工体改建项目代建管理规划.docx
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工体改建项目代建管理规划
工体改建项目代建管理规划（总
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工体故建工程
代建管理工作规刻
工俸代建顼目管理奮
二00六年五月
、
编制说明
二、
项目概况
三、
工程概况
四、
代建管理工作的依据、范围及目标
五、
代建管理组织架构、分工及工作关系
八、
项目的安全管理
七、
项目的质量管理
八、
项目的进度管理
九、
项目的功能管理
十、
十一
项目的投资管理
、项目的合同管理
十二、工体改建项目管理工作制度
一、编制依据
1.根据木项目代建人招标及投标文件
2.根据本项目己签订的三方代建合同
3.根据北京市发改委批准的木项目的可研报告及初步设概算
二、项目概况
1.项目管理委托性质：
代建制
2.项目代建委托人：
北京市人民政府“2008”工程建设指挥部办公室
3.代建人：
北京国金管理咨询有限公司
4.使用人：
北京职工体育服务中心
5.代建管理范围：
北京工人体育场、北京工人体育馆结构加固及改造工程
6.资金来源：
政府投资70%,其他30%
7.改造后功能：
体育场作为08年奥运会足球比赛场；体育馆作为08年奥运会拳击比赛馆及残奥会盲人柔道比赛馆
&工程投资：
体育场批准投资额20804万元；体育馆批准投资额17991万元；共计38795万元。
9.开工时间：
体育场2006年4月8日；体育馆2006年5月26
R
三、工程概况
1.北京工人体育馆
建设地点：
北京市朝阳门外三里屯，原北京工人体育馆院内
建设规模：
（a）建筑面积：
40200平方米；能源中心：
2628平方米
（b）层数：
地上四层，地下一层；能源中心：
地上一层，地下一
层；
（c）建筑高度：
米；能源中心：
米；
（d）结构形式：
框剪结构；能源中心：
框架结构。
（f）改造后用途：
2008年奥运会拳击比赛馆
（e）改造内容：
结构按89规范7度设防全面加固，主要方法为加大截面和钢绞线聚和物沙浆；机电设备全而改造；新建能源中心；室外设施部分改造。
设计单位：
北京市建筑设计研究院
监理单位：
北京鸿厦基建工程监理有限公司
建安总包单位：
北京城建集团有限责任公司
2.北京工人体育场
建设地点：
北京市朝阳门外三里屯，原北京工人体育场院内
建设规模：
（a）建筑面积：
44760平方米
（b）层数：
地上四层，地下一层
（c）建筑高度：
米
（d）结构形式：
框剪结构
（e）改造后用途：
2008年奥运会足球比赛场，座席60000座
（f）改造内容：
结构按89规范7度设防全面加固，主要方法为粘炭纤维、粘钢、消能器、体外予应力等；奥运用房（25-24看台）机电设备全面改造，非奥运区机电按原状恢复
设计单位：
北京市建筑设计研究院
监理单位：
北京华厦工程项目管理有限责任公司
建安总包单位：
中建一局（集团）有限责任公司
4.代建工作管理目标
1.安全管理目标：
不发生死亡和重大安全质量事故
2.质量管理目标：
确保达到国家建筑工程质量验收合格标准，并符合国际奥委会和北京奥组委颁布的场建设有关技术规则要求；
3.投资管理目标：
不超过政府审定的设计概算；
4.工期管理目标：
2007年8月竣工；
5.功能管理目标：
场、馆建设各项功能指标达到并通过国际奥委会及相关单项体育组织和北京奥组委的验收。
五、项目管理组织架构及责任分工
1.依据代建管理合同及投标承诺公司组成现场专职项目管理机构即工体改造工程代建项目部。
2.木项目为体育场、体育馆两个单项工程，根据工程特点岗位设置如下：
成立工体改造工程代建项目管理部，并设体育场、体育馆两个分部，分为领导层和管理层。
强大的支持系统从组织架构图的左侧部分，充分反映了从公司高层面对代建项目管理部的支持。
