运营管理.docx
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运营管理
运营管理
运营管理是企业三大主要职能（财务、运营、营销）之一，企业通过运营管理把投入转化为产出。
因此运营管理在企业竞争过程中，有着举足轻重且不可替代的地位。
出色的运营管理是企业生存发展的关键因素之一。
随着经济全球化的深化，市场需求的变化以及科学技术的发展，运营管理除了要考虑基于价格、质量、时间的竞争外，还要考虑基于服务、柔性和环保的竞争。
尤其是再以人为本、全面发展、协调发展、可持续发展等问题日益受到关注的今天，这些因素将显得更加重要。
而这种竞争战略的调整，将会体现在运营管理的战略理念以及方法的各个层面上。
第一部分运营管理导论
第一章运营管理概念
无论是制造型的企业还是服务型企业或组织，怎样及时向顾客提供有价值的高质量的产品或服务时运营管理的核心。
1.1运营管理的含义
1.运营管理这一术语是从生产管理演变而来的，近一二十年来，生产管理学界对于生产的理解逐渐深化：
生产不仅是对有形产品的制造，同时还包含对无形服务的产出，通过创造效用而增加附加值的过程。
近年来，学术界对产品的定义又突破了有形产品与无形产品的界限，认为还应该包括观念、思想等指导下的社会行为。
2.生产管理也即演变到生产与运营管理，简称运营管理。
运营管理所要研究的是如何对制造产品或提高服务的过程进行组织、计划、实施和控制。
1.2现代运营管理的特征
现代运营管理与传统生产管理相比，其内涵、理念与手段都有了很大的发展，主要表现在以下方面：
1.2.1管理范围的扩展
1．生产活动范围在原有基础上前伸后延
2．生产系统的边界由内部扩展到外部：
评价企业产品在市场上的竞争力的主要指标是产品质量、价格和交货期以及产品功能、柔性和服务等。
后三项指标直接由市场需求所决定。
因此，现代运营管理必须研究市场需求等外部条件，了解市场需要什么样的产品，市场需求产品特征与数量的变化特点以及顾客需要什么样的服务。
3．研究的行业从制造业扩展到服务业
1.2.2多品种、中小批量生产成为生产方式的主流
1．需求向多样化发展
（1）一个新产品从构思、设计、试制到商业性投产的周期越来越短；
（2）科学技术的迅速发展加快了产品的更新换代，使产品更新换代的周期越来越短。
2．生产方式的转变对生产管理的影响：
多品种、中小批量生产方式成为企业生产方式主流时，原来在大量生产方式下采用的增大批量降低成本的方法不再有效。
1.2.3信息与数字网络技术和现代管理理论在运营管理中得到综合应用
1.2.4运营管理的模式的更新
1.3运营管理的任务和目标
在企业中，运营管理的任务是什么？
作为一名主管运营的经理怎样才能成为称职的经理呢？
企业运营管理部门的主要任务是通过合理组织生产过程、有效利用生产资源，实现以下目标：
1．为实现企业的经营目标，全面完成生产计划所规定的各项任务，包括完成产品的品种、质量、产量、成本和交货期等各项要求。
2．不断降低运营成本，缩短生产周期，提高企业的经济效益。
3．从机能上提高企业生产系统的核心竞争力，以适应竞争需要。
1.4运营管理对企业及个人的作用
1.4.1生产与运营管理是一切企业（制造业、服务业）的三个主要职能之一；
1.4.2企业的生产与运营方面的花费在总成本中所占比例最高；
1.4.3运营管理的水平是影响企业竞争力的主要因素之一；
1.4.4运营管理是提高生产率的主要途径；
1.4.5运营管理提供诱人的事业发展机会；
1.4.6运营管理概念和方法也被广泛应用于任何单位其他职能领域
本章小结
生产与产品的概念已经从制造业扩展到服务业，“生产管理”这门课程的名称也演变到“生产与运营管理”或通称“运营管理”。
运营管理对于企业获取竞争优势有着重大的作用，也是管理专业学员职业生涯发展的一个很好领域。
