建筑工程项目施工阶段成本控制.docx
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建筑工程项目施工阶段成本控制
1绪论
1.1研究背景及意义
随着市场经济的发展 ，建筑施工企业面临着激烈的竞争，其重心逐渐由产品的质量竞争向价格竞争过度这直接导致施工企业在任务取得、施工组织、施工方式、资产结构、资金运用和经营管理等方面发生了一系列变化，按照常规的成本管理模式难以适应，需要财务部门与经营开发、工程计划、施工生产等部门紧密配合，结合生产经营活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，采取责任分解、目标控制、核算考核一系列措施把成本管理工作真正落到实处。
这也同时要求建筑施工企业只有加强建筑施工企本管理，才能即保质保量地完成施工任务，又能够最大地创造经济效益。
但很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性，没有将成本控制工作落到实处，或者是成本控制的体系不够完善，致使工程项目施工过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。
这必将导致施工企业利润的减少，减少企业的内部积累，也会降低施工企业的竞争力，从而阻碍企业的长远发展。
实施建设好每一个施工项目,在保证质量、安全的前提下,节约成本投入,创造出满意的经济利润,并使其最大化,将是建设完成好每个施工项目的关键,也是施工企业生存的根本,同时也为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。
1.2研究内容
对施工企业而言，工程施工管理涉及面广，成本控制的因素错综复杂，而建设工程项目的成本直接关系到项目的成败，关系到建筑施工企业的发展，同时也是工程竞标的主要因素。
施工企业必须严格控制工程造价，降低项目成本，才能在市场竞争中立于不败之地。
施工企业合理确定和控制工程项目成本是一项复杂的系统工程，必须采用全面有效的措施，有效降低项目成本，实现利润最大。
现就抓好合同管理，施工组织、技术措施、经济措施、反索赔,控制工程变更等方面做一一分析，探讨建设项目施工阶段的成本控制，旨在为施工阶段的成本控制提供帮助。
2施工阶段成本控制概述
2.1成本控制的概念
施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中，所耗费的生产资料，转移价值和劳动者的必要劳动，所创造的价值的货币形式，或者说是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。
按成本的经济性质，工程成本可以分为直接成本和间接成本。
直接成本指施工过程中，耗费构成的工程实体，包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用；间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括：
管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费，还有水电费、保险费等。
控制是一种科学的管理手段,是对已存在的活动施加影响,使其按照预定的方向进行的过程
工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。
加强工程项目成本控制，是施工企业增强企业竞争力的有效途径[1]。
2.2成本控制的必要性
施工项目的成本控制是承包商在项目形成过程中对生产经营和管理所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正偏差，在完成预定项目目标的同时把总成本控制在预算（计划）范围内。
项目失控现象在国际、国内都十分普遍。
现代项目管理不仅要解决跨地区（跨国）、跨行业、远程控制问题，而且要解决多项目之间的协调和合理分配问题，这是因为：
（1）工程项目系统复杂、规模大、投资大、技术要求高，不进行有效的控制，预定的计划就很难实施，项目失去控制，必然会导致项目的失败[2]。
（2）参加项目实施的单位多，专业化分工细，项目各参加者由于自己的利益，容易造成各单位在目标、时间、空间上协调困难或分离，项目参加者的疏忽、失误不仅会影响自己所承担的工作，而且会使项目实施过程中断或受到干扰。
（3）跨部门、跨行业、跨地区甚至跨国的项目越来越多，例如国际投资、海外工程、BOT工程等，这给项目管理带来了新的问题，也给控制提出了新的课题和要求。
由于各种干扰的作用使工程项目在实施过程中偏离项目原有的目标，偏离计划，如果不进行控制，会造成偏离的增大，最终可能导致项目的失败[3]。
在竞争激烈的市场经济大潮中，求生存、求发展是摆在各企业面前的一个重要课题，企业要生存、要发展，必须最大限度地提高企业的投资收益。
而企业提高其收益的最主要的途径理所当然就是要降低工程成本。
一个项目的工程成本牵涉到各个阶段，故要降低工程成本必须从项目决策、设计、招投标、施工和竣工结算各阶段对工程成本进行严格的控制。
而要降低工程成本，控制工程造价则是关键。
2.3施工阶段成本控制中存在的问题
（1）对成本控制认识上存在误区。
工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样，成本控制是财务人员的事情，和其他人员无关。
如果成本控制仅仅是财务人员的事情，就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果他们都不关心工程的成本，就会为了将自己的工作干得最好，而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。
从决策上来说，每个职能部门工作达到最优，对于企业来说未必是最优的。
企业是要在保证工程质量的前提下，使企业利润最大化。
（2）施工阶段成本控制体系不够完善。
现在工程项目一般都是项目经理负责制。
施工企业一般在工程项目施工之前，成立项目小组，由项目小组定期向企业回报工程的实施情况，权力下放了，但没有明确和权利对应的责任。
而项目小组呢，有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程，因为成本控制所带来的效益是企业的，而工程项目由于将成本控制而带来的质量问题是属于自己的。