从项目管理组织架构图可以清晰的看到公司总部支持系统，与项目各岗位人员都有一定专业岗位的支持关系，在支持的同时，本公司内部建立的从上到下，横纵相关联的各系统监督考核评审机制。
这足以保证对项目管理部的监督管理，以确保代建项目管理工作高效、有序运行。
3.有效的支持和监督一为项目管理保驾护航根据我司的组织机构设置和高层管理人员分工，由公司工程管理部、工程咨询部、市政协调部、组成的公司常设全方位支持系统和由国家级顾问组组成的非常设技术支持系统由公司总工师统一协调，公司常设技术支持系统负责参加设计评审、总包、分包工程、供货采购的招标、合同文件示范文本、编制总控制进度计划，参与审批合同网络图、投资总控制计划、竣工结算报告等重要的技术支持工作，以确保我司项目管理工作规范化、高标准，公司国家级专家顾问组负责参与方案设计的评审和重大设计方案、施工方案的技术、经济论证，为招标人科学决策提供建设性意见，公司技术支持系统及各职能部门不是项目管理部的上级部门，其工作服从项目管理部的统一计划安排，项目管理部总工程师负责与公司技术支持系统的日常工作协调、联系，以确保各项支持工作的及时到位。
此外，公司工程管理部依据公司贯彻IS09001：
2000、
IS014001：
1996>GB/T28001-2001标准建立的质量、环境、安全和职业健康综合管理体系负责对项目管理部的工作质量进行全过程的检查、监督，及时收集招标人及相关方的反馈意见和项目管理实施状态的信息（包括但不限于工程的质量、进度、投资、安全、环境等），公司工程部己建立项目月季自评制度，及季度检查评审制度，每季公司工程部对项目管理、监理、安全、质量进度等进行全而检查，对贯标体系文件运行的有效性及持续改进情况进行评审、打分；每季度做出一次评价，以确保对项目管理工作的有效监督和改进措施的实施。
4.适应项目全过程管理的需要
由于本项目历经前期、设计、施工、验收、运行、保修多个阶段，不同的阶段有不同的项目管理重点，也就有不同的人力资源配置要求。
为此，我司在确保项目管理部高层、中层管理人员稳定的前提下，根据项目阶段的特点适时调整基层管理人员的配置（如开工前，重点配备有设计工作经验的专业工程师、前期手续人员；在开工后，要重点配备有施工管理经验的专业工程师），同时充分发挥公司支持系统在不同阶段的作用，使现场项目管理部的人员能精简、高效，并保持不同阶段的工作连贯协调，使项目管理工作的连续性和针对性能得到很好地结合，满足本项目全过程管理不同阶段任务的需要。
5.有效的责权分配与制衡体系
项目管理部经理得到公司的充分授权，是代表公司履行项目《委托代建合同》的代表，负责项目管理部工作的计划安排、项目管理部员工的考核，项目管理部副总经理、总工程师及其他管理人员根据项目经理部经理的书面授权负责授权范围内的工作，建立责权一致、明确的分配体系，这样就能够最大限度的发挥项目建设机构工作的完整性和主动性，使与项目管理相关的工作得到快速反应。
公司通过落实项目管理部经理责任制和工程管理部对项目管理工作质量的定期评价，对项目管理部经理的工作绩效进行考核、评价和改进，项目管理部经理依据公司制订的各项项目管理工作程序和考核制度，对项管理部员工工作的职责、权力适时进行监控和调整，以确保项目管理工作的按计划目标实施。
六、项目的安全管理
1.项目安全目标：
不发生死亡和重大安全质量事故。
坚持以人为木，实施工程建设全过程的安全管理，是确保木工程实现总目标的重要措施之一，站在代建项目管理的角度，木公司项目管理部虽不是安全管理工作的直接执行者，但作为己通过安全体系认证并具有两年多运行经验的全过程管理公司，我们已充分认识到按照贯标文件，向相关方（总包监理及各分包方）施加影响的重要性，而施加影响绝不是停留在口头上，更重要的是建立健全参建各方的安全管理体系及有切实可行的保证措施；建立有安全生产管理体系，明确参建方各级的职责，实行安全生产报批备案制度；建立安全生产风险管理机制，对安全管理工作流程有充分科学的理解并据此分阶段（前期阶段、实施阶段、后期阶段）进行科学管理.