运营管理的目标是很好地完成生产计划所规定的各项任务，并不断降低物耗，缩短生产周期，提高企业的经济效益；此外还应该不断提高运营系统的柔性，这样才能适应多变的市场，在竞争中取胜。
由于现代运营管理范围的扩展，多品种、中小批量生产成为生产方式的主流，信息技术在运营管理中得到了充分的应用，使得运营管理的视野更广阔，解决问题的方法和手段更丰富，运营管理的模式与传统生产管理相比也有了很大程度的更新。
第二章生产过程与生产类型
生产过程与生产类型---汽车生产的专业化和协作！
根据产品结果及生产批量的特点，大量流水生产的基本特征为：
1．根据市场预测或某种指标组织生产；
2．产品结构简单、品种极少、更新慢；
3．生产工艺稳定，制造周期短；
4．设备投资高；
5．生产计划以日产量、旬产量或月产量的方式下达；
6．生产具有明显的节奏性和高度的连续性；
由于大量流水生产类型的企业通过市场预测和用户订单组织生产，并采用库存适应市场变化，因此，生产管理的重点是：
1．保证原材料、能源连续不断的供应；
2．加强设备维修，保证不出故障；
3．集中制定计划，大量应用经过优化的标准计划；
4．加强对生产过程的实时监控，保证均衡生产质量的稳定性；
2.1运营管理的对象
运营管理是对生产系统投入产出的转换过程—生产过程进行管理；
1．运营资源是指运营管理中的5P，即：
人力、工厂、零件、工艺以及计划控制体系；
2．服务业和制造业一样，都存在着把投入转换成为产出的生产过程；但两者之间又有差别，最大的差别是对服务业的生产过程顾客是直接参与的，而制造业的顾客只有当产品产出后，才开与产品接触。
服务业的生产过程，又可以分为前台和后台。
前台是与顾客直接接触的生产过程，而后台是为保证前台服务顺利展开而进行的生产过程，类似于制造业的运作。
与顾客不直接接触。
例如银行的营业员、饭店的餐厅都是属于前台，而银行的信息处理、饭店的食物加工等均为后台。
3．传统的生产管理对生产过程的理解是指从原材料投入到产品出产的一系列的运作过程。
现代生产管理认为对生产过程的概念基础上前伸后延，即指整个企业围绕着产品生产的一系列活动。
它不仅包括从原材料投入到产品产出的整个过程，还应包括生产之前的产品开发、设计以及工艺设计、产品试制、鉴定等生产技术准备过程，也包括为保证产品正常生产所需要的各种辅助工作；又如物料的保管与供应、物料运输等都属于运营生产过程中的服务工作。
4．尽管运营管理过程包含很多内容，但对于一个具体企业来说，不一定同时具备这些生产过程。
企业生产过程中各种内容的构成，取决于很多因素：
如产品结构特点、产品加工工艺特点、企业与社会分工协助的程度等。
2.2运营管理的流程视角
生产过程也可以看做是一个流程，从投入转变为产出的流程。
运营管理实际上就是通过对流程的管理来实现运营管理的目标。
2.2.1从流程视角度量运营管理
从流程的视角来度量运营管理的绩效，主要有三项基本指标：
1．流程中的单位数量：
即库存，在制造业中成为在制品，即WIP，而在服务业中就是队伍中的顾客。
显然，流程中单位数量越多，在其他条件不变的情况下意味着效率越低。
2．流程时间：
是指一个流程单位通过全部流程所需要的时间。
它即包括被加工所需要的时间，还包括进入流程后等待的时间。
流程时间是一个非常重要的绩效指标，它反映了运营系统的反映速度。
3．流程单位时间产出或生产率：
是指流程在单位时间生产的产品数。
2.2.2利特尔法则
指的是流程绩效的三个基本度量指标之间的关系：
1．平均库存=平均单位时间产出*平均流程时间（利特尔法则）
2．服务业：
系统类的平均顾客数=平均到达率*平均逗留时间
3．利特尔法则不仅适用于整个系统，而且也适用于系统的任何一部分。
应用利特尔法则，还可以表示库存成本和库存周转次数之间的关系。
库存周转次数=1/流程时间，根据这一公式，我们可以考察企业库存绩效，以沃尔玛为例：
2002年，沃尔玛与库存有关的数据为：