有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员。
没有形成一套完善的成本控制体系，从项目全局进行成本的控制。
（3）忽视了工程项目的质量控制。
“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。
“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。
保证质量往往会增加成本，但不能因此把质量与成本对立起来。
由于在人们的意识里，质量的提高必然是以增加成本为代价，所以项目经理为了免于承担质量责任，往往就片面地强调质量，而不进行成本的控制，这就降低了施工企业的经济效益；有的项目经理片面强调工程的成本控制，致使质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，还给企业带来了名誉上的损失。
（4）缺乏相应的激励机制。
施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制。
奖罚分明，是促进施工企业成本控制的动力，也是实施低成本战略的重要武器。
当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。
这在很大程度上挫伤了员工的积极性，使成本控制做不到实处。
（5）对施工过程缺少有效管理，尤其是对材料的管理。
工程项目中成本的主要构成因素有材料成本，人工成本等。
但在施工过程中，由于施工企业对施工过程缺少有效管理，导致材料的浪费和窝工现象，这大大增加了工程项目的成本。
（6）缺少索赔的意识，致使施工企业每年在官司上赔了很多钱。
由于工程项目涉及的合同项目很多，就很容易产生违约行为。
施工企业如果缺乏索赔的意识，就不能有效地进行索赔和反索赔的工作[4]。
3施工阶段成本控制过程与方法
3.1成本控制的内容及原则
3.1.1成本控制的内容
施工项目成本控制是指在施工过程中，对影响施工项目成本的各种因素加强管理，并采用各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本（目标成本）之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。
施工成本控制可分为事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制。
内容主要包括：
（1）合同方面。
依据施工图，承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。
对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。
尽可能地增加工程收入。
用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。
（2）技术方面。
根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，尽可能的扩大成本控制的范围和深度。
（3）质量和安全方面。
严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。
（4）机械管理方面。
根据工程的需要，科学、合理地选用机械，充分发挥机械的效能；要合理地安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。
对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底。
（5）材料方面。
材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度地减少采购过程中的管理消耗。
根据施工进度计划，科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。
（6）行政管理方面。
要精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。
行政办公用的财产物资，一律登卡使用，防止损坏和流失。
（7）财务方面。
主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录，配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差[5]。
3.1.2成本控制的原则
成本控制的对象是工程项目，其主体是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。
为此，成本控制的原则有：
（1）节约原则
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。
节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前预测、优化施丁方案及加强过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差以及及时采取纠偏措施，并从提高项目的科学管理水平入手来节约。
（2）全面控制原则
全面控制原则包括两个含义，即全员控制和全过程控制。
成本控制涉及项目组织中的所有部门、班组和员丁的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。
项目全过程成本控制。
项目成本的发生贯穿于项目的整个周期、项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。
因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制订最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少丁程返工费和丁程移交后的保修费用。
工程验收移交阶段，要及时办理工程结算，使丁程成本自始至终处于有效控制之下。
（3）目标控制原则
目标管理是管理活动的基本技术和方法。
它是把计划的方针、任务、目标和措施等逐一加以分解落实。
在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