七、项目的质量管理
工程质量标准：
确保达到国家建筑工程质量验收合格标准，并符合国际奥委会和北京奥组委颁布的场馆建设有关技术规则要求。
1.本公司对项目的质量管理措施
由公司工程管理部负责建立“木项目工程质量管理体系”，并将其纳入在公司的总的质量管理体系之中，从而保证项目管理工作各项目标的实现。
公司工程管理部每季度定期对项目管理部进行质量审核。
主要审核内容为：
招标人及使用人有否对项目管理部工作不满、项目管理部管理工作是否满足质量管理的需要、项目管理部工作状态如何、可交付成果是否如期完成、目前项目进度是否满足进度总控制计划要求、投资管理子目标是否完成、采购活动是否按时按程序要求进行、项目管理部的管理文档资料是否得到有效管理和控制、对项目建设过程中的风险是否采取了有效准备及应对，木阶段检查表的检查结果。
如在日常审查及定期的质量审核过程中，发现项目管理存在着不合格/不符合（主要体现为招标人或使用人有投诉、进度滞后、工程质量出现重大问题、没有通过政府部门的检查或验收、阶段性可交付成果未如期获得、中标价或合同价超出投资控制计划幅度较大等方面），将由项目管理部采用头脑风暴法，结合因果分析图进行不合格原因追溯，并针对不合格原因提出纠正及预防措施，以全而改进项目质量。
如果在质量审核中发现项目管理部己达到原定的质量管理体系目标，或某个流程获得了更好的方法、方案，则由项目部提出改进和提高方案，经我司工程管理部审核，由公司主管领导批准执行。
2项目管理部质量管理方法及措施
招标选择优秀的承包单位和管理人员
选择的参建单位必须具有良好的业绩、信誉、实力、质量管理体系，相应的主要管理人员必须有类似项目的丰富管理实践经验，女口：
施工单位要求获得质量、环境、职业健康、安全和计量等标准体系的认证，并要求有同类工程建筑施工的良好业绩。
此外，施工单位的良好资金状况也应是考核的重要指标（注：
部分施工企业负债严重），以免因施工单位资金周转困难影响对本项目的人力、物力投入，影响工程质量。
因此，项目管理部应根据项目的特点制订严格的资格预审文件和招标文件，用严格的评审程序进行评比、筛选，实现优中选优，实现本项目的强强联合。
由项目管理部负责组织建立本项目的“工程质量管理体系”，从而保证工程实体各项子目标的实现，并能及时对生产和管理过程中产生的不合格进行纠正，同时有可靠的纠正和预防措施作为工程质量提高的保证。
项目管理部每个月/周计划均需报送我司工程管理部，每个月项目部需对本月管理工作做一个自我检查、总结和评价，其中包括对工程质量的管理和描述、对工程进度的管理和描述、以及本月所发生的采购活动，投资管理活动、可交付成果的完成情况等，这些内容均以《项目管理月报》的形式报送我司工程管理部。
项目质量管理的工作程序3对设计单位的质量管理
设计图纸的质量、深度是影响工程质量、投资和功能的重要影响，我司主要是从设计招标、初步设计评审、施工图纸会审和施工过程中的变更、洽商控制四个方面进行设计质量管理。
其中，设计招标不仅是选择优秀的设计单位，更要落实设计合同中严谨的工作界而划分和职责要求（如细化的设计范围和图纸内容、对专项或二次设计的审核责任、现场设计配合的具体要求等），对设计单位的职责予以明确界定，初步设计评审的重点在于使用功能、标准和方案经济可行性等方面，施工图纸会审的重点在于解决各专业施工图纸的错、漏、碰、缺和施工可行性等方面，均主要通过设计过程中的跟踪检查和阶段性的设计审核来实现。
施工过程中的变更、洽商控制则主要是通过招标人和使用人与施工方的合同条款、严格的审核、批准程序及项目管理部与设计的充分沟通来实现。
此外，设计总包对各专项、二次设计均应进行严格的审查，以确保专项、二次设计符合建安工程总体设计，避免出现设计的重复和错漏，给招标人和使用人造成经济损失。
