高级项目管理师考试重点.docx
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高级项目管理师考试重点
项目管理的主要内容：
范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理、综合管理
项目管理信息系统构架：
进度、造价、质量、安全、合同、财务、物资、图（文）档\办公决策
一个项目信息管理系统由计划系统和控制系统
范围
▼范围界定的工具是工作分解结构模板和分解
▼里程碑图：
列出项目的关键节点以及这些节点完成或开始的日期
▼范围变更控制的工具和方法：
①范围变更控制系统②绩效测量③补充计划编制
▼项目章程可以作为范围说明的依据，其中已经包含了项目目标和主要可交付成果
★多项目管理又分为大型项目管理和项目成组管理。
★多项目工作分解结构的建立思路与单一项目相似，第一层是一个总项目，第二层才是具体的各个小项目。
★任何项目不是只有唯一正确的WBS。
★对于最底层的工作块，要有全面、详细和明确的文字说明。
★工作分解结构词典中一般包含工作包描述以及计划编制信息，如进度计划、成本预算和人员安排等。
★项目范围的审定是项目利益相关者正式接受项目范围的过程。
★范围审定一般在每个项目生命周期阶段的结束进行，是项目收尾过程的一部分。
★项目范围的审定应当由所有关键的项目利益相关者来执行。
★范围的审定结果是对项目范围界定工作结果的正式认可，或者对项目或项目阶段的可交付成果的正式验收。
★范围审定不同于质量控制，前者主要是，前者主要关心对工作结果的接受，而后者主要关心工作结果的正确性。
▼运用工作分解结构样板要注意①要根据以前做过的项目，而不是根据看起来很完善的计划来指定和修改工作分解结构样板②在项目开始时而不是项目结束时使用样板③为了反映从以前完成的不同项目中获得的经验，要不断更新工作分解结构样板，使其日益完善。
★多项目平衡，首先应建立每个项目的优先顺序。
★影响项目范围变更的因素①企业战略调整②项目要求发生变化③技术革命④资源冲突⑤经营环境的变化
★项目范围管理计划的目的是分析项目范围的可靠性和稳定性。
★项目变更控制系统是一套修改项目文件时应遵循的程序，其中包括书面文件、跟踪系统和变更审批制度。
无论是旧的还是新的系统，都要包括措施、信息和反馈三大要素
★绩效策略技术有：
绩效审查、偏差分析、趋势分析、挣值分析等。
▼项目范围的核实应当由所有关键的项目利益相关者来执行
进度
▼进度计划的调整方法：
①改变相关工作之间的逻辑关系（依次作业所需时间最长，平行作业时间最短，流水作业居于两者之中）②改变相关工作的持续时间（可通过增加关键线路上关键工作的资源量，从而缩短其持续时间的方法来达到缩短进度计划总工期的目的）③改变工作的起止时间
▼项目计划的执行情况分析方法：
偏差分析，趋势分析和挣值分析。
▼项目进展报告是记录检验结果、项目进度现状和发展趋势等有关内容的最简单的书面形式报告。
一般分为项目概要级进度控制报告（以整个项目为对象说明进度计划执行情况的报告）项目管理级进度控制报告（以分项目为对象说明进度计划执行情况的报告）和业务管理级进度控制报告（以某重点部位或重点问题为对象所编写的报告）
▼工作持续时间压缩：
赶工（对成本和进度进行权衡）快速跟进（将一般情况下顺序试试的多项工作改为平行进行）
▼总时差最小的工作称之为关键工作
▼自始至终全部由关键工作组成的线路或线路上总的工作持续时间（总工期）最长的线路叫关键线路。
至少有一条关键线路，也可能有多条关键线路。
▼关键线路的确定：
①从网络图起点开始到终点为止，工期最长的线路即为关键线路②从网络图起点开始到终点工作的总时差为最小值的关键工作串联起来，即为关键线路③时差为最小值（时间间隔为0）的节点串联起来，即为关键线路
▼范围核实一般在每个项目生命期阶段结束时进行，是项目收尾过程的一部分
▼项目范围的核实应当由所有关键的项目利益相关者来执行
