项目管理复习.docx

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项目管理复习

项目管理学复习要点

Chap1、2、3基本原理

1.项目的概念和特征

概念：

项目是在一定时间、成本、人力资源、环境等约束条件下，为了达到特定目标而从事的一次性任务。

特征：

一次性、独特性、目标明确性、组织的临时性和开放性、风险性及资源制约性。

2.项目管理知识体系PMBOK

●集成管理范围管理风险管理成本管理

●时间管理质量管理沟通管理采购管理

●人力资源管理

3.一般的项目生命周期四阶段划分及每个阶段的工作

启动阶段：

确定需求目标；项目立项；可行性研究；项目批准；建立项目组织；确定项目经理。

规划阶段：

项目经本预算和进程的制定；为项目的执行做准备。

执行阶段：

项目实施；项目监督；项目控制等。

收尾阶段：

评价、总结项目目标的完成程度；项目交接。

4.项目管理过程：

启动工作过程、规划工作过程、执行工作过程、监控工作过程和收尾工作。

5.项目干系人（利益关系人、利益相关者）：

指那些积极参与项目，且其利益会因项目的执行、完工或提前终止受到正面或负面影响的个人或者组织。

种类

（1）项目发起人

（2）客户（3）项目经理（4）项目团队（5）项目管理办公室（6）职能经理（7）商业合伙人（8）与项目有利益关系的其他组织或个人。

在特定环境下，项目干系人的角色是可转换的。

6.组织结构的特征及对项目的影响

●职能型组织结构：

灵活利用资源、知识共享、技术及管理的连续性。

缺点：

容易忽视项目和客户的整体利益、项目成员责任意识淡化、协调难度大。

●项目型组织结构：

高度的权力和独立性、集中决策、分散经营。

有利于统一指挥和管理、充分发挥团队精神、沟通途径简洁，命令统一。

缺点：

资源配置重复、专业技术知识难以共享、项目团队成员缺乏事业上的保障

●矩阵型组织结构（弱矩阵型组织结构、强矩阵型组织结构、平衡矩阵型组织结构）

特点：

反应快捷灵活、资源共享、平衡资源。

缺点：

违反命令单一性原则，容易造成项目经理之间的矛盾，项目与职能部门的责权不清。

Chap4项目整合管理

7.项目启动

8.变更控制

●实施整体变更控制的依据：

变更请求、组织积累的相关资源

●实施整体变更控制的工具和方法：

专家判断、变更控制会议（审核决定）

●实施整体变更控制的结果：

更新的变更请求状态、更新的项目管理计划、更新的项目文档

9.投资回收期法、净现值NPV、内部收益率IRR

●基本概念

净现金流量（NCF）＝现金流入－现金流出

资金的等值（等效值）：

考虑时间因素的情况下，不同时间、不同数额的资金可能具有相等的价值。

资金等值计算：

利用等值概念，把在一个时点发生的资金金额换算成另一时点的等值金额的过程

折现（贴现）：

某一个时点的资金金额换算成现在时点的等值金额。

折现率（i）：

进行资金等值计算中使用的反映资金时间价值的参数。

现值（P）：

将来某时点上的资金折现后的资金金额

终值（将来值）（F）：

现在等价的将来某时点的资金金额

等额值（A）：

表示各期现金流量金额相等

●投资回收期：

是指投资回收的期限，也就是用投资方案所产生的净现金收入回收初始全部投资所需的时间。

静态投资回收期：

不考虑资金时间价值因素。

T=累计净现金流量开始出现正值的年份—1+/上一年累计净现金流量/÷当年净现金流量

动态投资回收期：

考虑资金时间价值因素。

T=累计净现金流量出现正值的年份－1+/上一年累计净现金流量折现值/÷当年净现金流量折现值

投资回收期从工程项目开始投入之日算起，即包括建设期，单位通常用“年”表示。

采用投资回收期进行单方案评价时，应将计算的投资回收期Tp与标准的投资回收期Tb进行比较：

（1）Tp≤Tb该方案是合理的。

（2）Tp＞Tb该方案是不合理的。

优点：

指标直观、简单，尤其是静态投资回收期，便于为投资者衡量风险。

缺点：

没有反映投资回收期以后方案的情况，因而不能全面反映项目在整个寿命期内真实的经济效果。

●净现值（NPV）：

方案在寿命期内各年的净现金流量（CI－CO）t，按照一定的折现率i，折现到期初时的现值之和，其表达式为：

用净现值指标评价单个方案的准则是：

若NPV≥0，则方案是经济合理的；

若NPV＜0，则方案应予否定。

主要问题

必须事先确定一个较符合实际的基准收益率，而基准收益率的确定往往是一个比较复杂、困难的问题。

基准收益率若定得太高，会失掉一些经济效果好的项目；

若定得太低，则可能会接受过多的项目，其中的一些经济效益并不好。

净现值法一般不能直接评定投资额不同的方案的优劣。

●内部收益率（IRR）——简单地说就是净现值为零时的折现率。

计算方法：

试算内插法

Chap5项目范围管理

10.项目范围和项目范围管理的概念

项目范围：

为了成功地实现项目目标所必须完成的全部且最少的工作。

项目范围管理：

对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动，包括确保项目能够按要求的范围完成所涉及的所有过程。