4对施工单位的质量管理。
将重点围绕质量目标采取措施。
主要从以下四个方而：
第一，通过招标优选施工单位，选择的施工单位必须要有健全的质量保证体系，严格精细的过程控制，工程质量优良且保持稳定，施工单位项目部及项目部经理必须要有丰富经验和管理水平；第二，审核施工单位的质量实施方案，督促施工单位制订各分项工程、重点部位（如模板、钢筋、板柱节点等）的施工方案，对重点分部或分项工程的施工方案组织进行重点的审核，必要时组织专家论证。
第三，组织监理、施工单位进行定期的工程质量检查（每周一次）和重点部位的不定期抽查；第四，以质量目标为标准，对发现的质量问题坚持“三不放过”，以确保工程质量的持续改进。
5.对监理工作的质量管理
监理单位作为工程建设中公证的第三方，在质量控制中的作用极其重要。
选择优秀的监理单位，配制合理的监理班子。
严格审核监理规划、大纲及实施细则。
在图纸会审、工程招标、合同管理、施工实施、工程验收中充分发挥监理的作用，使监理工作与代建管理工作充分融合。
监理例会的质量，从监理例会上了解施工质量的动态控制情况。
监督监理人员对重点施工部位的旁站质量。
定期抽检监理资料，建立对监理单位的定期评价体系。
6质量管理工作的重点内容
制订项目质量目标分解任务；
组织各参建单位建立适宜的质量管理体系；
编制初步质量控制实施计划；
设计方案的质量评审；
施工图设计的质量会审；
审核监理单位的监理大纲、监理规划、监理细则;
审核施工单位的施工组织设计、专项施工方案；
现场施工质量的巡视检查；
重点施工工序、部位的跟踪检查；
对监理、施工单位质量管理体系和工作质量的检查；
参加分部工程的验收；
参加对材料、设备进场的检查；
参加设备及系统调试和验收；
参加各专项工程验收和整体工程竣工验收；
资料的归档、保管与移交
八、项目进度管理
进度管理目标：
2007年8月竣工
1项目进度管理工作的重点
设计与政府报批工作的衔接是开工前工作进度管理的重点，原则上设计的质量和进度必须满足政府报批进度的要求。
方案设计与初步设计、施工图设计单位之间的协调是设计进度管理的重点。
2.项目进度管理工作的内容
编制项目总控制进度计划；
审核设计进度计划；
编制正式项目总控制进度计划；
审核建安总包施工单位的施工总进度计划；
审核各专项、分包工程施工及供货单位的二级进度网络计划；
审核监理单位的进度控制措施；
制订设备材料采购工作计划；
督促并审核各参建单位制订月/周工作计划；
制订涵盖项目管理部及相关各方的月/周工作计划；
督促各参建单位建立进度计划的管理体系；项目进度计划的前锋线检查（每月一次）；参加工程例会，检查和落实进度计划；工程进度计划执行情况及影响因素的检查、分析；督促赶工措施的制订、落实和综合协调；工期索赔与反索赔的审核与处理；阶段性工期目标的检查和奖罚；制订竣工等专项工作计划；检查总工期目标实现情况，纳入项目管理工作总结。
3项目进度管理工作的主要做法
项目的进度控制的重点是建立项目进度总控制计划为核心的两套计划体系，一是包含招标人、项目部工作的月、周工作计划体系及必要的专项工作计划，该计划体系涵盖了招标人和项目部项目管理全过程的各项工作，并贯穿项目管理全过程的始终；二是由项目部、监理、施工、设计单位四方共同参与管理的项目三级进度计划体系，该计划体系主要涵盖项目施工期的各项工作，并贯穿施工期的始终。
主要有以下工作内容：
“三级计划”、专项工作计划、月/周计划的编制、审批、发放和组织落实；信息交流和协商一一进度控制过程中协商、传达、反馈及贯彻的渠道；检验、不符合控制一一进度计划落实效果的检查、评价和调整；纠正、预防措施一一重要进度问题的处理；相应的文件、记录管理。
项目进度总控制计划（即一级进度计划）
（1）项目进度总控制计划：