▼范围核实不同于质量控制，前者主要关心对工作结果的接受，后者主要关心工作结果的正确性
▼项目进度出现偏差时，通常采用图标比较法：
横道图（甘特图），S曲线，“香蕉”曲线
▼分析进度偏差的影响：
①产生进度偏差的工作是否为关键工作②是否大于总时差③是否大于自由时差
▼项目进度计划的调整①关键工作的调整a关键工作的实际进度较计划进度提前时的调整方法b落后的方法②改版某些工作的逻辑关系③重新编制计划④非关键工作的调整方法有三种a总时差范围内延长非关键工作的持续时间b缩短工作的持续时间c调整工作的开始或完成时间⑤增减工作项目
★有负时差的线路就是纠正项目进度的重点，有效进度控制的关键是尽可能早的将主要精力放在有负时差或偏离进度的线路上。
质量
▼质量管理的首要任务是确定质量方针、目标和职责，核心是建立有效的质量管理体系，通过具体的四项活动即质量策划、质量控制、质量保证和质量改进，确保质量方针、目标的实施和实现
▼预防是将错误排除在过程之外；检查是将错误排除在送达客户之前
▼偶然因素对产品质量的影响不大，不会造成废品。
引起的诧异又称随机误差，这类因素不易识别，也难以消除或在经济上不值得消除。
包括原材料的微小差异，机具设备的磨损，工人操作的微小变化，温度湿度微小的波动等。
系统（人）因素如原材料规格、品种有误，机具设备发生故障，操作不按规程。
影响大，可造成废品和次品；较易识别，应加以避免。
▼项目质量要求包括明示的、隐含的和必须履行的要求或期望。
明示的要求一般是指在合同环境中，用户明确提出的需要或要求，通常是通过合同、标准、规范、图纸、技术文件等所做出的明文规定。
隐含的要求是指非合同环境（市场环境）
▼质量成本是指项目组织为了保证和提高产出物质量而支出的有关费用，以及因未到达预先规定的质量水平，而造成的一切损失费用的总和。
而质量成本管理，就是相应建立一套核算和管理制度
▼质量成本一般分为运行质量成本（①预防②鉴定③内部损失④外部损失）和外部质量保障成本①为提供特殊的和附加的质量保证措施、程序、数据等支付的费用②产品的证实实验和评定的费用③为满足用户要求，进行质量管理体系认证所支付的费用
▼质量成本数据的收集：
①建立阶段，此阶段的数据以质量管理部门统计，调查的资料为主，以会计资料为辅②全面开展阶段，需要建立质量陈本的统计，核算，分析，报告和控制等办法，并将数据纳入会计科目。
▼质量成本数据的归纳和整理①按成本类型归纳②按质量成本项目归纳③按时间归纳
▼质量控制原理（质量控制三部曲）：
独立标准，衡量成效，纠正偏差
▼排列图又称帕累特图，是一种寻找影响质量主次因素的方法。
这种方法简明易懂，形象具体
▼因果分析图又称鱼刺图，是一种逐步深入研究和讨论质量问题的图示方法
▼直方图可描述质量频数的分布范围和特征
▼控制图有称管理图，用来分析质量波动究竟由正常原因引起还是由异常原因引起，从而判明生产过程是否处于控制状态。
上面一条虚线叫上控制线UCL；下面一虚线叫下控制线LCL；中间一条实线叫中心线。
▼散布图又称相关图，是分析、判断、研究两个相对应的变量之间，是否存在相关关系并明确相关程度的方法。
▼分层法又称分类法或分组法。
就是把收集到的数据按不同目的加以分类，把性质相同，在同一生产条件下手机到的数据归成一类，从而使杂乱无章的数据合质量问题系统化、条理化，便于区分问题，找出规律，采取有效措施。
▼项目质量成本分析：
①质量成本的三个阶段a宣传阶段以估算为主查账为辅b改进阶段以查账为主估算为辅c巩固推广阶段则必须建立正式的会计账目和统计核算表②最佳质量成本进行质量成本分析的目的寻求最佳质量成本，当（预防鉴定内部损失外部损失）四项成本之和为最低时，即为最佳质量成本
▼控制图（管理图）上的点子反映了生产过程的稳定程度。
排列情况①在中心线一侧连续出现7点链②点子在中心线同一侧多次出现③点子持续上升或下降④出现周期性变动
▼相关系数R，在-1至+1间取值（-1≤r≤1）,在X增加Y也增加时，r>0是正相关；在X增加Y减少时，r<0是负相关。
