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最新智库有拼就有赢
有拼就有赢
前言“每天均有一个新问题”
几年前，我完成了自传的写作，那是一次有趣却艰难的经历，是利用工作的间隙完成的。
那以后，我曾发誓，再也不写书了。
但我猜，自己恐怕还会写。
如果需要为本书找什么借口的话，那就是创作的想法不是从我自己的脑海里冒出来的。
而是别人给予我的。
可以说，这是一份退休礼物。
离开GE（通用电气）以来，我遇到了成千上万了不起的人—他们是有抱负的男士和女士，充满活力、富有好奇心、不知满足、热爱商业生活。
是他们给了我这份礼物—向我提出了无数千奇百怪的问题。
为了给他们满意的答复，我必须把自己所知道的梳理清楚，撰写出来，编辑成册，把故事讲给他们听—本书就是这样付梓，呈现于您面前的。
人们第一次向我提出那样的问题是于2001~2002年，当时我正为自传的发行于世界各地做巡回宣传。
看到很多人与GE有着深厚感情，我感慨万分。
无论是于美国，还是于其他国家，人们告诉我许许多多关于他们于这家企业工作的故事，以及他们的姐妹、阿姨、父亲甚至祖父于这家企业做过的事情。
于这些故事之外，我还非常吃惊地看到，人们是多么迫切地希望了解，如何才能把生意做好。
于电话讨论会中，有人要求我介绍一下GE的业绩鉴别体系，想知道我们如何把员工的工作划分为三种业绩类型，且给予相应的奖惩。
而那些参加签名售书仪式的人则希望知道，我曾说过任何企业的人力资源负责人均应该至少与首席财务官同样重要，我是否于夸大其词（其实没有，我是真心实意的）。
于访问芝加哥大学商学院的时候，一位来自印度的MBA学员请我完整地解释，一个真正出色的业绩考评结果应该是什么样的。
巡回宣传之后，提问的狂潮且未消退。
无论是于机场、餐厅，还是于电梯间里，各种问题继续向我涌来。
有一天，我正于迈阿密的海滩上小憩，谁知有一个小伙子从水里游过来，说起他有个搞特许运营的机会，问我有什么看法。
不过，大部分问题还是于我过去三年时间里所参加的大约一五0场讨论会中提出来的。
从纽约到上海，从m兰到墨西哥城，这些会议的听众人数从30到5000人不等。
通常，我会和主持人—往往是某位财经记者—一起坐于台上，回答听众们从四面八方抛来的问题。
这些提问可谓五花八门，包括如何应对来自中国的竞争，如何管理那些才华出众但爱惹麻烦的人物，如何寻找适合自己的工作，如何开展六西格玛品质改进计划，如何组建优秀的工作团队，如何于复杂的商业环境中担当领导职责，如何对付兼且收购，以及如何设计“杀手战略”。
还有人问，如果我的工作业绩卓著，老板却总是熟视无睹，我该怎么办？
如果整个企业只有我一个人认为有改革的必要，如果我发现自己企业的预算程序漏洞百出，如果我希望推动一种伟大的新产品的开发，但总部却不愿意提供足够的权力和资源支持……我又该怎么办？
有的问题是，如果我发现企业的经理们讲话且不实事求是，如果我喜欢某位员工，但他的业绩却始终不尽如人意，使得我必须解雇他，如果我需要领导自己的组织从持续一年多的危机状态中走出来，我能够做些什么？
另外，还有关于满足不同的孩子们相互矛盾的要求的问题，有关于职业生涯规划的问题，以及其他一切可能的问题，例如打高尔夫球的问题、装饰装修装修房屋的问题、通过步行马拉松来募捐的问题。
又有如何才能实现自己的梦想，又不至于让别人产生敌意的问题；关于宏观经济走势、新兴产业和汇率波动的问题等等。
具体的问题成千上万，不过绝大多数可以归结为如下一句话：
怎样才能赢？