即一级计划，由公司工程管理部主任计划工程师主持编制。
此计划为项目指出最终进度目标，为项目各主要工作及主要分部、分项工程均指出明确的开始、完成时间；反映各工作之间、各分部分项工程之间的逻辑制约关系；并确定该项目进度计划的关键线路；是组织制订和落实二级、三级进度计划、项目部月/周工作计划以及必要专项工作计划的依据。
（2）项目《委托代建合同》签订后，公司工程管理部主任计划工程师应着手项目进度总控制计划的编制，要求项目管理部收集并提供相应的资料和配合。
项目进度总控制计划报经招标人批准后，作为指导开工前项目管理工作和总包招标工作的依据；经项目管理部与监理、设计、施工单位充分协商并报经招标人批准后，作为指导施工期建设、监理、设计、施工各单位工作的依据。
（3）主任计划工程师首先编制形成项目进度总控制计划（初稿），初稿经项目管理部经理组织项目部各专业工程师、主任计划工程师参加专题讨论会，由主任计划工程师根据讨论会意见修改后，由项目部经理签发报送招标人及相关单位征求意见。
（4）项目管理部经理组织与招标人及相关单位就项目进度总控制计划的协商、讨论，主任计划工程师应参加重要的讨论会，并根据各方的合理意见进行必要修改。
（5）项目进度总控制计划由项目管理部经理审核、签发、报送招标人审批，经招标人审核批准后，正式向项目参建各方发布，项目部进度总控制计划作为项目参建各方的工作依据，无重大变化不轻易进行调整。
（6）当项目建设过程中出现重大变化或进度计划严重滞后时，项目部应明确责任方及进度总控制计划调整的必要性，如确需调整，由项目部上报招标人，在招标人批准后可重新修订。
（7）关于项目进度总控制计划编制、协商、审批、发布的工作原则，应在设计、施工等相关合同中予以明确。
二级进度计划
1）二级进度计划是总包、各分包单位编制的其合同承包范围内工程的施工计划，是总包、各分包单位对其合同内工作的详细分解和具体安排，用于指导、检查和管理总包、各分包单位按期完成各自合同规定的工作。
二级进度计划应依据项目进度总控制计划编制，原则上必须符合项目进度总控制计划确定的工期要求，如有重大变化，项目部需报经招标人认可。
2）项目管理部在总包、分包单位招标时，应依据项目进度总控制计划，在招标文件中明确相应工程的工期及开、竣工时间，要求投标单位在投标时提交双代号网络图形式的二级进度计划，并作为评标的重要指标，在确定中标单位前，可要求投标单位修改其二级进度计划以达到招标人较满意的进度计划水平、质量和时间安排作为授予合同及履行合同的重要依据。
3）确定中标单位后，应要求中标单位正式提交二级进度计划，二级进度计划报经总包、监理、项目管理部审核批准后，用于指导中标单位开展工作。
4）项目管理部应及时组织检查二级进度计划的执行情况，出现较大偏差应及时发函给总包单位，要求其责任单位及时采取相应改进措施。
三级进度计划
（1）三级进度计划即月/周施工计划，是由总包组织各分包单位依据二级进度计划编制的短周期各专业施工综合计划，是用于指导、检查、督促施工进度安排的具体操作性工作计划，是实现一、二级进度计划的必要保证。
（2）项目管理部应要求总包按《建设工程监理规程》及时组织各分包单位编制H施工计划并上报监理部、项目管理部审核。
项目管理部应依据一、二级进度计划进行审核，发现问题应及时要求总包进行调整。
（3）项目管理部应要求总包在每周工程例会前提交监理、项目部其周施工计划，作为检查上周施工进度、安排下周施工计划的依据。
（4）主任计划工程师负责制订推荐使用的月/周施工计划标准格式，由项目管理部提供总包单位参考使用。
项目部月/周工作计划及专项工作计划
1）项目部月/周工作计划是由项目管理部经理依据项目进度总控制计划组织编制，是以月/周为单位涵盖招标人、项目部全部管理工作的日常工作安排计划。