r的绝对值愈接近于1，表明X与Y愈接近线性相关；r接近0，X与Y之间不相关没有线性关系
★质量方针提供了项目目标制定和评审的框架，是评价质量管理体系有效性的基础。
★制定质量方针的要求①质量方针应与项目的宗旨相适应②质量方针应包括对满足要求的承诺③质量方针包括对持续改进的承诺④提供制定和评审质量目标的框架。
★建立质量管理体系必须先识别过程包括与管理活动、资源管理、产品实现和测量有关的过程。
★质量改进原则①质量改进通过改进过程来实现②质量改进是一种以追求更高的过程有效性和效率为目标的持续活动③质量改进工作应不断寻求改进机会，而不是等待出现问题再去抓住机会④预防和纠正措施改进了过程，对质量改进至关重要。
★质量改进活动通常始于改进机会的识别。
★质量管理体系审核的特点，就其审核的内容来说是其符合性、有效性和适合性，就审核方式来说是其系统性和独立性。
★质量管理体系审核可以分为文件审核和现场审核两个阶段。
★过程质量审核也可称为工序质量审核。
★内部质量审核是项目组织的自我审核，也称为第一方审核。
第二方审核是指顾客对供方的审核，第三方审核是指具有第三方性质的认证机构对申请认证组织进行的审核，第二三方审核又称为外部审核。
★检查和监督质量管理计划的作用在于：
及时了解质量管理计划完成情况，监督质量管理计划的执行；便于及时发现问题，迅速采取措施解决。
★为了做好质量管理计划的控制工作的三个前提条件①控制要围绕质量目标②控制要按照质量管理计划进行③控制要有组织机构。
★项目质量趋势预测①定性分析法，又称直观法。
直观法简单易行，它的主要形式是调查会和座谈会。
②定量分析法。
凡利用已测得的数据来推测质量发展趋势的叫外推法，常用的有时间序列分析法。
凡利用事物内部因素发展的因果关系来预测质量发展的趋势叫因果法，常用的有回归分析法等。
费用
▼项目费用估算方法①自上而下估算法（要求有类似完成项目经验的情况下使用）②自下而上估算法（缺点在于要保证所有的工作和任务都被考虑到，而且对每个工作单元有过高估算倾向，往往导致最后的费用估算无法接受；优点在于比起高层管理人员来说，底层直接参与项目工作的人员更清楚项目工作所需要资源的种类和数量，费用估算更为精确）
▼项目的费用预算特征：
①权威性②约束性和控制性
▼项目计划费用审计依据：
项目的立项说明，可行性报告，工作分解结构，费用估算与预算
▼项目实施期费用审计：
①成本报告审计依据：
成本报告，进度报告，质量报告②实施成本的审计依据同上
▼项目结束期费用审计依据：
成本报告，进度报告，质量报告，费用和资源计划等
▼正常状态下，BCWP,BCWS,ACWP三条S型曲线应该靠得很紧密，平稳上升，表明项目按照人们所期望的进行。
如果三条曲线的离散度很大，则表示有重大问题隐患或已发生了严重问题，赢对项目进行重新评估和安排
★项目资源计划的审定原则①数据的完整性和可靠性原则②编制方法的科学性原则3）平衡与优化原则4）结果完整性原则。
★成本效益分析的一般过程是①确定分析对象和分析目标②成本和效益的识别
★成本和效益的识别方法有前后对比法和有无对比法。
前后对比法比较简单，但没有排除项目之外的因素的影响，简单的前后对比不能得到项目效果的真正情况。
有无对比法操作复杂，但努力排除了项目外因素的影响，因而更加科学合理。
★多项目费用管理计划的制定原则①总费用不能超支②费用使用的平衡性③灵活性④科学的费用变更程序⑤成本效益原则。
风险
▼风险的不确定性：
风险的程度有多大、风险何时何地有可能转变为现实均是不确定的。
可变性：
在一定条件下风险可以转化。
①风险性质的变化②风险量的变化③某些风险在一定空间和时间范围内被消除④新的风险产生。
风险同利益的对称性：
对风险主体来说，风险和利益必然是同时存在的，及风险是利益的代价，利益是风险的报酬。
▼德尔菲法：
专家人数不宜太少，10-50人
▼风险评估的主要任务是确定风险发生概率的估计和评价、风险后果严重程度的估计和评价、风险影响范围大小的估计和评价、以及对风险发生时间的估计和评价
▼盈亏平衡分析有三个变量：