11.项目范围说明书的内容

1项目目标

2产品范围说明书

3项目可交付成果

4项目边界

5项目要求说明书

6产品验收准则

7项目的制约因素

8项目假设

12.项目工作分解的内容、WBS的分解方法、编号方法

项目工作分解的内容：

工作分解结构、工作分解结构字典、范围基准、更新的项目文档

WBS的分解方法：

以可交付成果为对象，是将项目团队为实现项目目标创造必要的可交付成果而执行的工作分解之后得到的一种层次结构。

分解技术原则：

●分解到可以明确地进行专业化操作，使该工作成为一个相对简单的劳动；

●分解到一个工作可以授权给一个人负责，尽管它可能需要许多人共同完成；

●分解到一个工作可以制定精确的量化指标，使绩效测量没有扯皮的余地；

●分解到无须再协调资源，消灭底层预算和小金库，没有本位活动空间。

分解方法：

按工作任务范围的大小、按专业分工划分、按可交付成果、按子系统

、按阶段。

●WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示

Chap6项目时间管理

13.项目活动排序要考虑的因素、活动间的逻辑（搭接依赖）关系

●活动排序所要考虑的因素

强制性依赖关系——技术方面的限制

选择性依赖关系——项目团队决定，优先逻辑或者软逻辑

外部依赖关系——合同、资金、供应商交货时间等

●活动间的逻辑

14.资源规划矩阵（责任分配矩阵）

它是项目工作分解结构（WBS）的直接产品，是根据WBS对项目资源进行分析、汇总的结果。

15.顺序图法AON（单代号网络图）、箭线图法AOA（双代号网络图）

●顺序图法（前导图法）PDM——节点网络图法AON，单代号网络.采用单代号网络图可以表示活动之间的搭接关系。

只有在单代号网络计划中，可以利用标注相邻工作间的时间间隔来表示其前后搭接关系，因此又称为搭接网络计划。

特点：

1．每个节点表示一项活动，用圆框或方框表示。

2．节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。

3．顺序图法之中的关系包括：

FS、FF、SS、SF

4．对活动增加了滞后、提前关系

5．没有虚活动

6．大多数项目管理软件采用

●箭线图法ADM——用箭线表示活动AOA,节点表示事件,双代号网络

只使用一种活动之间的逻辑关系：

FS

作图要求：

1.每一个事件必须有唯一的事件号；

2.每一个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述；

3.紧前事件编号要小于紧后事件编号；

4.使用虚活动

16.关键路线方法CPM、赶工、资源平衡

关键路线是决定项目持续时间长短的计划活动序列；如果这一路线上的活动被延迟，则整个项目被延迟相同数量的时间。

●正推法——从网络图左边开始，为每项任务制定最早开始和最早结束日期，进行到网络图结束（最右边）

最早开始时间（ES）——基于网络逻辑和进度约束条件，一项活动开始的可能的最早时间。

ES＝MAX{紧前工作的EF}

最早结束时间（EF）——活动可完成的可能的最早时间。

EF＝ES＋工期

●逆推法——以项目完成时间为开始时间，使用结束时间和逆向工作，计算最迟开始和最迟结束时间

