里肯（Milliken，1987）根据决策者在察觉上的不同，将不确定性区分为下列三个方面:
1、状态的不确定性。
2、影响的不确定性。
3、反应的不确定性。
从密里肯的见解来看，虽然无法对危机爆发时期及状态作准确的判定，但对于危机可能引起的严重威胁却有相同的共识。
因此，就决策者而言，可以事先通过危机意识的培养，建立危机预警机制，针对可能出现的危机做出准备，建立一套完备的危机应对计划，相信只要通过此类活动的运作，一定可以将危机发生的反应不确定性予以降低或消除。
除上述以外，危机还具有普遍存在性、客观性、阶段性和效果双面性等特点。
（二）企业危机管理及其一般性分析
1.企业危机管理的定义
根据史蒂文.芬克的定义，危机管理是指组织对所有危机发生因素的预测、分析、化解、防等等而采取的行动。
包括组织面临的政治的、经济的、法律的、技术的、自然的、人为的、管理的、文化的、环境的和不可确定的等所有相关的因素的管理。
日本人咙泽正雄认为危机管理是针对影响经营整体活动的危机不良事项，以最小成本保护资产、活动、作业能力为目的，是实现计划化、组织化参谋化或控制化的必要技能和技术的程序。
本文认为危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的损害，将危机转化为新的发展机遇的活动过程。
危机管理就是要在偶然性中发现必然性，在危机中发现有利因素，把握危机发生的规律性，掌握处理危机的方法与艺术，尽力避免危机所造成的危害和损失，并且能够缓解矛盾，变害为利，推动企业的健康发展。
对企业而言，危机管理则是指应对危机的有关机制。
具体是指企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和因应策略，包括危机的规避、危机的控制、危机的解决与危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。
在更为广泛的意义上，任何防止危机发生的措施、任何消除危机产生的风险的努力，都是危机管理，但我们更强调危机管理的组织性、学习性、适应性和连续性。
2.企业危机管理的发展性
企业危机也有其自身运动变化的规律性，一般来说，企业危机大致可分为以下四个阶段:
（l）危机孕育期
在这个阶段，各种对企业不利的信息源正在形成，犹如星星之火，有各种征兆和苗头，一旦发现很容易被扑灭，但遗憾的是，往往容易被企业疏忽遗漏。
（2）危机爆发期
在这个阶段，危机信息开始传播，危机己经暴露，但是只要及时反应，是可以控制住的。
（3）危机扩散期
火势顺风以燎原之势蔓延。
由于媒介和公众的关注，危机成为社会舆论关注的“热点”和“焦点”，公众和媒体出现信息“真空”，谣言四起，危机爆炸式扩散，呈现失控状态。
（4）危机消失期
通过利用各种手段对事件进行处理，此时信息得到最大限度的披露，企业逐渐走出了公众及媒介的视线。
危机处理得当的企业从此走上复兴之路，而危机处理不力的企业，从此无力回天，走上衰亡之路。
根据企业危机的发展性特点，要求我们对危机具有敏感性，灭在萌芽阶段。
如果错过时机，没能在引爆之前把导火索掐灭。
尽量把危机消除，后果可能就是灾难性的。
（三）、企业危机管理的目的
自从进入二十世纪后半期以来，企业运营环境的变化转向加速，一方面经济活动的规模一直在扩大，经济全球化不断加速;另一方面环境的复杂性程度不断增加，给企业带来许多新的挑战，进入了难以应付的时代。
随着高速经济成长时代的结束，给企业经营带来负面影响的事件出现的频率越来越大。
换言之，“环境的变化”正在逐渐使企业面临更多的危机。
全球经济蓬勃发展，促进了全球经济国际化并转向无国境化;由于企业的全球化、国际化，显著提高了企业危机发生的可能性，企业的经营环境正日趋复杂，可以预料其复杂化的步伐还会加快，中国在加入WTO之后，更快地融入经济全球化的进程、更多地参与国际市场的竞争，作为市场主体的企业绝不可能置身事外。
企业进行危机管理的目的至少有以下五个:
第一、预防与控制危机。
根据企业经营的性质，识别整个经营过程中可能存在的风险，并从潜在的事件及其潜在的后果追根溯源，排查出其滋生的土壤，然后进而收集、整理所有可能的风险并充分征求各方面意见，形成系统全面的风险列表，从而对这些可能导致危机的原因进行限制，并针对性地练习功，增强免疫力，以达到避免危机的目的。
第二、建立危机管理体系。
主要是建立应对危机的组织、并制定危机管理的制度、流程、策略和计划，从而确保在危机汹涌而来时能够理智冷静，胸有成竹。
第三、解决危机。
主要是指通过公关的手段阻止危机的蔓延并消除危机。
如建立强有力的危机处理班子;有步骤地实施危机处理策略;制止危机给企业造成的不良影响，尽快恢复企业或品牌形象;重获员工、公众、媒介以及政府对企业的信任。
第四、在危机中发展。
危机管理的最高境界就是总结经验教训，让公司在事态平息后更加焕发活力。
INTEL公司前CEO安迪.格鲁夫曾这样说:
“优秀的企业安度危机，平凡的企业在危机中消亡，只有伟大的企业在危机中发展自已”。
第五、实现企业的社会责任。
作为社会的一员，企业卓有成效的危机管理，将促进社会的安定与进步。
反之，如果危机处理不当，将成为社会的负担，并可能带来不可估量的危害。
（四）、企业危机管理的一般方法
1.危机管理的阶段
史雷特认为危机的出现有一定的阶段，若各阶段的征兆能被注意的话，则组织能很快的加以处理，成功的机会也会增加。
他将危机的阶段划分如下:
第一，隐藏的危机：
危机信号被忽略。
第二，否认危机的存在：
解释危机将会自行消失，未采取任何行动。
第三，组织的分裂：
采取某些低估危机的行动。
第四，组织的瓦解及崩溃：
组织再也无力采取任何行动。