产量、销售和成本
▼项目风险监控是跟踪已识别的风险，监视剩余风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评估消减风险的有效性。
▼转移风险有控制型非保险转移（①出售②分包③开脱责任合同）、财务型非保险转移（①免责约定②保证合同）、保险和担保三种形式
▼控制损失是指损失发生前消除损失可能放生的根源，并减少损失事件的频率，在风险事件发生后，减少损失的程度。
故损失控制的基本点在于消除风险因素和减少风险损失
▼损失预防是指损失发生前为了消除或减少可能引起损失的各种因素而采取的各种具体措施①工程法②教育法③程序法
▼损失抑制是指损失发生时或损失发生后，为了缩小损失幅度所采取的各项措施①分割②储备
▼效用曲线：
将效用用函数关系在平面直角坐标系中进行反映，就形成了效用曲线。
通常用横坐标表示期望值，纵坐标代表效用值
▼风险监控方法①建立项目风险监控体系（制定项目风险监控的方针，项目风险监控的程序、项目风险责任制度、项目风险信息报告制度、项目风险预警制度和项目风险监控的沟通程序）
★对风险管理计划审核的目的①使风险管理计划满足项目计划及项目目标的要求②审核可作为一种管理手段，及时发现风险管理计划中的问题，并能给予改进③作为一种自我改进的机制，使风险管理计划持续的保持其有效性，并能不断改进，不断完善。
★项目管理的战略计划是指项目管理标准方法的确立。
★成本风险评估的特点①以进度和技术评估的结果为基础②将进度和技术风险反映到成本风险之中③通过整合技术风险、进度风险以及成本估计不确定性对资源的影响，最终做出成本估算④记录风险评估中的风险问题。
★进度风险评估的特点①估计最不利的进度底线②讲技术和成本风险反映到技术风险之中③通过整合技术风险、成本风险及进度中不确定性因素的影响，对进度进行分析④记录风险中风险的问题。
★权变理论学派是20世纪70年代管理理论中的一种学派。
权变，就是权宜之变。
权变理论认为，在管理中要根据所处的内外条件随机应变。
★项目的环境分为内部环境和外部环境两个方面。
一般的外部环境由社会、政治、经济、法律等构成。
项目的内部环境包括顾客、供应商、承包商等。
采购合同
▼标底的构成包括三部分：
项目采购成本，投标者合理利润，风险系数
▼项目合同的构成要素（内容）①合同的彼此一致性②报酬原则③合同规章④合法的合同目的⑤依据法律规定的合同类型
▼要约邀请：
项目当事人的一方向另一方就项目合同的某些条款，即项目合同的有关交易条件的询问。
▼要约：
项目合同的一方向另一方提出一定的交易条件，并愿意按照所提出的交易条件达成协议。
要约具有法律效力。
▼前两者的主要区别就是法律效力不同
▼还约：
受要约人不同意或不完全同意要约人提出的条件，为了进一步协商，对要约的条件提出修改意见
▼承诺也叫接受，受要约人接到要约人的要约后，同意对方提出的条件，愿意按照所列条款达成交易、签订合同的意思表示。
▼构成一项有效的承诺的条件：
①承诺必需由要约人做出②必须在有效期内接受③承诺或接受必须是无条件同意要约的全部内容
▼项目合同解除特征：
①项目合同的双方当事人必须协商一致②合同当事人应负恢复原状的义务③项目合同解除的法律
▼追究不履行合同行为的条件：
①要有不履行合同的行为②要有不履行合同的过错③要有不履行合同造成损失的事实
▼项目合同终止原因：
①合同因履行而终止②合同因行政关系而终止③合同因不可抗力的原因而终止④当事人双方混同一人而终止⑤合同因双方当事人协商同意而终止⑥仲裁机构或者法院判决终止合同
▼解决项目合同纠纷方法：
协商、调解、仲裁、诉讼
★国际招标可分为国际竞争性招标和有限国际招标。
★有限国际招标方式适用于下述情况①采购金额较小②有能力提供所需货物的供货商承包商数量有限③有其他特殊原因，比如紧急的援建项目等。
★根据世界银行的规定，合同要授予最低评标价的投标商。
在评标报告与授标建议经世界银行批准后，可以发出中标通知书。
合同的授予要在投标有效期内进行。