最迟结束时间（LF）——在没有延误一项活动紧后任务的情况下，任务可被完成的最迟时间。

LF＝MIN{紧后工作的LS}

最迟开始时间（LS）——在没有延误一项活动紧后任务的情况下，可开始该任务的最迟时间。

LS＝LF—工期

总浮动时间、时差（最大的机动时间）（TF，slack）——一个活动在不影响整个项目完成时间的情况下可以延迟的时间量。

TF＝LF—EF＝LS—ES

●关键路径——活动的浮动时间为0，活动时间相加的最长路径为关键路径。

只有项目网络图中最长的或耗时最多的活动路线完成之后，项目才能结束，这条最长的活动路线叫做关键线路。

关键线路的特征有:

1.从网络图起点开始到终点为止，工期最长的线路即为关键线路。

2.从网络图起点开始到终点工作总时差为零或为最小值的关键工作串联起来，即为关键线路。

3.关键线路的长度为完成项目所需的最短时间。

关键路线上的工作即为关键工作。

●资源优化就是解决网络计划中资源的供需矛盾或实现资源均衡利用的有效方法。

包括：

“资源有限——工期最短”优化。

又叫“资源约束进度安排”。

（RCPSP）

“工期固定——资源均衡”优化。

●进度优化的主要方法有：

1.调整关键工作

2.把富裕线路上的资源调整到关键线路上，包括推迟非关键工作的开始时间、延长非关键工作的延续时间及其两者的结合。

3.从计划外增加人、财、物等资源，使计划达到加快速度、缩短生产周期的目的。

4.在人力资源有保证时，增加工作班次，改一班制为多班制，以缩短进度。

●赶工——费用优化的步骤：

1.确定关键线路并计算总工期

2.求出正常工作时间条件下的总费用，并计算各项工作的费用率

3.确定缩短持续时间的关键工作：

取费用率最低的一项关键工作或一组关键工作

4.确定持续时间的缩短值：

缩短时间后该工作不得变为非关键工作，持续时间不小于赶工时间

5.计算缩短持续时间的费用增加值

6.计算总费用

7.缩短新的关键工作并计算其费用

17.三点时间估算法、计划评审技术PERT

每个活动的平均工期=（乐观的+4（最可能的）+悲观的）/6

每个活动工期的标准差（σ）=（悲观的-乐观的）/6

每个活动工期的方差（σ2）=（（悲观的-乐观的）/6）2

Chap7项目成本管理

18.项目成本的构成

1．项目决策和界定成本（可行性论证）

2．项目设计成本（项目方案设计、图纸等）

3．项目资源获取成本（类似于交易成本）

4．项目实施成本（主体成本）

19.项目费用估算的方法（类比、参数、自下而上）

（1）自上而下估算法：

也可称为类比估算法，其过程是由上到下一层层地进行的，通常采用专家评定法。

条件较宽松；成本较低，但精度也较差。

（2）参数模型估算法：

是一种比较科学的、传统的估算方法。

即把项目的一些特征作为参数，通过建立一个数学模型来估算项目成本的方法。

建模的过程很重要，即系数的确定相当关键，否则精确度低。

（3）自下而上估算法：

也称工料清单估算法。

即先估算各项活动的独立成本，再自下而上累加各独立成本，可得项目的总成本。

20.项目费用预算曲线（S曲线）、挣值管理方法

（1）偏差分析技术

也称挣值分析（EVA）,是通过测量和计算计划工作预算成本，已完成工作的实际成本和已完成工作的预算成本，得到有关计划实施的进度和成本偏差，从而达到衡量项目成本执行情况的目的。