这正是本书要谈的主题—赢。
或许没有其他话题能让我有兴趣再写一本书了！
因为我认为赢是伟大的，不仅仅是“好”，而是真正—“伟大的”。
于商业生活中，取得赢的结果是伟大的，因为当企业盈利的时候，人也得到了茁壮成长。
对成功企业的每个员工来说，他们于市场上有了更多的工作机会和创业机会，他们对未来更加充满自信，有钱送自己的孩子上大学，能得到更好的医疗服务，买得起度假别墅，退休生活也有了更好的保障。
企业的盈利还让他们有机会回报社会，除了纳税之外，还有许多其他的办法—因为他们可以把更多的时间和资金奉献给慈善机构，比如到社区学校去当辅导员等。
赢的结果可以惠及周围所有的
人—让世界变得更美好。
相反，当企业亏损和失败的时候，每个人均会遭受打击。
人们变得忧心忡忡，私人的财务情况更加脆弱，能帮别人做事情的时间和资金也更为有限。
他们做的事情让家人感到担心和难过。
还有，一旦失业，他们也很难再给国家缴纳更多的税款。
这里简单地谈谈税收，或者更普遍地说，有关政府的作用问题。
显然，政府是社会的重要组成部分。
首要的一点是，政府要保护我们所有的人，因为不管是现于还是可预见的将来，那些对我们国家安全的恶意袭击有可能还会不断出现。
政府要做的还远远不止这点，它需要提供司法体系、教育、治安、消防、公路、港口、福利和医院等，不一而足。
而于念及政府的好处的同时，我们却不能忘记，政府的一切服务均要有某种形式的税收作为支撑。
政府本身且不赚钱，它为经济增长的发动机提供帮助，但自己且不充当发动机。
其实，盈利的企业及其员工才是健康的国民经济的发动机。
他们为政府创造了税收，从而构筑了自由和民主的社会的基石。
所以我说，赢是伟大的。
自然，不消说企业争取赢的手段必须是光明正大的—应该很干净、遵守规则，这是先决条件。
那些用不公平的手段去竞争的企业和个人没有资格谈赢。
同时，感谢不断完善的企业内部管理程序和政府的监管机构，那些坏家伙通常均会被找出来，扫地出门。
不过呢，对于那些诚实的企业和生意人来说（他们是商业界的主流），还必须找到怎样去赢的途径。
本书就是他们的指南。
顺便说一下，这个指南且不是为企业的高层经理、CEO们服务的。
当然，如果他们也认为这本书有所帮助，那我自然喜出望外。
本书主要是为身处业务第一线的人们创作的，他们是小业主、中层经理、车间主任、技术工人、正于找寻自己第一份工作的大学毕业生、考虑新职业生涯的MBA学员以及新企业的创立者。
我为本书设计的主要目标是帮助那些胸怀大志、热血沸腾的人们，不管他们于为何种性质的组织服务。
你会于书中看到很多人的故事，有的能让你看到自己的影子，有的可能让你感觉似曾相识。
有位CEO，他为企业制定了一系列崇高的价值观—高品质、客户服务、尊重个人等—却从来不曾解释过实践它们有什么现实意义。
有这样一位中层经理，他于与本企业其他部门举行会议的时候大发雷霆，因为他发现，只要他的同事们少浪费点嘻嘻哈哈的时间，就能多完成很多工作。
有的员工多年以来一直业绩低下，他待人很好，只不过有些愚笨而已，而你却不能下决心让他走人。
有的同事让你无法直面他，因为他仿佛是“活死人”一般，动作迟缓，做他的管理者真是让人痛苦。
还有，那些每天均聚集于“幻灭团队”餐桌上吃午饭的员工，他们对企业和上级充满敌意。
有位工程师，她于一五年的职业生涯中兢兢业业，却突然有一天认识到自己的生活和工作均是于自欺欺人，她让所有的人满意，只有自己除外，于是她决心全均推倒重来。
当然，你还会遇到另外的许多人，他们是创新、睿智和坚忍的典范。
比如百胜餐饮集团（Yum!
