国美电器销售渠道分析.docx
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国美电器销售渠道分析
我国家电销售业现状分析
中国营销传播网，2002-07-10，作者:
郑维洁，访问人数:
3995
从消费市场中独立出来的中国专业家电销售市场，是中国销售市场日益繁荣的结果。
并且伴随着中国家电产业的不断发展而日益专业化、规模化和特色化。
苏宁，国美，三联既是近几年涌现出来的中国专业家电销售业巨头，而“国美降价”风波，还有由苏宁掀起的“南京家电价格战”风波一时间更是引起了多方关注。
本文就是通过宏观环境分析以及波特的五力分析模型结合若干实例来初步剖析我国家电销售行业现状。
宏观环境分析
中国经济正处于一个高速发展时期已是不争的事实,90年代中经济增长速度高居世界前列,在98年后至今虽经济发展放缓,但仍有7%强的增长幅度。
同时近两年国家实行积极的财政货币政策，发行国债推动基础设施建设，并以此为拉动点鼓励群众消费，扩大内需。
经济收入增加，政策利好使的人们对物质需求的消费也不断的攀升，在家电需求数量上消费呈上涨趋势：
2001年全年零售额与上年相比增幅达56%左右，其中家用电冰箱、家用洗衣机、房间空调器、电视机、微波炉零售量分别增长12%、9%、26%、5%、15%。
城市的调查则显示未来五年内有33%的居民准备购买家用电器，完成家电的更新换代。
其中19.7%的城市家庭对电视机有预期需求，电冰箱、洗衣机、空调器的购买需求预期为17.62%、15.43%、16.19%。
可支配收入的增加和消费数额的加涨把消费者的着眼点从完全集中于价格开始转移到产品的外观包装、内在功能特质，消费者在商品需求上的个性化和层次化特征更加明显。
由于居民生活水平提高，居住条件改善，居民对彩电、冰箱等家电商品的需求由单一的功能性需求开始向功能性与装饰性，与房间其他物件的协调性并重需求转化。
普通低附加值的家电供大于求的现象严重，高端个性化、技术含量高的家电则热销，并将成为未来市场的主导产品。
技术方面，由于电子技术和IT技术的发展，电子商务、ERP、CRM等新型销售和管理技术得以出现，并对大规模的零售管理，提供了技术上的支持。
并且传统技术也得到了相应的发展，交通条件改善显著，火车提速、汽车和航空业的发展，使货物大规模的运输得到成本控制和相互协调。
据统计，我国农村人口数量约是城市人口数量的3倍，由于各种的限制原因，农村的家电普及率还比较低。
目前国家加大了农村税费改革力度，减轻农民负担，加大农村电网改造建设力度，这将有利于农村消费市场观念的转变，据预测农村市场将会有再次扩大家电普及率的浪潮。
产业分析（依据五力分析模型）
〈一〉潜在进入者
对于家电专业销售行业而言，此行业的潜在进入者由于受到规模经济，分销渠道建设，供应商的支持，预期的报复等方面的影响，短期内对行业内现有竞争者不会构成太大的威胁。
1．规模经济：
规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一职能环节中：
包括制造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售能力的利用以及分销等。
对于家电销售业而言，它的规模经济主要表现在采购上。
由于频繁的价格战，使得目前的家电销售价格普遍偏低，而要想在这低价中获利就必须以更低的价格采购商品。
以2000年国美降价为例，2000年国美向北京市场推出了2000台厦华29英寸彩电，售价为1980元，比彩电峰会的最低限价低了580元。
商家销售价格明显低于供货价，尽管如此一些大的家电销售商依然是有利可图，原因就在于规模。
据业内人士透露：
家电销售都有一些批发大户（例如国美，苏宁，三联），他们通过规模，批的价格很低，只挣一、二个毛利，但年终可以根据销量从厂家拿回不菲的返利，这就是所谓的厂价倒挂。
而对于该产业的新进入者而言，由于无法一下子达到应有的规模，因此没有办法通过厂价倒挂按低价采购商品，随之而来的即是无法以具有竞争优势的售价销售产品。
在这里采购的规模经济性造成了进入壁垒的提高。
2．获得分销渠道和制造商的支持：
与传统的家电产业链中的多级分销商不同，专业家电销售商与制造商及消费者的关系更为紧密，甚至可以说获得制造商与消费者的支持是在此行业中生存下去的关键。