挣值法的三个基本参数：

1.计划工作量的预算成本BCWS（BudgetCostforWorkSchedule）。

（也称PlannedValue,PV）

BCWS=计划工作量*预算定额

2.已经完成工作量的实际成本ACWP（ActualCostforWorkPerformed）.（也称ActualCost,AC）

3.已完成工作量的预算成本BCWP（BudgetCostforWorkPerformed）。

（也称EarnedValue,EV）

BCWP=已完成工作量*预算定额

Chap8项目质量管理

21.项目质量的含义

是指项目所能够满足客户所需要的产品或服务的程度。

项目管理就是向消费者和顾客提供高质量产品和服务的一项活动。

22.质量规划的工具（成本效益分析）

质量成本分析一般包括以下内容：

1）预防费用

2）鉴定费用

3）内部故障费

4）外部故障费用

23.项目质量控制的原理和工具

项目质量控制主要包括以下内容：

（1）度量项目质量的实际情况

（2）将项目质量的实际情况与质量标准进行比较

（3）识别项目存在的质量问题和偏差

（4）分析项目质量个问题产生的原因

（5）如有必要，采取纠偏措施消除项目存在的质量问题

●因果分析图

因果分析图又称鱼剌图，是一种逐步深入研究和讨论质量问题的图示方法。

因果图致力于通过征兆和结果而找到的问题的根源，它是通过人们不断地问“为什么”和“有哪些原因”这两个问题形成的。

●排列图

排列图法又称帕累托分析法，它是一种寻找影响质量主次因素的方法。

影响质量的主要因素通常分为以下三类：

A类为累计百分数在70%—80%范围内的因素，它们是主要的影响因素。

B类是除A之外的累计百分数在80%—90%范围内的因素，是次要因素。

C类为除A、B两类外百分比在90%—100%范围的因素，是一般因素。

因此排列图法又叫ABC分析图法。

●直方图

直方图是将收集到的质量数据，按一定要求加以整理和分层，然后再进行频数统计，并绘制成由若干直方图形组成的质量分布图。

●控制图

控制图又称管理图，它是画有控制界限的一种图表用来分析质量波动究竟由于正常原因引起还是由于异常原因引起，从而判明生产过程是否处于控制状态。

●散布图

散布图又称相关图，是分析、判断、研究两个相对应的变量之间，是否存在相关关系并明确相关程度的方法。

24.质量管理的八项原则

1．以顾客为关注焦点

2．领导作用

3．全员参与

4．过程方法

5．管理的系统方法

6．基于事实的决策方法

7．与供方互利的方法

Chap9项目组织与人力资源管理

25.项目团队发展四阶段模型

Chap11项目风险管理

26.项目风险的含义

通过风险识别和风险评估方法去认识风险，并以此为基础合理的使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段，对项目风险实行有效地应对和监控，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最低的成本保证项目总体目标的实现。

27.风险对项目主要目标影响程度定义

28.项目风险识别的概念和工具

项目风险识别是指明确项目可能存在的风险及其产生的原因，描述这些风险的特征，并对这些风险进行分类的过程。

工具：

29.风险定性分析工具（风险概率与影响矩阵）

30.项目风险应对的主要策略

消极应对：

规避、转移、减轻、接受

积极应对：

开拓、提高、分享、接受（乐于利用）

Chap12项目采购管理

31.合同类型

按照合同计价方式（支付方式）不同，一般可将合同分成三大类：

固定总价合同、成本补偿合同、单价合同

32.采购方式

招标采购：

是指为了使项目组织能够以最低的价格采购所需要的货物、工程和服务，并保证投标人有一个公平参与投标竞争的机会而进行的工作。

非招标采购：

类似于日常工作的采购活动，在现实生活中应用非常广泛。

33.招标程序

1.组织招标班子和准备招标文件

2.发布招标公告或邀请和开展资格审查

3.发放招标文件和召开标前会议

4.开标和评标阶段的工作

5.决标与签约

一、单选二、判断三、分析四、计算（净现值、时间进度计划、正值——三参数四指标）五、简答

请携带：

准考证、圆珠笔/签字笔、铅笔、橡皮、尺、计算器、细心！