Brands）的年轻CEO戴维·诺瓦克（DavidNovak），他把百胜企业超过33000家的连锁餐厅变成了新的运营思想的实验室，让整个组织变成了学习机器。
又如完美的革新者丹尼斯·内登（DenisNayden），他从来不知道满足，总是充满了燃烧的激情。
吉m·邓恩（JimmyDunne），他用友爱、希望和对任何事情均不放弃希望的态度，于世界贸易中心的废墟上把自己的企业重建起来。
苏姗·皮特斯（SusanPeters），一位上班族母亲、GE的第二号人力资源高层经理，有关她于工作与生活之间寻找平衡的传奇故事，完全可以写成一本书。
克里斯·内夫塔（ChrisNavetta），美国钢铁Kosice企业的CEO，他帮助斯洛伐克一个没落的城市成功实现转型，把破败的国有钢铁厂变成了蒸蒸日上的盈利企业。
肯尼斯·尤（KennethYu），3M企业中国业务的负责人，他抛弃了传统的形式主义预算管理程序，代之以扁平式的关注发展机遇的直接对话，给企业业务带来了高速增长。
马克·利特尔（MarkLittle），他于GE受到降级的打击，却通过自己的勇气、坚持和突出业绩重新获得了晋升。
谈到赢的时候，人是决定一切的因素。
因此本书要谈到许多关于人的故事，谈到他们犯过的错误，而更多的则是成功。
然而，本书最主要的内容还是关于人的思想和把它们付诸实践的力量。
看到这里，可能有些读者会表示怀疑。
他们于想，如何去赢的话题恐怕太微妙、太复杂了，短短20个章节能讲清楚吗？
我才不于乎这本书里谈到了多少人和思想呢。
是的，如何去赢是微妙的、复杂的，不用说更是极其艰苦的。
但是，它是可以实现的。
你能够赢。
不过要想实现它，你首先应该知道赢需要哪些条件。
本书且没有提供什么魔法，事实上也没有这样的魔法。
然而，通过本书的各个章节，我将给读者们介绍一些需要遵守的原则、值得参考的规律、可以采纳的假设以及应该避免的失误。
关于“战略”的章节推荐了一个三步走的程序，关于“如何找到合适的工作”的章节介绍了好工作的信号和坏工作的警告。
还有一些主题，你会于书中反复看到：
由最好的选手组成的队伍能赢，因此你要发现和留住最好的选手；不要思虑过头，以致延误行动；不管你处于什么业务部门，均要不断与别人分享自己的学习经验；保持积极向上的态度，且要感染他人；永远不要把自己当做受害者；还有，天啊—保持快乐。
是的，保持快乐。
做生意不过是游戏而已，而赢得游戏就是最快乐的事！
准备工作
于正文之前，先谈谈本书的内容结构。
全书包括五个部分。
第一部分，名为“有关的基础”，主要是概念性的内容。
其中所包容的运营哲学，当然要比绝大多数生意人于一天里可以消化的内容多，也显然不是我于自己的工作岗位上一朝一夕就能总结出来的。
但是我发现自己做生意的方式有一套最基本的原则，于是把它们放到了全书的第一部分中。
简单地说，这四条原则分别是：
认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性；于运营管理的任何环节均绝对需要保持坦诚的态度；发挥业绩甄别的力量，建立精英化的组织；让每个个人均得到发言权和尊严。
下一个部分是“你的企业如何才能赢”，内容涵盖组织的内部结构、机制—包括人、办事程序和企业文化。
其中的章节涉及领导力、招聘、人事管理、解聘、变革管理、危机管理等。
于“你的企业如何才能赢”之后是“你要如何赢得竞争”，涉及你组织之外的世界。
这里将讨论你如何创造战略优势、设计有实际意义的预算程序，如何实现有机成长，如何通过兼且收购去扩张，我还试图阐明一个长期以来困扰人们的问题—六西格玛品质改善计划。
接下来的部分是“你的事业如何才能赢”，涉及你职业生涯的艺术和质量。
首先是关于如何寻找合适的工作，这不仅是指找第一份工作，而是于你职业生涯中的任何时刻所需要的合适的工作。
后面的内容则是，如何能够得到晋升，如何应付艰难的环境，例如每个人均可能经历过的，如何于一个糟糕的老板手下工作。
最后一章将探讨人类的奢望，那就是一切均能为自己所拥有—而且是同时拥有—但你也知道，那实际上且不现实。
尽管如此，你可以知道自己的老板是如何考虑这个问题的，而且也应该知道—那正是该章内容的一部分。
