银鹭案例实用资料doc.docx

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银鹭案例实用资料doc

银鹭案例

目前，银鹭品牌已然成为国内食品饮料一线品牌，比肩国际同行，名列中国饮料前五名，其中银鹭八宝粥、花生牛奶蛋白饮料连续多年产销量位居同业榜首。

　　统计资料显示，“十一五”期间，银鹭集团产值、销售收入实现翻两番，双双突破60亿元；产量产值、上缴国家税收年均增长40%以上；通过发展订单农业，辐射带动全国各地原料生产基地10万多亩，促进农民增收近4亿元。

　　而在刚刚过去的2011年，银鹭集团产值达85.17亿元，同比增长57.68%，被纳入全省百亿大企业培养名单。

银鹭的销售网已经覆盖全国各地。

银鹭集团也有超过五成的员工，奋战在销售的第一线。

一公司简介

历史:

银鹭事业始创于1985年，而厦门银鹭食品有限公司成立于2006年6月。

在各级领导、社会各界的关心支持下，在创始人陈清水、陈清渊兄弟的带领下，通过全体银鹭人的团结拼搏，现已发展成为集食品饮料、重工机械、园区开发、工程建设、地产运营、国际贸易等多元互动、和谐共举的企业集团。

行业地位：

是福建省乃至全国最大的罐头、饮料生产基地之一、福建省重点扶持成长型企业、中国罐头工业十强、中国食品工业突出贡献企业、农业产业化国家重点龙头企业。

集团积极实施“人才、科技、名牌”三大战略，内强管理，外拓市场，取得了可喜的经营业绩，跻身中国民营企业500强，中国最具品牌价值500强。

品牌优势：

面对竞争日趋激烈的食品饮料市场，公司确立“销售第一线”的经营思路，有效整合市场资源，加快重点精耕区域的市场开拓，走品牌个性化、产品差异化的发展道路。

公司充分发挥“重商、亲商、扶商”的优良传统，在全国县级以上各大中心城市设立100多个服务处，并配备送货车辆及营销业务人员，协助经销商发展一批、二批商，搭建完善的市场营销网络体系。

目前公司在全国拥有一级经销商1000多家，二级经销商6000多家，产品进入沃尔玛、好又多、家乐福、麦德隆等国内外大卖场，实现了与终端消费者的“零距离”沟通。

实力见证

2007年11月18日荣获“福建省品牌农业金奖”

2007年12月20日荣获“轻工行业先进集体”

2007年12月21日银鹭食品公司被评为“福建省食品工业行业示范企业”

2008年06月02日以8.46亿元的品牌价值荣登《中国500最具价值品牌排行榜》

2008年08月12日荣获厦门市年度“农业产业化重点龙头企业”称号

2008年11月30日荣获第二届中国企业传媒二等奖

2008年12月09日荣获“全国优秀乡镇企业开拓创新奖

2009年05月18日温家宝总理亲切接见集团执行总裁陈清渊

2010年02月14日银鹭集团执行总裁、全国劳模陈清渊应邀受到了胡锦涛总书记接见

2010年08月21日入选“2010厦门企业100强”排行榜

企业形象：

“银鹭”产品荣获“中国名牌产品”、“中国放心食品信誉品牌”、“福建省名牌产品”等荣誉。

“银鹭”商标被授予“中国驰名商标”、“全国重点保护商标”、“中国十大公众喜爱商标”。

二公司战略分析

一、外部环境分析

（1）.中国食品行业总体分析

中国食品行业存在着四大特点：

稳定性；市场化；国际化：

本地化。

稳定性分析：

国内巨大的市场足以满足作为快速消费品的食品行业的生存发展，食品行业的消费弹性比较低。

市场化分析：

进入门槛低，竞争激烈，食品行业的企业得以较早面向市场，以市场为导向进行结构调整、配置资源和组织生产。

举例而言，我国软饮料行业所需资金只需几十万就可进入本行业，即使生产品质较高技术含量大的软饮料，也只需数百万即可。

因此，就单从资金方面而言，要进入软饮料行业并不难。

关键是软饮料行业的产品销售费用较高，通常销售费用是行业利润总额的2—3倍，而且，软饮料行业的销售费用一直处于高位快速增长的态势，2002年较1998年增长了60％左右，而以后还有大幅度增长的趋势。