授标时不得要求中标单位承担招标文件中没有规定的义务，标后压价是绝对不允许的。
人资团队
▼项目团队阶段特征及领导风格：
①形成阶段，指导型②疑问（震荡）阶段，不协调，影响型③规范阶段，参与型④执行阶段，授权型
▼项目人力资源管理的特点①强调团队建设②具有更大的灵活性
▼项目人力资源管理计划的编写原则①灵活性②整体性③双赢
▼项目人力资源管理计划的方法①运筹法②滚动计划法近细远粗的办法制定计划③追加计划法
▼团队建设方法①合理的人员配置②加强沟通③集中办公④注意心理疲劳⑤项目会议⑥绩效考评⑦解决冲突⑧加强企业文化建设⑨培训
▼团队建设方法①角色界定法②建立统一的价值观③任务导向法④人际关系法
▼马斯洛需求层：
由低到高为生理需要，安全需要，社交需要，尊重的需要和自我实现的需要。
最低的三个层次需求是最基本的、持续性的需求
▼期望值理论是由美国心理学家弗洛姆提出的。
进行激励时要处理好努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系，奖励与满足个人需要的关系。
▼项目团队的绩效考评内容①个人工作表现考评②对团队工作的考评③团队在整个组织中的贡献考评
▼项目团队绩效考核方法：
①业绩考评表②目标管理③360°评价法
★项目人力资源战略基本类型分为：
游引式、投资式和参与式。
★进行项目组织结构设计时，应考虑的主要因素有①项目规模②
项目的紧迫性③项目的重要性④项目的复杂程度等。
★工作授权体系是批准项目工作的一个正式程序，用来确保合格的人员在正确的时间、以合适的顺序进行工作。
★提升项目团队能力的途径①组织团队学习②合理授权③标杆超越。
★团队学习的形式主要是深度会谈与讨论和培训，其他相关的方法还有信息交流会议和特别会议制度。
★企业文化包括三个层次：
人造物；价值观；基本假设。
企业文化的作用主要体现在导向作用和凝聚作用两个方面。
★团队文化包括两大因素①平等和民主②信息和知识。
沟通
▼正式沟通渠道包括：
链式、轮式、环式、全通道式和Y式沟通网络
▼沟通计划编制的主要依据包括沟通需求，沟通技术以及约束条件和假设等
▼沟通计划编制的主要方法是项目利益相关者分析
▼项目报告是项目沟通中传递项目信息使用最多的方式
▼汇报性口头报告是项目沟通中使用最多的一种口头报告
▼项目书面报告包括项目进展报告，工作总结报告和项目总结报告
▼有效沟通的前提主要包括共同的语言和沟通的愿望。
▼克服沟通障碍①充分运用反馈②选择合适的语言文字③积极主动地倾听④抑制不良情绪⑤积极使用非语言性沟通⑥选择适当的时间和场合⑦通过多种沟通渠道沟通⑧重视双向沟通。
▼沟通的基本内容：
①事实②情感③价值取向④基本观点
▼冲突就是项目中各因素在整合过程中出现了不协调的现象。
最常见的类型包括：
人力资源、设备、基本建设费用、成本、技术见解和妥协、优先权、管理程序、时间规划、责任、个性冲突
★多项目信息共享的方法①以书面形式共享信息②通过项目会议共享信息。
★解决冲突的最常见方法①建立企业范围内的冲突解决方针和程序；②在项目计划阶段建立项目冲突解决的方针和程序③借助上级解决冲突④冲突双方持解决问题的积极态度沟通协调。
★解决冲突的策略①回避或撤出②竞争或强制③缓和或调停④妥协、协商⑤正视。
综合和计划
▼编制项目综合计划的主要目的是为项目提供合理、明确和可执行的项目基线，从而保证项目的个关键节点的顺利完成
▼项目工作分解结构（WBS）的作用：
①明确和准确说明项目的范围②为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责③针对个独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确性④为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准⑤将项目工作与项目的财务账目联系起来⑥便于划分和分派责任⑦确定工作内容和工作顺序⑧估算项目整体和全过程的费用