本书的最后一个部分名为“有关赢的其他问题”，我于这里将解答一些与前面的内容有所区别的问题，包括如何应对“中国威胁”、多样化运营、《萨班斯-奥克斯利法案》（Sarbanes-OxleyAct）等新的监管措施所带来的影响、企业如何应对艾滋病这类社会危机等。
还有关于我的继任者—杰夫·伊梅尔特（JeffImmelt）的表现的问题（简单地说，就是“棒极了”），有关我还打不打高尔夫球的问题，我觉得自己能否上天堂的问题。
那可是个曾把我噎得够戗的问题！
但是与本书中所解答的其他问题一样，这些问题也没有真正难倒我，它们只是向我发出了挑战，促使我深思，自己信仰什么，为什么。
本书提供了许多答案，但且非全部的答案—因为商业生活总是于变化，世界也是如此。
就像一位荷兰企业家于2004年对我说的那样，“生活中的每一天均会有新的问题，那正是激励我们前进的动力”。
新问题出现了—也就出现了新的答案。
实际上，与自己于GE工作的岁月相比，于离开GE以后，我所学到的东西同样很多。
从人们提出的每个问题中，我均学到了新的东西。
反过来，我也希望自己的回答能帮助读者去学习。
第一部分有关的基础
第1章使命感和价值观：
常被谈及却很现实的话题
我又要谈论使命感和价值观了，读者们，就宽恕我吧。
之所以这样说，是因为这两个词已经被用滥了，成了商业生活中最抽象、用得最多，也最容易被误解的词汇。
和听众交谈的时候，常有人问我有关使命感和价值观的问题。
问话中常带有某种程度的恐慌，从而掩盖了提问者的真实意图和中肯态度。
（例如于纽约的时候，就曾有人问我，“你能够解释使命感和价值观之间有什么不同含义吗？
还有，这种不同又能造成哪些差别呢？
”）商学院也是制造混乱的根源之一，它们经常让自己的学生们写文章，阐述使命感的含义，然后对价值观进行讨论。
这其实是一种极其无用的训练方法，毫无针对性。
许多企业也这样来培训他们的高层管理人员，通常是杜撰一条听起来很崇高的标语，且悬挂于企业大厅。
这样做的结果往往是老生常谈，只会让员工感到无所适从，或者愤世嫉俗。
他们实于搞不明白，使命感为何那么地伟大。
大家均见过这样的口号：
“XYZ企业高度重视产品质量和售后服务”，或者，“SS企业以消费者至上”。
那么请告诉我，又有哪家企业不重视质量和服务，或者不以顾客为焦点呢！
还有，谁均知道有许多企业把无数的时间花于动情的讨论上，只是为了总结出一套所谓的价值观。
尽管很多人用意良好，但最后得出的结论却似乎均是从那些放之四海而皆准的大道理上抽取的说辞，例如“诚实、质量、卓越、服务以及尊重”等。
歇歇吧—大凡正派的企业均无一例外地赞成这些品质！
坦率地讲，所谓诚实是参与商业游戏的基本要求，如果你连这一点均做不到，恐怕早就被封杀出局了。
相比之下，良好的使命感和价值观可以让你切身感受到它的实实于于。
使命感将指引你往何处前进，而价值观所描述的则是引领你到达目的地的行动。
于这里，我甚至宁愿放弃价值观一词，而使用“行动”来代表它。
但是，由于传统的缘故，还是让我们坚持一致的术语吧。
首先，关于使命感……
依照我的经验，对于使命感的描述主要应该回答如下一个问题：
我们打算怎样去赢得自己的业务？
你需要回答的且不是：
于过去的辉煌岁月中，我们有哪些优势？
也不是：
我们该怎样描述自己的业务，以免招致某个单位、事业部或者高层管理人士的恼怒？
相反，“我们打算怎样去赢得自己的业务”这个问题有明确的定义，它要求企业于人员、资金和其他资源等方面做出取舍、选择，避免自己陷入常见的盲目出击的陷阱中。
这个问题能促使企业搞清楚自己的优势和劣势，明白自己能够于哪种竞争场合中赢得游戏。
是的，赢—这才是关键。
即使是本捷利（Ben＆Jerry誷）企业，这家位于佛蒙特州、以嬉皮士文化著称的冰激凌企业，也把“盈利增长”和“提高股东价值”作为企业的三大使命之一。
因为企业管理层均明白，如果于经济效益上不能取得成功，那么其他任何社会目标均将是奢谈。
但这且不是说，人们的使命感就不能带有冒险或者理想的色彩。
例如，于本捷利企业的使命中，还包括出售“纯天然的冰激凌和令人欣喜的食品”，进而“提高本地区、全国和全世界人民的生活质量”。
这类语言是极其崇高的，它们能够让员工们激动起来，产生催人上进的力量。
总之，有效的使命感需要于可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。
它既要给大家一个清晰的方向感，以赢得商业利益为导向，也要充满壮志雄心，让人们感觉到自己是伟大事业中的一部分。