其中，用于广告促销的费用中所占比重较大，其次就是渠道建设所需费用。

因此，在进入软饮料行业后，必须有强大的资金作支持，产品推广才能得以顺利实施。

国际化分析：

我国广大的消费人群吸引了外资企业在改革开放后大量进入国内食品行业，竞争更加激烈。

亚洲饮料市场具有巨大发展潜力。

而亚洲又要数中国为“重中之重”，当今世界著名饮料产销巨头已将目光对准中国，纷纷在中国拓展市场，然后辐射整个亚洲。

本地化分析：

外资进入方式基本上是本土化策略，独资或合资（以合资为主）在国内设厂，使用国内原料，产品在国销售，整个生产销售环节大部分己本地化。

银鹭集团发展战略报告近20年来，我国国内生产总值年均增幅为9．3％；而食品工业则以年均13．1％的增速持续发展，食品工业年增幅实际高于我国GDP增幅。

（2）.行业需求性分析

罐头食品行业有效性需求分析

罐头产业将出现新旧技术交替、产品多样化和价格回升的新局面。

目前，一些经济实力较强的罐头加工企业纷纷加大技术投入，通过技术提升带动产品质量和经济效益的提升。

世界罐头生产的发展趋势呈以下几个方面：

一是竞争激烈；二是新产品的开发必须结合现代生活方式与传统配方：

三是特定产品的包装将向纸盒靠拢。

饮料行业有效性需求分析

饮料市场呈现多样化。

这种多样化表现在饮料品种目趋繁多，饮料消费群体发生变化，消费习惯逐渐趋同，保健功能饮料越来越受到关注，充气饮料、瓶装水和果汁饮料的消费量增加，含酒精饮料趋向下降。

二、内部环境分析

（1）三个股东各负责一摊的模式在相当长的时间里起到了提升效率，快速决策，想到就做到的作用。

使得银鹭在营运管理上的能力大大超越了管理能力。

（2）银鹭的前十年是生产主导型，后十年是营销主导型，但实质上又是生产与营销双中心制，甚至生产的权利还有重要一些，这样一来内耗就变得很大了。

这种双中心的存在不仅给广大员工带来了两个系统般的割裂感，破坏了银鹭本应随着企内部环境分析业的发展急速上升的凝聚力，而且成为了问题的核心。

因为存在双中心，所以无法做出一个全面预算来，因为全面预算必须确定一个利润中心，其他的结构必须围绕利润中心的计划来展开工作，而这个问题在银鹭是没有得到解决的

（3）机制不健全，人才缺乏，导致倚重人治，而人治又导致机制没人建设，也得不到重视，也因此没法放手引进和使用人才，形成了一个恶性循环。

银鹭在用人上花了很大精力和投入，但效果不佳。

现在又引进大批营销入才，但在人才整合上又面临缺乏一个平台得问题。

人才无法使用，使得我们又要依赖本地人乃至血缘关系，靠忠诚其实是解决不了能力问题的。

三、SWOT分析

机会O：

加入WTO面临的与同行业国外企业的合作机会，使银鹭人有机会学习国外先进管理技术

威胁T:

竞争对手纷纷采取人才竞争和人才储备的人力资源战略，银鹭的一部分技术人员已经被竞争对手挖走，部分股份被雀巢收购

优势S:

员工对企业忠诚度很高；

拥有掌握高技术的职工队伍，员工有吃苦耐劳的优良传统，比较强的敬业精神、奉献精神和全局意识；

领导者有强烈的进取心和战略眼光，管理经验丰富；

技术人员技术研究实力较强；

中层管理人员主要是内部培养，大多数是专家型管理人才；分配制度向销售人员倾斜，并开始向技术人员和管理人员倾斜

劣势W:

冗员多，劳动生产率低；

员工变革观念、市场观念、创新观念不足，员工素质亟待提高；

员工能力开发不足；技术人员流失严重；

销售人员素质不高，市场开拓能力差；高层管理人员年龄偏大，中层管理人员考核激励机制不健全，人才潜力没有发挥；

洛铜对优秀人才支付的薪酬在行业没有竞争力

四．战略规划

企业以“人才、科技、名牌”三大战略为基石，实施“一业为主、多业并举、多元化投资、专业化经营”的多元化发展战略。

银鹭集团虽然提出了“科技、人才、品牌”三大战略，但仅仅是局限在理念层次，并没有制定详细的业务战略、职能战略和行动计划。

战略规划缺乏科学的分析和广泛的参与，属于拍脑袋式决策，随意且不严密。

在规模仍有很大差距。

·与行业平均水平相比较，银鹭食品目前的毛利率水平较低，净资产收益率一般，主要取决于期间费用控制较为成功。

·从总资产周转率和应收账款周转率来看，资产周转速度相对缓慢，银鹭的资产经营能力尚待提高。

·资产负债率较高，长期偿债能力较低。

通过发展战略规划着重解决“业务方向选择、成长模式和能力塑造”三大问题。

企业现有的能力状况将决定业务选择的边界和恰当的成长模式，但应当动态地看待能力，前瞻性地研究发展所需要的能力，并进行定向的能力塑造银鹭已形成以软饮料和八宝粥罐头为核心业务，同时试探进入其它多元化领域的发展战略。