▼WBS最底层的项目通常被称为工作包，这些工作包还可以在子项目工作分解结构中进行一步分割
▼对于一个较大的项目来说，4-6个层次就足够了
▼工作持续时间的估算方法①类比估算法②专家判断法③资料统计法④三时估计法工作时间=乐观+4可能+悲观/6
▼里程碑设置最常用的是头脑风暴法
△项目综合计划编制过程中，首先需要进行的工作就是综合协调。
在这些协调工作中，对于项目时间、质量和费用这三大要素的分析是最为重要的。
▼项目进展报告有日常报告，例外报告，特别分析
▼项目进展报告编写方法①进度报告方法②费用报告方法③综合报告方法
★设计开发项目管理信息系统的工作包括：
系统分析、系统设计和系统实施三个方面。
★项目管理信息系统维护有①针对处理项目管理信息系统故障和存在的缺陷、错误的紧急维护。
这种维护是急迫的，通常需要在发现问题后立即进行②为了确保项目管理信息系统的各项功能能正确反映和表达项目的业务流程的日常维护③项目管理信息系统的改进。
★项目管理信息系统的二次开发应注意①开发人员应该少而精②应特别重视开发组中项目管理人员和系统开发人员之间的紧密结合③应注意选拔合格的项目经理。
开发组中的项目经理是开发组的核心。
★系统的优先化。
优先等级的确定要根据企业的战略安排来确定。
一般根据项目的重要和紧急程度来安排优先级
启动
▼需求的识别是项目启动阶段首要的工作，需求识别始于原始需求、问题或机会的产生，结束于需求建议书的发布
▼需求的表达是客户从自身的角度出发，全面、详细地向承约商陈述、表达其易识别的要求。
▼需求建议书是客户向承约商发出的用来说明如何满足其易识别的需求的建议书
▼项目需求的调查方法：
观察法、询问法、实验法和抽样调查法。
▼项目需求分析基本原则①明确阐明需求②避免发生误解③了解需求的变化性a人员b预算c技术d商业环境④使用分析工具⑤建立监督变更机制
▼项目构思是以项目的承约商为主体
▼可研的内容是为考察项目经济上的合理性、盈利性，技术上的先进性、适用性，事实上的可能性、风险性
▼一般机会研究包括①地区研究②部门研究③资源研究
▼项目评估与可行性研究的区别：
概念与作用不同，可行性研究报告是项目投资决策的基础，为项目投资决策提供可靠的科学依据。
编写评估报告，作为项目投资最终审批决策的主要内容。
▼项目构思方法：
项目混合法，根据形态可分两种①项目组合法（就是把两个或两个以上的项目相加，形成新的项目）②项目复合法。
▼头脑风暴法，又叫脑力刺激法，智力激励法，6-12人
▼当利息周期为一年时，实际利率等于名义利率，当计息周期小于一年时，实际利率大于名义利率。
▼机会研究：
要素分层法是机会研究中常用的方法。
▼可研方法①战略分析②调查研究③预测技术[预测方法：
定性预测法（头脑风暴法，德尔菲法，主观概率法，关联树法，先行指标法，历史类推法，未来场景法）]定量预测方法（回归分析法，趋势外推法，移动平均法，指数平均法，因果模型法）④模型方法⑤智囊技术
▼项目的经济评价包括项目财务评价和过敏经济评价
▼项目财务评估的内容：
项目的财务状况分析，盈利能力分析，清偿能力分析及不确定分析等
▼项目财务评估分为项目盈利能力分析，清偿能力分析和不确定性分析①净现值NPV②内部收益率IRR
▼项目清偿能力分析：
流动比率（流动比率越高，清偿能力越强，生产项目合理的最低流动比率是2）速动比率（速动比率数值的经验标准一般要求大于1，低于1被认为短期偿债能力偏低）
▼当莫一种资源实现最优分配时，其边际产出价值即为这种资源的影子价格
▼只有国民经济评估可行，则项目才可行。
如果财务评价可行，而国民经济不可行，项目也不可行
★项目目标①多目标性（项目目标一般由成果性目标和约束性目标组成。
成果性目标被分解成项目的功能性要求，由一系列技术指标来定义，是项目的主导目标。
约束性目标是项目实施过程中必须遵循的条件）②层次性（项目的最高层是总体目标，最下层目标是具体目标）③优先
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