再以GE的使命感为例。
从1981年到1995年，我们提出，自己的目标是成为“世界上最有竞争力的企业”，让企业的每个业务领域均能于市场上占据第一名或第二名的位置，任何不能达到该要求的业务均必须整改、出售或关闭。
毫无疑问，这样的使命感具有非常清晰的含义，非常具体，表述准确，没有任何抽象的东西于其中。
同时，这个使命又是壮志凌云的，它表明了GE征服全球市场的雄心。
这样的使命感以一连串不同的方式进入了我们的生活。
首先，于当时的环境下，人们还习惯于把企业的商业战略封存于总部的信封中，而关于它的任何信息均来自于企业上下的流言。
但我们却决定，要公开讨论哪些业务已经进入市场头一二名的位置，哪些业务必须迅速补救，甚至放弃。
如此坦诚的态度使整个企业大为震惊，然而，把企业的使命真实地呈现给全体员工却带来了良好的效应。
于某些产业被出售的时候，尽管许多人可能且不喜欢，但他们至少明白了其中的道理。
此外，于企业大大小小的会议上，我们持续不断地重申有关企业使命的问题。
每个决策或项目均要同使命感挂钩。
我们公开地奖赏那些表现出使命感的人，请走那些由于各种原因不能认同企业使命的人（通常，不认同的情况均表现为对老业务模式的怀念）。
回过头来看，于1981年时，为了给GE确立与以往完全不同的奋斗使命，我们曾进行了充分的准备，比方说，事前进行了大量的讨论，对技术优势、竞争对手以及消费者做了深入分析。
于此基础上，我们决定，自己应该成为世界上最具创新能力的电气产品设计商。
或者说，我们最能赚钱的办法，就是把自己的各项业务尽可能快速和彻底地实现全球化，无论它们的市场于什么国度。
这些使命是革命性的，它们均可以把GE推送到与过去完全不同的发展道路上。
它们要求我们通过收购和出售来改造产业结构、招聘和解雇不同的人员，等等。
表面上，把这些要求称为“使命”或许有些牵强，因为它们均过于具体和明确了。
但是毫无疑问，把电气产品设计列入企业的使命会使大多数GE员工感到安慰，符合他们长期以来的信念。
而全球化的使命或许会及时唤醒一些人，迅疾的变革往往均能产生类似的效应。
最后一个关联的问题与使命的创建有关。
你应该怎样确定自己的使命？
对我而言，这且不需要太费脑筋。
你可以从任何地方得到有关的信息，你可以倾听各方精明人士的意见，但是，确立使命始终是企业高层管理人员的职责。
除了最终需要对此负责的人外，企业使命的确立既不可能、也不应该授权给其他任何人。
实际上，确立企业使命是考验企业领导能力的关键时刻。
这是真正的挑战。
现于来谈谈价值观
如我先前所说，价值观乃是人们的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给大家太多的想像空间。
大家必须像执行行军命令那样运用它们，只因它们是实现使命的办法、争取最终的盈利目标的手段。
与企业使命的制订相比，于价值观的问题上，企业里的每一个成员均应当有机会发表自己的看法。
是的，这将是一项棘手的任务。
于一些小企业里，大家可以通过各种会议对价值观进行讨论。
但于规模较大的企业里，听取多方意见就要困难得多。
不过，你还是能够利用全企业大会、培训课程和其他类似的手段，尽可能多地让人们表达自己的见解，也可以利用企业内部网征求更广泛的意见。
让员工们真正深入地参与进来将产生迥然不同的效果，它能够提高你的洞察力，使你更有想法。
而且到头来，最为重要的一点是，这个过程本身就能让价值观获得更大的认同。
补充一句，价值观的形成应该是个反复实践的过程。
企业的领导层可以就这个问题草拟出第一种版本，但那只不过是最初的版本。
草案出来后，你需要把关联的文件分发给全企业的人，让大家公开讨论、共同切磋，且且反复多次。
同时，企业管理层需要打破陈规，他们必须创造出一种氛围，让员工们体会到，于探讨企业价值观的话题上，贡献自己的才华是每个人的责任。
如果你现于所处的企业没有这种氛围，于那里仗义执言往往会受到打击，那么之上介绍的推进价值观形成的方法就行不通了。
我也知道存于这种情况，要想于那些企业继续待下去，你就不得不遵照企业大厅里悬挂的标语所规定的那样做事。
但是，如果你所于的那家企业欢迎员工们参与有关价值观的辩论（很多企业均是这样），而你却不愿意加入到这个互动的过程中，那你是应该感到惭愧的。