著名的危机管理学者芬克用医学上的名称将危机发展阶段作了以下划分:
1、潜伏期2、爆发期:
就是誓告期，危机发生前的阶段。
3、长期危机期:
就是善后期。
4、解决期。
芬克的危机管理阶段论突出的贡献在于指出危机管理不是一个独立的事件，而是一个循环不断、周而复始的过程。
从潜伏期、爆发、后遗症期到解决期，一直循环不断，提醒组织在危机管理中不能掉以轻心，因为在现实生活里，一场危机的解决，常是另一场危机来临的开始。
如何在此连锁的情形下去辨认主要的危机是相当重要的工作。
综上所述，尽管学者们对危机的发展阶段划分不尽相同，但本质上有共同点，那就是:
危机并非平白爆发出来的，而是有一定的发展阶段，只是大家在阶段的划分上各自不同而已。
参考以上各论，笔者按危机管理划分为危机的预防、控制和处理及危机恢复三阶段。
2.企业危机的预防阶段
成功的管理者除了考虑当前的市场压力外，应花大力气考虑将来可能发生的危机。
这就引出了危机管理的预防阶段:
未雨绸缪。
正如史蒂文·芬克所说“企业主管都应当像认识到死亡和纳税难以避免一样，必须为危机做好计划;知道自己准备好之后的力量，才能与命运周旋。
”比如行动计划、通讯计划、消防演练及建立重要关系等。
大多数航空公司都有准备就绪的危机处理队伍，还有专用的无线电通讯设备以及详细的应急方案。
今天，几乎所有的公司都有备用的计算机系统，以防自然或其他灾害打乱他们的首要系统。
3.企业危机控制与处理阶段
本阶段的首要任务是危机的确认。
这个阶段的危机管理通常是最富有挑战性的。
经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。
接下来是危机的控制。
这个阶段的危机管理，需要根据不同情况确定工作的优先次序。
首先，组建团队专职从事危机的控制工作，让其他人继续公司的正常经营工作，是一种非常明智的做法。
也就是说，在首席执行官领导的危机管理小组与一位胜任的高级经营人员领导的经营管理小组之间，应当建立一座“防火墙”。
其次，应当指定一人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。
这个教训源自另一个法则:
如果有足够多的管理层相互重叠，那就肯定会发生灾难。
第三、及时向公司自己的组织成员，包括客户、拥有者、雇员、供应商以及所在的社区通报信息，而不要让他们仅仅从公众媒体上得到有关公司的消息。
管理层即使在面临着必须对新闻记者做出反应的巨大压力时，也不能忽视这些对公司消息特别关心的人群。
事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是管理层对事情的态度。
最后危机管理小组中应当有一位唱反调的人，这个人必须是一个在任何情况下都敢于明确地说出自己意见的人。
总之，要想取得长远利益，公司在控制危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期利益。
4.企业危机的恢复阶段
危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。
如果一个公司在危机管理的前阶段处理得完美无缺（也就是说，没有莫名其妙地将危机搞得更糟）的话，本阶段就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会。
特别要注意的是:
正如前面己经论及，危机的恢复阶段只是危机管理一个循环的最后阶段，但决不是企业危机管理工作的结束。
第三章中国企业目前的主要危机
（一）企业危机的类型
引发企业危机的原因一般可以从企业经营运作的外部环境因素和与企业系统结构的关系来进行划分。
本文将从从结构性与偶发性、危机直接诱因两个角度来进行区分企业危机的类型，主要讨论结构性危机与偶发性危机的不同影响及处理方式的差别。
根据引发危机的直接诱导因素的不同，企业危机可分为以下几类:
产品危机:
产品或服务有质量或性能有问题及缺陷，导致危机发生。
市场危机:
由于市场环境发生变化、竞争对手营销能力加强或者企业自
身的营销能力下降导致危机发生。
管理危机:
由于投资、购并、体制、债务、供应或人事行政等管理方面
的原因导致危机发生。
媒体危机:
因媒体曝光，或媒体报道失实，使企业美誉度遭受严重考验，
从而发生危机。
法律或政策危机:
遭遇政策调整或法律上的障碍，从而导致危机发生
自然灾害或社会因素等突发事件导致的不可抗力危机:
因自然灾害、战争、恐怖活动、宏观政策调整或外交风云导致。
信用危机。
人类社会己经经历了实物交易和货币交易阶段。
按照人类经济形态的发展历程来看，目前已经进入了信息社会下的信用交易时代，这是市场经济下的一个必然产物，也是社会生产力不断提高的表现。
在市场经济中涉及到大量的交易行为，如果缺乏信用，就必然要影响经济的发展，破坏社会的秩序。
从系统工程的观点来看，危机发生的成因又可按来源分为结构性因素和偶发
性因素两类。
1.结构性危机
结构性危机一般来源于部系统的损坏，造成危机的因素很早就在企业中存在，一般都是企业的某项管理功能的实质性失效。
巨人集团的失败就是一个最生动的例子。
巨人集团的结构性危机来源于决策机制的缺陷。
它的决策机制中没有对风险的预警与控制机制，或者是虽然有相关机制但是实际执行却处于失效状态，因此才有了使巨人大厦越来越高的一连串的错误决策，又正是这些决策使企业面对现金流需求冲击的时候无法承受，最终整个企业轰然倒地。
一般来说，结构性危机比较难以挽回，因为结构性缺陷是长时间形成的，在短时间难
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