已销售产品的成本为：
1715.62亿美元/年，库存：
227.49亿美元，
流程时间=227.49/1715.62=0.13年/次=48.4天/次，
因此，库存周转次数=1年/48.4天/次=365/48.4=7.54次/年；
可以计算得到：
每流程的库存成本=每年库存成本/每年周转次数=227.49/7.54=30.17亿美元；
2.3生产过程的组织
2.3.1生产过程先进性与合理性的主要标志—五个标志
1．连续性：
指的是加工对象一旦被投入生产过程，就能连续地经过各道工序和各加工阶段，被加工、被检验或被运输，很少出现不必要的代加工或处理现象。
2．平行性：
是指生产过程的各个阶段、各个工序同时进行作业。
（1）当企业生产的品种较多时，平行地进行各种产品的生产，可以满足市场或用户对多种产品的需求；反之，如采用各种产品轮番生产的方式，当市场对它们同时有需求时，就会产生要么缺货，要么有库存积累的现象。
（2）提高生产过程的平行性。
可以大大缩短产品的生命周期，同时也是保证连续性生产的必要条件。
例：
平行加工的甘特图—生产周期取决于最长的那道工序；如：
一边做饭，一边切菜等；
3．比例性：
生产过程的比例性主要是指在生产过程的各个工艺阶段、各工序之间，在生产能力的配置上要与产品制造的要求成比例。
4．节奏性：
又称均衡性，是指产品的生产，从材料的投入到最后完工，能够按计划有节奏地进行，保证在相等的时间（如每月、每旬、每日）内所生产的产品数量大致相等或稳定上升，使工作地和工作人员能够经常达到均匀负荷，保证均衡地完成生产任务。
（1）有节奏的进行生产，能够充分的利用人力和设备，可以防止经常性的突击赶工，有利于保证和提高产品质量，缩短生产周期，降低产品成本，并有利于安全生产。
（2）生产过程的节奏性，表现在产品投入、生产和出产三个方面。
其中茶农出产的节奏性是主要的一环。
企业各个生产环节的活动，都应保证产品出产的节奏性。
5．适应性：
又称柔性，是指企业的生产过程对市场的变动应具有较强的应变能力。
这种应变能力即包括对市场需要的品种、数量的应变能力，又包括对时间、质量、成本等要求的应变能力
2.3.2生产过程的两种专业化的组织方式
生产过程的组织方式按照什么原则进行分工，将会影响企业内部资源的利用效率，会影响到生产过程的连续性和柔性，从而影响到产品的生产周期、加工过程的在制品库存以及适应市场变化的能力等指标，因此生产过程必须选择专业化原则。
1．工艺专业化：
指按照相同工艺特征建立生产单位的原则。
2．对象专业化：
指按照加工对象建立生产单位的原则。
2.4生产类型
2.4.1按行业类别分类
1．制造业运营管理
（1）按工艺特征分类
a.加工—装配型生产：
指产品在结构上是可以拆分的，产品由零部件或元件组成。
因此产品在加工时是先分别加工零部件，然后再总装成产品，其加工过程是零散的。
b．流程式的连续生产：
指企业的工艺流程具有这样的特点：
当原材料从一端投入，就顺序的经过各个工作地，在运动中不断改变形态和性能直至形成产品。
其工艺过程是不可停顿的，产品在结构上也是不可分的。
如冶炼、造纸、化工行业等。
（2）按产品通性分类
a．生产通用产品的企业（备货生产）：
可以预测性生产。
b．生产专用产品的企业（订货生产）：
根据客户订单生产。
2．服务业运营管理
（1）按是否提供有形产品分类
a.纯劳务运营：
指不提供任何有形产品，而只提供服务的运营过程。
如：
教学、咨询、理财等。
b.一般劳务运营：
指伴随着提供服务的同时，还提供有形产品，例如：
批发、零售、货运、餐饮服务等。
（2）按顾客是否参与分类
a.服务业运营在许多情况下是由顾客参与的，这时顾客既是提供服务的对象，又是被加工的对象，如教学、理发、保健、医疗等。
b.在有的服务业运营中顾客不参与运营过程，例如：
维修、信件服务、货运等。