在项目进度总控制计划完成前，月/周工作计划可依据里程碑计划安排各项工作。
制订月/周工作计划应切合实际，责任到人，做到“人人有事做，事事有人做”，是落实项目进度总控制计划的必要保证。
项目管理部经理根据实际工作需要或招标人要求，可依据项目进度总控制计划，适时组织编制必要的专项工作计划。
女山项目前期工作计划、招投标工作计划、竣工验收计划。
项目部经理应将专项工作计划及时纳入月/周工作计划中，日常工作安排以月/周工作计划为准。
2）主任计划工程师负责制订并提供项目部月/周工作计划的标准格式，项目管理部经理应依据标准格式如实填写完成情况，详细制订工作计划。
3）项目部月/周工作计划应于每月/周的第一个工作日12：
00前，将月/周工作计划上传至公司网站。
4）公司各职能部门应依据各项目部月/周工作计划和公司工作需要，制订木部门的月/周工作计划，用以支持、配合项目部完成计划工作和完成公司工作要求。
计划的检查、落实
1）项目部经理负责组织项目进度总控制计划的检查、落实，制订月工作计划时均应对比项目进度总控制计划检查完成情况，分析问题原因并采取相应对策。
2）项目部各专业工程师/市政主管负责其职责范围内二、三级进度计划的检查、落实，发现问题应及时要求总包及相应责任单位采取相应措施。
3）项目部经理负责组织项目部月/周工作计划和专项工作计划的检查、落实，并反映在下月/周工作计划中。
4）主任计划工程师负责对项目部进度计划体系建立和运行情况的检查、检测，运用双代号网络图的当日线和前锋线，比较实际进度和计划进度差距，进行量化分析。
信息交流和协商
进度控制管理的信息交流和协商应遵循以下工作原则：
（1）会议。
项目部经理应每周主持召开一次项目部工作例会，交流计划完成情况、相应措施和计划安排；项目部应组织由项目部、监理、总包、设计等参加的工程周例会，检查、交流二、三级进度计划完成情况、相应措施和计划安排；公司每周组织一次由项目部/部门经理参加的公司工作例会，检查、交流项目部计划体系的运行情况和改进措施。
（2）文件。
项目部秘书负责各级工作计划的发放、上报、归档、保存，以确保计划文件能及时传达到相关人员。
当计划执行中出现重大问题，项目部应书而发函相关单位提出整改要求，并上报工程管理部。
（3）反馈与交流。
项目部应主动向主任计划工程师提供工程进度相关资料和信息，主任计划工程师应及时将进度监测的信息和分析结果反馈给项目部经理，以利于计划和措施的准确性、及时性、有效性。
纠正、预防措施
当项目进度总控制计划关键线路上实际进度比计划进度延期14天以上或非关键线路转变为关键线路，应上报工程管理部进行评审，如评审为项目管理不合格，应按及时制订、实施相应纠正和预防措施。
采用的方法是：
改变工作的逻辑关系、改变子项工作延续时间等方法，按照进度改变以后对后续工作产生的影响，以及与各相关施工单位的协商，由项目经理下达指令，交给施工单位和监理单位执行。
公司管理部对进度计划的执行负有督促检查的职责。
九、项目的质量控制
结合本项目的情况，项目部将依据“管理大纲第9~10页第四章第4条”的要求，针对重要的分部工程组织编制“监理实施细则”，将质量责任落实到各专业工程师，重点落实施工单位的质量保证体系，并严格工序的质量验收，“严”字当头，确保一次验收合格率不低于90%。
十、项目的投资管理
投资管理目标：
不超过政府审定的设计概算
项目投资管理工作的重点
项目投资管理工作的重点如下：
系统做好投资控制计划工作，确保项目的技术标准、系统设置符合投资控制计划指标。
项目投资控制计划是项目投资管理的基础，投资控制计划指标分解是否科学合理、切实可行，对于后续投资管理工作具有关
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