（4）动态控制原则。
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是在将工、料、机投入到施工的过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。
实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视[5]。
施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备。
（5）责、权、利相结合的原则。
在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。
只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。
3.2成本费用控制的步骤和方法
3.2.1成本费用控制的步骤
在确定了项目的成本费用控制目标之后，必须定期的将成本实际值与计划值进行比较。
当实际值偏离计划值时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保成本目标的实现。
成本控制的步骤如下：
（1）比较。
按照某种确定的方式将成本实际值与计划值进行比较，以发现是否超支。
（2）分析。
在比较的基础上，对比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差产生的原因及严重程度。
这一步是成本控制的核心，其主要目的是找出偏差产生的原因，从而采取有针对性的措施以减少或避免再次发生这类问题的可能性。
（3）预测。
根据项目实施情况估算整个项目完成时的费用。
预测的目的在于为决策提供支持。
（4）纠偏。
当工程项目的实际成本出现了偏差，应当根据工程的具体情况、偏差分析和预测的结果采取适当的措施，以达到使各种偏差尽可能减小的目的。
纠偏是成本控制中最具实质性的一步。
只有通过纠偏才能达到有效控制成本的目的。
（5）检查。
对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况及效果，为今后的工作积累经验。
上述五个步骤是一个有机的整体，在实践中构成一个周期性的循环过程[6]。
3.2.2成本控制的方法
（1）成本与工期进度的集成管理
建设项目施工阶段的成本管理不能仅对成本要素进行孤立的管理，因为工程项目的成本与工期是密切相关的。
过程中所有费用的发生时间、结算时间和所占用时间的长短等因素都会给工程成本带来波动。
所以在工程成本管理中不考虑或不能全面考虑工程进度对成本的影响都是部科学的。
我国目前大多数施工企业仍将主要注意力集中于工期提前或拖后的天数以及由此带来的奖罚。
还没有认真考虑工程成本与进度的集成管理问题。
如不能对成本和进度进行集成管理，就无法将项目进度的变动对成本的影响，与工程所消耗资源的多少及资源价格的变动对项目成本的影响区别开来。
这使得管理者无法得到工期进度对成本的影响数据，也无法分析采取什么措施才能使成本得到控制[7]。
（2）赢得值理论
赢得值理论为工程项目的集成管理提供了工具，其基本思想是通过引进一个中间变量来帮助项目管理人员分析工程项目的成本和进度的变动情况并给出相关的控制数据，使项目管理人员能对在施工项目成本和工期的发展趋势做出科学的预测和判断。
具体的说赢得值是一个在某一时间点上度量已完成作业量的价值，但该价值是用实际完成工程量的计划价值计算的，其计算公式是：
赢得值=已完工程量预算成本=项目总预算成本×已完工程量百分数（3.1）
赢得值理论涉及以下三个参数：
①计划工程的量的预算成本：
根据进度计划安排在某一给定时点内所应完成的工程量的计划成本。
即施工中某一时刻按计划目标应完成的工程量的价值。
②已完工程量的预算成本：
指在某一给定的时间内实际完成的工程量的计划成本，即赢得值。
对承包商而言是可从业主处得到的工程款，与承包商实际投入的费用无关。
③已完工程量的实际成本:
指在某一给定的时间内所完成的工程量的实际发生成本，与业主承认并承诺付款的工程价值无关。
赢得值分析可将施工过程中任意时刻的成本情况与工期进度联系起来。
如果上述三个参数在施工中任一时刻都保持相等（只是理想情况，实际很难做到），则没有任何偏差产生，项目的成本和进度均与各自的计划值相符；如上述任何情况没有任何差异，就产生了偏差，这些偏差有些是有利的，有些是不利的[8]。
3.3降低项目成本的措施
项目施工阶段成本控制是一项涉及技术、经济、质量、安全、工期等各项管理的综合管理活动，是项目管理的基础和核心。
从系统论的观点来看，施工项目是一个由人、技术、资源、时间、空间和信息等多种要素组成的复杂开放的系统，而其成本控制也不单是资金管理的问题，而是经济、技术、管理的综合系统问题。
项目施工阶段成本控制是施工项目全过程控制的关键环节，因此，应认真分析、对待项目施工过程中的技术问题和经济问题，用一套切实可行的办法，最大限度控制项目成本，以获取最大的经济效益。
3.3.1技术措施
所谓技术措施,即制定先进的经济合理的施工方案，以达到降低成本的目的。
这些措施包括:
施工方法的确定、施工机械的选择、施工顺序的安排和流动施工的组织,而正确选择施工方案是降低成本的关键所在；在施工过程中寻求各种降低消耗，提高工效的新工艺，新技术，新材料等降低成本的技术措施；严把质量关，杜绝返工现象,缩短验收时间，节省费用开支。
对主要施工技术方案做好论证的基础上，广泛应用新材料、新工艺、新办法等等，想方设法在技术上实施项目投资的有效控制。
技术措施是实施项目投资的必要保证。
据统计，材料费一般占直接工程费的70%左右。
同时，直接费的高低影响到间接费的高低，因此，选用新工艺、新材料，是提高劳动生产率和缩短工期的有力保证。
建筑工程项目成本控制落实降低成本的技术措施着重从以下几个方面进行：
（1）进行技术经济分析,论证优化施工方案。
在制定项目施工方案时,应注意充分发挥项目经理部人员的积极性,集思广益,研究节约施工耗费的可能方案,并通过多种不同施工方案的技术经济分析比较,从中优选出较好的施工方案。
（2）提高劳动生产率。
劳动生产率是人的劳动在生产过程中的效能或效益，一般用工人单位时间内完成的工作量来表示。
劳动生产率的提高意味着单位产品劳动消耗的减少,从而达到降低施工成本的目的。
（3）提高机械设备利用率。