C．与制造业相比，服务业运营管理有许多不同于制造业的特性，如由于顾客直接参与运营过程，其生产效率难以测量，质量标准难以建立，并且由于服务是无法储存的，服务业无法通过库存来调节产品供需的矛盾，生产能力的不稳定性就更加突出。
2.4.2按生产过程的稳定性与重复性分类
1．大量生产：
生产品种很少，生产过程的重复性和稳定性很强。
（1）设备：
（2）组织专业化形式：
对象专业化的最高形式—流水线；
（3）工艺：
（4）计划：
（5）控制：
（6）工人：
2．成批生产：
生产的品种比较多，每个品种的数量不及大量生产那么多，生产过程有一定的稳定性和重复性。
（1）分类：
成批生产覆盖范围比较广
（2）设备：
（3）组织专业化形式：
（4）工艺：
（5）计划：
（6）控制：
（7）工人：
3．单件生产：
生产的品种繁多，每个品种的数量很少，少到可能只有一件，所以称单件生产。
如：
飞机、轮船等的制造。
（1）设备：
（2）组织专业化形式：
（3）工艺：
（4）生产计划：
（5）控制：
（6）工人：
本章小结
运营管理是对生产系统投入产出的转换过程即生产过程进行管理。
判断生产过程组织合理与否的标志很多，不同时期、不同组织、不同产品以及不同企业有不同的标志，但用得较多的标志是生产过程的连续性、平行性、比例性、节奏性以及适应性。
实现了以上五点，可以缩短生产周期，降低库存，是资源得到充分利用，并能迅速适应市场需求。
生产过程有两种不同的专业化形式：
对象专业化和工艺专业化，这两种专业化方式分别适用于产品（或服务）需求稳定性且需求量大和产品（或）服务需求不稳定且需求量小的情况，他们各自有不同的优势与劣势。
运营管理的组织者要正确地选用生产过程的专业化方式，并设法在此基础上改进，以达到扬长避短的目的。
企业生产类型的划分，有利于对同一类型企业生产管理特定共性的研究。
有许多不同的生产类型的划分标准，而采用较多的是从生产稳定性与重复性进行划分。
按照生产稳定性与重复性划分，可以分为大量生产、成批生产与单件生产三种类型。
三种不同类型具有不相同的特点，在生产管理方面也应采取相应不同的管理方式。
第二部分运营系统设计
第三章运营系统战略设计
3.1运营系统的概念及决策程序
3.1.1运营战略的概念
运营战略是指企业根据选定的目标市场和产品特点来构造其运营系统时所遵循的指导思想以及在这样的指导思想下的一系列有关决策的规划、内容和程序。
运营战略决策的结果，是关于企业如何立足市场，并在运营管理领域获得竞争优势的战略性计划。
它并不涉及运营领域的具体问题及操作方法。
运营战略的作用是为了在运营领域内取得某种竞争优势以支持企业的经营战略。
运营战略的决策必须同企业的经营战略结合起来，制定出的运营战略必须服从并服务于整体战略。
3.1.2企业的外部和内部环境分析
在制定企业战略和运营战略时，应该分析企业的外部环境和内部环境，因为内外部的环境都会对企业运营产生影响。
外部环境通常包括竞争、客户、供应商、经济环境、政策、技术设施及水平等。
如：
2003年爆发两伊战争，使得我国福建莆田等地的鞋业供应链几乎瘫痪，订单急剧减少，原材料价格上涨。
内部环境包括企业文化、员工素质、现存设备的质量以及使用年限、工艺方案、管理水平和企业资金等。
通过内外部环境分析，可以识别企业目前在运营环境中的优势和劣势，以便通过正确的运营战略，克服劣势，增强优势。
3.1.3运营战略的决策过程
1．运营系统功能目标的决策
运营战略决策过程分为两步进行，首先进行关于运营系统的功能目标的决策，然后进行关于运营系统结构的决策。
（1）用户需要与企业竞争战略
一个组织的使命是该组织的基础，是其存在的原因。
企业的使命是由该企业的性质决定的。
例如工厂的使命是生产产品；医院的使命是提供医疗服务；建筑公司的使命是建造新居等。
为了完成企业使命，企业要确定总体竞争战略。
例如：
某汽车零部件厂确定的竞争战略为“成为世界上最好的供应商”。