经过多年的发展，银鹭已经积累了一定的资源优势，但某些能力还待强化，如下表

企业综合资源/能力评估结构

优劣势分析

有形资源

物质资源：

厂房土地、生产设备、固定资产等

人力资源：

各种不同专业和素质的管理者和生产者

技术资源：

专利、诀窍等

现有生产厂房保证了银鹭的规模生产，公司引进了大量的外部营销人才，但整合工作滞后，相关人才由于没有充分的授权而难以正常发挥能力资源。

无形资产

隐形资源：

商誉、品牌形象、客户资源、销售渠道、公共关系等

经过多年的发展，银鹭品牌以发展成为全国知名品牌，银鹭集团建立起良好的企业商誉

能力

经营技能：

IT管理、研究与发展、产品设计、低成本制造、销售、服务

在生产设备的安装调试，生产管理方面积累了丰富的经验;在产品营销和渠道建设方面也积累了大量经验

促进成长的技能；购并与购并后的组织重整技能；财务与风险管理技能

购并与购并后的整合能力几近空缺；财务管理功能仍待提高

特殊关系能力：

客户、供应商、商业伙伴、政府关系等

与地方政府保持良好关系，企业领导身兼地方政府要职企业受到福建省政府的重点扶持，在政策上可以受一点优惠

三产品市场现状分析

一、产品范围：

集团以食品饮料生产为支柱，涉及果蔬保鲜、进出口贸易、包装材料制造、农产品深加工科研开发、电子科技、房地产开发、实业投资等多种产业领域。

银鹭集团目前的的业务横跨农产品、食品、锅炉、电子、酒店、房产等众多领域，涉及的主要商品有：

食品类：

八宝粥、果汁饮料、蛋白质饮料、利乐包饮料、碳酸饮料、茶饮料、饮用水、果蔬食用菌罐头等产品。

罐头类：

八宝粥、牛奶花生、花生汤、绿豆汤、蘑菇罐头、肉类罐头、其它罐头。

工业制造类：

SHXF系列循环流化床炉、WNS系列燃油（气）锅炉、LSS型立式燃油蒸汽锅炉、DZL系列快装链条炉排锅炉、SHL系列散装水管链条锅炉、SZL系列组装水管链条锅炉、燃废木柴锅炉

二、产品通路/终端（覆盖）组合

　　1．A（量贩、大型连锁超市）；

　　2．B类（中型超市、百货附属超市、便利店系统、专门店）；

　　3．C/D类（小型超市、社区超市、零售小店）；

　　4．酒楼、酒店、机场、娱乐场所……等特殊通路；

　　5．传统批发点。

三、银鹭销售渠道的认识

银鹭缺乏对分销渠道的统筹设计能力：

新产品上市就大规模地销售，不按产品的特性设计分销渠道长度、宽度、密度，也不考虑企业的自身能力；

银鹭缺乏对分销渠道的调整和把握能力：

虽不满意目前市场销售的现状，却还是大量依赖传统批发网络，踏上了一条总是不能发力的慢船；虽然银鹭自己直接做一些终端，却力不能及；

银鹭缺乏对分销渠道的理论指导和管理控制体系：

渠道激励政策、窜货管理、发货计划管理、促销管理、价格及价差管理等没有形成系统的管理制度和执行体系，二三级销售网络是否建全及区域市场之间发展是否平衡，概念不清、态度不明、制度不全、管理不系统、执行无力度；

跨区窜货，低价跑量，争夺客户，扰乱市场秩序：

经销商互相痛斥对方窜货，对有利润的产品互相低价竞争；

批发商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力：

经销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响，没有能力做到整合营销、优势最大化、成本最低化等综合实力的组合

经销商不能正确树立建设好二批网络对区域销售可持续发展的观念：

与厂家抢夺市场控制权，没有完整的二批系统，更多的是在配送，没有发展的理念；

银鹭虽然投入在加大，但是渠道成员的利润却在减少、消费者的沟通在下降：

由于渠道不畅、广告、促销缺乏新意，为了促进销售只好加大简单的频频推出渠道促销政策；各级销售环节过于依赖促销政策，像中了毒隐，不促不销，恶性循环又会导致渠道成员不愿意对消费者做细致的沟通和服务工作；

四、银鹭市场状况的分析

产品包装过时，尤其一些产品的名称不符和消费者的心态；

大部分产品已经到没有任何利润的情况，甚至在平时已经将年底返利补贴进去；大约30%的经销商的销售额下降；

季节性强的产品容易断货，影响销量，旺季发货困难，运输周期太长，占用资金太多，产品不是到岸价，其中存在黑洞；

由于某些地区市场设点太密，缺乏引导，周边市场互相冲货，倒货；

大小经销商待遇差别影响小经销商积极性，公司对老经销商比较宽容，但老经销商的进取愿望不大

销售经理、办事处主任、业务人员变动过于频繁（某地区办事处主任三年换了五个），导致对市场情况很不熟悉，很难对市场起到指导作用，甚至产生危害，业务队伍不够上进心，宣传不够。

因此经销商对办事处没有信心，认为可有可无，不可靠；

促销费用报销太慢，促销力度不稳定，很少有适合当地实际需要的促销方案，而且给予的人员，促销政策支持不够；

产品进入市场时间长，产品种类多，被认可的少，宣传力度和投入费用小，上市计划不完整，工作人员工作被动，特通部在直营客户搞特价活动对其他经销商影响极坏；

公司统一的促销推广活动严重滞后，促销费用核销时间太长，基层业务人员与经销商的配合不好；

市场部的人员到市场上不过走马观花，缺乏对市场的了解，更没有对经销商进行指导和沟通；

公司缺乏全局战略，推出新品时老品牌被忽略，导致销量下降

市场部乱罚款，缺乏对经销商的配套支持；