对机械设备加强管理,提高其完好率和利用率,可以加快工程进展,减少机械使用费支出,从而降低工程成本。
项目施工设备管理的主要内容有:
设备选择、合理使用和检验维修、修理保养以及设备的配件供应等。
（4）加强施工管理，节约施工管理费。
在支出水平基本稳定和合理的情况下，项目施工任务提前或推迟完成会影响管理费支出的减少或超支；另外，施工管理费支出水平的升降也同样影响整个施工管理费。
因此，提高劳动生产率，力争提前完成项目施工任务及加强对管理费支出的控制可以有效地控制施工管理费，对管理费支出水平的控制可根据“精简、节约、效能”的原则，精简管理机构，减少管理层次，提高工作效率和质量，并严格按费用支出项目管理，对超支较大的费用支出项目经由项目经理或成本控制工程师审核签定[9]。
3.3.2经济措施
经济措施推行工序标准成本经济承包责任制，按工序标准成本进行分解目标计划成本，落实到项目经理部的各个部门和各个班组，制定出相关的规章制度，严格控制好人工费、材料费和机械费的审批和支出，严格控制实际成本不得突破工序标准成本，严格控制间接费和管理费用的支出，把施工实际成本控制在目标计划成本之内，调整目标计划成本，确保低成本、高效益目标的实现。
人工费控制。
当前，一些工程项目在用工方面存在的问题主要有：
有的为了搞献礼工程、政治工程，不能科学合理安排机组力量，而是搞人海战术，造成严重浪费；有的项目包括国外工程，不能按照经济原则有效利用当地资源，而是所有队伍从后方上，造成成本降不下来。
这就要从用工数量和用工来源方面进行控制。
第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工下达指标到机组进行控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费；第四，根据工程项目属地的人力资源及其价格情况充分利用当地资源。
材料成本控制。
包括材料用量控制和材料价格控制两方面。
材料用量的控制包括：
①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各机组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；④认真计量验收。
坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。
材料价格控制包括：
①买价控制。
通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；②运费控制。
合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备[10]。
机械费控制。
充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，力戒上一个项目买一批设备。
在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。
精简项目机构，降低间接成本。
项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。
选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。
当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制[11]。
进度与成本控制的协调。
加快工程项目的施工进度，合理缩短工期，可以控制成本，早日发挥投资效益。
但是，在特定工程造价内，提前完成工程项目是一项复杂的工作。
盲目地缩短施工工期，加快施工进度，只能是增加更多的人力、物力和财力，加大工程项目成本。
因此，合理确定工期必须考虑直接成本和间接成本的支出。
在实际工作中，我们必须结合施工项目的具体情况，采用先进合理的施工技术，施工工艺，采取技术组织措施，优化配置生产要素，做到既缩短工期，又不增加成本；在施工过程中，我们要及时准确地进行经济核算，对施工过程进行适时的控制，调动广大职工的积极性和主动性，保证工期目标的实现。
工期与成本的控制依据在一定的条件下，可以相互转化。
如果工程项目使用科学先进的控制技术，采取有效的控制措施，使得工期目标提前实现，项目提前投入使用，尽早收回投资，提前实现投资效益。
这时，工期控制已转化为成本控制。
加强质量管理，控制质量成本。
对施工企业而言,工程质量并非是越高越好。
超过了合理水平,属于质量过剩或浪费。
正确处理质量成本的相互关系,即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用的相互关系。
工程施工实行全面质量管理,在每个分项工程开始时,都要进行详细的技术交底,明确施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标,从施工规范方面严把质量关,采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施;建立工序质量签订制度,确保每一道工序的质量都符合规范要求,避免因为质量事故而导致成本增加。
质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。
保证工程质量，为顾客提供满意的工程产品，是施工单位的基本责任和义务，而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。
因此，应十分重视提高工程质量水平。
但在把握施工质量标准问题上，有的项目一味追求高质量，追求100%合格率等，这样势必降低施工进度，增大施工成本。
要避免这种倾向，首先在施工组织设计时就要对质量目标的确定有一定的前瞻性；其次，对质量目标要有一个理性的认识，不要盲目追求“最新”、“最高”、“最好”等目标；第三要定量分析提高质量目标后对施工成本目标的影响，最大限度的降低质量成本[10]。
合理使用资源，降低工期成本。
合理的工期，将使项目成本支出控制在合理水平。
工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。
因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证
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