要实现这一战略，他必须对市场进行细分，确定自己的客户在哪里，了解客户对产品的需求是什么。
不同的用户对产品的要求是不一样的。
（2）产品功能—用户对此产品或服务的要求是多方面的，且会随着时间的变化而不同。
一般来说，这种要求主要集中在产品特点、质量、价格、售后服务和交货期五个方面。
不同的用户对同类产品在要求上会有很大的差异，有的追求的是质量、有的追求的是价格、有的是交货期等。
（3）运营系统的功能目标—运营系统应该完成什么样的功能目标，是有应该提供的产品或服务所决定的。
a.当用户对产品的功能、款式有较高的要求时，也要求运营系统在产品设计方面有较高的创新能力和适应市场变化的特性，能根据用户的需求不断的开发新产品；b.当顾客对产品质量放在首位时，就要求相应的运营系统必须根据顾客的质量期望，制定出相应的政策和实施措施，以保证质量的一致性；c.用户对产品的低价格要求，一致是产品竞争的重点之一。
这就要求运营系统能以低成本进行生产。
d.当用户对产品数量提出要求时，往往意味着系统的生产能力要能承受顾客在产品数量要求上的较大变化。
为了适应这种要求，运营系统必须具备较大的柔性。
这种柔性，一方面体系在对数量的承受能力上；另一方面，也应体现在对外部市场变化的快速反应能力上。
e.有的用户很关注产品的服务，这种服务指是指在产品售前售后对用户提供服务，如产品使用前的培训、安装服务等，使用后的维修、保养、保险等。
f.有的客户把对产品的交货期（响应速度）放在首位。
交货期的要求一般包括交货速度和交货期的可靠性方面，即能向顾客快速交货和按事先承诺及时交货。
它还包括处理客户抱怨的反应速度。
2．运营系统的结构决策
当完成了运营系统的功能目标决策后，接下来就应该对运营系统的结构与功能的“匹配”进行决策。
运营系统的结构是运营系统的构成要素及要素之间的组合关系相互作用的结果。
运营系统的构成要素分为两大类：
结构化要素和非结构化要素；结构化要素是指构成运营系统的硬件部分，也就是构成运营系统框架的物质部分；而非结构化要素，是指构成运营系统的软件部分。
（1）运营系统的结构化要素---主要包括工艺流程、布局、生产能力以及运营系统的集成等。
a.工艺流程或工作流程：
主要涉及确定生产产品或提供服务所需要的工艺方案和设备，由此决定了采用的技术、设备和人力资源，同时也会影响产品的质量、成本和设备维护方面的管理工作，而且许多工艺决策具有长期的影响，并与投资决策向联系。
b.布局：
是指企业的设施如何在各部门分布的问题，它不仅影响到各部门的规模，还会影响到各部门的专业分工，布局决策也会受到生产能力需求、人员素质、采购决策和库存需求的影响。
c．生产能力：
指运营系统生产能力的大小、特征以及柔性等情况，决策的目的是在合适的地方、合适的时间确定合适的生产能力。
生产能力的大小取决于运营系统的投资，它会影响运营系统的运行成本。
d.运营系统的集成：
指运营系统集成的范围、方向以及与外部的协助关系。
运营系统的集成决定了生产职能所涉及的范围，也就是企业的活动边界。
运营系统的结构化要素是运营系统的物质基础，它具有投资大、影响时间长等特点。
（2）运营系统的非结构化要素---主要包括人力资源策略、生产计划策略、库存策略以及质量策略。
a.人力资源及组织策略：
人力资源及组织策略是运营系统设计中一个不可缺少的部分，它包括企业人员素质特点、企业人力资源管理政策、企业的组织结构形式及划分组织的依据。
b.生产计划策略：
指运营系统如何根据市场需求，建立灵活、高效的生产计划体系。
它包括各类计划的编制方法和关键技术。
c.库存策略：
指针对不同类型库存确定不同的库存控制模型。
包括安全库存和订货量等。
d.质量管理策略：
指确定顾客的质量期望，制定相应政策和方法来取得这样的质量，例如采用何种质量检验、质量控制的方法以及实现这种目标的质量保证体系。