假如你希望奉行一套自己能真正理解和接受的价值观和行动纲领，那你就必须亲自参与到全企业的讨论之中。
本质而具体的规定
于最初成为CEO的时候，我对于自己所发布的那些含糊不清、意思隐晦的价值观感到相当内疚。
例如，1981年，我于年度方案中写道，GE的领导们应该“面对现实”、“实践卓越”、“建立主人翁意识”。
这些陈词滥调听上去是不错的，但是却难以对行动纲领提供具体的描述。
到1991年时，我们已经取得了很大的进步。
于此前的三年多时间里，有5000多名员工花费时间参与了对企业价值观的讨论。
我们取得的成果是相当具体、实于的。
后来，我们把这些思考印制于薄薄的钱夹卡片上，发给全体员工。
上面的内容包括许多义务性的语言，例如“不拘一格的行动风格—不断寻求和推行最佳实践经验，无论它们来自何处”，“抵制官僚主义作风”以及“关注变革带来的发展机遇”等。
当然，某些行动纲领还需要做进一步的解释和阐述。
而我们也一直于为此努力，不论是于会议室、考评现场还是饮水机旁边。
离开GE之后，我才认识到，有关推进企业价值观和行动纲领的讨论还有可能走多远。
2004年，波士顿第一银行和摩根大通银行合且组建了一家新企业，我注意到杰m·戴蒙和比尔·哈里森联手出击，为企业创建了新的价值观和行动纲领。
为了推动对话的展开，他们从第一银行借鉴了一套基础文案。
那上面所列举的各种价值观念及其相应的行动纲领，其内容之详细、明确，是我以前从未见过的。
例如其中的一条“将心比心，竭诚为顾客服务”，就显得非常生动。
但是第一银行且不满足于此，他们明确制订了大约10~12种行动纲领，使之上的观念进一步具体化，使之变得栩栩如生。
于此摘录如下：
◎绝不能让利润中心产生的冲突妨碍对顾客的优质服务。
◎对待顾客要友善、公平。
建立伟大的客户关系需要时间。
不要以破坏同客户的持久关系为代价去追求短期利益的最大化。
◎不断寻求各种办法，让顾客感觉到与我们之间的交易简单易行。
◎每天均要同顾客进行交流。
让顾客们一旦同我们建立了联系，就不需要再去寻找我们的竞争对手了。
◎不要忘记说“谢谢你”。
另一条价值观显得有些含混，第一银行写道：
“通过有效与卓越的运营，成为低成本的供应商。
”接下来也做了很多具体阐述，举例如下：
◎虚心学习为上。
◎消除官僚作风。
◎无情地消灭浪费现象。
◎运营应当快速简洁。
◎珍惜彼此的时间。
◎对基础设施大力投资。
◎我们应当对自己的业务了如指掌。
不需要顾问来告诉我们该怎么做。
如果这种细致入微的描述让你感到震动，甚至觉得有些教条主义，我是能够理解的。
当我第一次见到杰m提交的密密麻麻、长达5页的关于价值观和行动纲领的基础文件时，差点晕倒。
可是于仔细阅读以后，我看到了其中蓄积的能量。
于过去5年里，我从世界各地企业的员工那里听到了这方面的各种故事。
这使我深信，于确立企业的价值观及其关联的行动纲领的时候，多一分具体和细致是永远不为过的。
实践中的贯彻
价值观与行动纲领的清晰表述是重要的，但如果不能于实践中得到坚决贯彻，那也没多大用处。
要想让价值观真的被大家所重视，企业应该奖赏那些品行突出、实践了价值观的员工，而“处罚”那些与之相悖的人。
请相信我，这有助于企业的成功。
之所以这样说，是因为我们曾多次要求那些业绩辉煌、但不遵守企业价值观念的经理人离开企业，而且我们会对这种事情尽量做出公开解释。
每次发生类似的事情，对全企业均会带来意外的良好影响。
于过去十多年的历次年度调查中，员工均反映说，我们的企业正于日复一日实践自己所奉行的价值观。
这种大环境也会使得每个人均更加忠实于企业的理念。
随着员工满意度的提高，我们的财务业绩也同样稳步增长。
最后，使命感和价值观之间的联系
为企业制订确实的使命是很重要的，具体描述了行动纲领的价值观也同样如此。
除此以外，企业的使命感与价值观必须融为一体、共同发挥作用，才能奠定成功之本。
这二者应该是相互促进的。
这是显而易见的，难道不是吗？
企业的价值观理应支持它的使命。
但令人吃惊的是，使命与价值观的冲突于现实中屡见不鲜，且不是什么特例。
企业各组成部分之间出现相互不配合的现象，可能更多的是由于疏忽所造成的，而不是有意而为之，但是出现的频率且不低。
最普遍的情形是，企业的使
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