提高质量是企业永恒不变的主题。
3.2企业竞争优势与运营战略
3.2.1竞争力与竞争优势
企业在市场上要取得成功，与企业的竞争力分不开的。
所谓竞争力是指一个企业或组织的长期生存能力，也可以从短期的角度将其定义为市场份额或盈利的能力。
企业的竞争力主要来自于企业某些方面的竞争优势。
但一个企业要在各方面均取得优势是不可能的，因此必须对竞争优势做出选择。
如企业是寻求薄利多销还是厚利少销？
前者追求的是价格—成本上的优势，而后者追求的是产品特点、质量、可靠性上的优势。
此外，还有企业选择的是交货迅速和灵活性等其他特点。
企业在市场上销售产品或服务必定面临着竞争。
竞争力是决定一家企业壮大还是仅仅维持生存或失败的重要因素。
3.2.2核心能力
1．企业竞争成功的关键在于企业获取竞争优势和竞争力的能力—核心竞争力；所谓核心竞争力，是指使一个组织区别于竞争者的一整套知识、技能和组织的运作过程和运作机制。
核心能力为了新产品与服务的开发提供了基础，他是决定组织长期竞争力的主要因素，具备了核心竞争力，企业可以创造一个无可替代的地位。
2．核心能力应具备以下特点：
（1）价值的创造性：
（2）核心竞争力的可扩展性：
（3）难以模仿性：
（4）自学习性：
3．竞争成功的关键在于明确顾客需要什么，以及怎样满足顾客期望，因此必须解决这两个问题：
（1）顾客需要什么（即价值）？
（2）如何满足顾客的需要？
要解决第一个问题首先必须明确价值的含义：
价值=绩效/成本=（创新与柔性+质量+服务+速度）/成本
在绩效中，创新与柔性、质量、服务、速度的重要性因企业的不同而不同，因此，可以通过权重来调整它们的相对重要性：
3.3制造业生产系统战略决策的定位工具—产品—工艺矩阵
3.4服务业运营系统设计矩阵
3.4.1矩阵图介绍
3.4.2实例
1．邮件接触---银行向客户邮寄账单；
2．现场技术指导---银行提供的自动取款机；
3．电话接触---顾客打电话询问银行业务；
4．面对面规范严格的接触---顾客从柜台上取款；
5．面对面规范宽松的接触---顾客开设账户时和银行代理人讨论多种方式的账户，并确定顾客最合适的账户；
6．面对面完全定制的服务---顾客申请贷款时；
3.4.3矩阵的应用价值
1．由系统设计的目标决定服务方式；
2．由服务方式的特点决定管理特点；
3.4.4应用现代生产管理方法改造服务业—麦当劳
3.5运营战略内容
3.5.1外包
1．在企业之间分工越来越密切的同时，外包活动也越来越普及，尤其在全球经济的背景下，外包活动已经跨越了国界，涉及的领域也日益广泛。
在制作业，产品成本中外购件与服务要占到60%左右。
2．过去传统的外包活动中，主要是制造加工、清洁、饮食、治安等技术含量不高的工作，职位在企业之间转移；而现代外包的主要特征是职位在国家之间转移，并扩展到诸如人力资源服务、会计服务、工厂等技术含量高的工作。
3．外包之所以受到重视，主要原因在于企业要把不属于自己的核心竞争力的业务让别人去做，而自己则聚焦在核心竞争力的业务上；除此之外，把自己非核心的业务外包给专门从事这一工作的企业去做，在那里取得规模效益，并可得到更好的服务。
4．当然，对非核心业务外包时也要注意一些问题，如：
是否能找到好的外包提供商？
能否对外包业务关键特征清楚定义并可进行衡量？
更值得注意的是，该业务是否将来成为重要的利润源？
IBM公司在1980年把自己非核心业务操作系统和芯片处理外包给微软和英特尔，没想到造就了两个IT巨人。
5．当然，那些具有市场优势的复杂而专用的零部件应由企业内部生产，如果企业将这类零部件外包出去，其工程技术人员很快也会随着这些零件而流失，其核心竞争力也就随之而流失。
3.5.2纵向一体化决策
原料生产-原料加工-零部件制造-总装-批发商-零售商-
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