先从买方来说专业家电销售商直接面临的买方既是消费者，消费者购买与生产者购买和中间商购买的不同之处在于其购买者人数众多，分布分散，购买量小，购买频率高，因此要获得大量的消费者必须要依赖强有力的分销渠道，但分销渠道的建立并不是一朝一夕的事，这需要人力，物力，财力的长期投资，同时也需要经营经验积累（既规模经济与学习曲线效应）以苏宁为例，自1996年以来经过8年积累，在北京、上海、杭州、合肥、西安、成都、南昌及江苏省内设立起了10多家分公司，几十家自营商场，数百家连锁店，建立了遍布全国24个省、市1500多家紧密型的分销客户网络。
而要作到这一切，对一个新进入者而言是相当困难的。
再从卖方来说，大多数制造企业喜欢将产品卖给有实力的大销售商，因为规模较大的销售商，往往一次买断某种产品，虽然价格比买给较小规模的销售商低，但是一次买断，降低了企业的库存，减少了风险，加速了资金的回笼，提高了效率而且由于购买量大企业依然有利可图。
您不见国美等销售商用巨资一次买断家电企业某个型号的产品，企业是何等的高兴。
卖方的这种偏好同样是新进入者所要面临的壁垒之一。
3．预期报复：
北京国美、江苏苏宁和山东三联是目前国内最知名的家电专业销售商，掌握了当地家电60－70％的销量，可谓一言九鼎。
去年北京国美数次祭起彩电降价大旗，且不说行业内的新进入者，单是已入行多年颇具实力的商家也损失严重，除了国美之外，江苏苏宁也对大幅度降价屡试不爽，三巨头的降价策略不但是争夺市场份额的一种手段更是对潜在进入者的一种威胁，暗示若要进入此行业必会招致报复。
〈二〉现有竞争对手间争夺的激烈程度
（1）众多的势均力敌的竞争对手
从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10万家。
现有的较大的竞争对手主要有苏宁，国美，三联。
2000年苏宁的营业额为40亿元，三联为30亿元，国美为20亿元。
目前我国家电销售业竞争激烈，主要表现在价格上。
具有代表性的案例除了前面已经提到过的“国美降价”风波外，还有由苏宁掀起的“南京家电价格战”风波。
在苏宁宣布五个楼层六千多种商品全面降价。
彩电最高降幅达40%之后，不到一周，南京城内几大家电巨头悉数卷入金星29英寸超平彩电，1730元；海尔一匹变频空调，3200；进口DVD跌进1000元…….为了使自己的价格始终保持在最低水平，各家商场纷纷派出“间谍”刺探价格情报，随时进行价格调整，“只能低，不能高”，由此，商战之激烈可见一斑。
然而就目前形式来看我国家电服务业在销售模式及服务模式上的竞争相对较为薄弱，我国家电销售和服务模式较为简单一般以店堂销售为主，既没有电话，目录销售，网上销售也很少，而服务、保证、信用等则由厂家提供。
这一被商家忽略的领域实际上隐藏了大量的商机。
如果商家能够针对消费者的特殊需要，提供有特色的服务，则必定会得到消费者的认同，从而培养起消费者的店牌忠诚度，进而建立起与众不同的竞争优势。
（2）产业增长形势：
全国每年的家电销售总，总额为3000多亿人民币，而2000年苏宁，国美，三联三家企业销售总额仅100亿元人民币左右，仅占了3%的分额，这说明市场还具有还极具扩展空间。
同时家电销售市场总的来讲已进入买方市场，但在具体某一时间，某一地点，某一商品领域仍存在很多空白点。
企业的积累都来之不易，成熟的商家应该尽可能去发现和填补这些空白点。
（3）退出壁垒
对于此行业的销售商，如要退出此行业，不仅要付出推广产品品牌所要花费的众多成本，以及因在推广产品品牌时无力进行其它商业投资和商业经营的机会成本。
除此之外，还有相关的固定成本、人员培训费以及已建立的销售网络资源。
由于退出壁垒如此之高，使得业内企业不得不背水一战，由此竞争之激烈可见一斑。
〈三〉替代品
根据亚当·斯密“劳动分工受到市场限制”的潜在含义，大市场有足够的需求支持专业化，这使得家电专业化销售市场从综合性市场中分析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色化和发展。
但是中国加入WTO之后，国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。
如，沃而玛其连接供应商和销售点的信息系统、一体化的物流系统和以顾客为中心的独特服务管理理念等所构造的竞争优势，对现有企业是一种考验。
如果现有企业能发展相似的竞争优势的话，其替代效应将是比较小的。
因此从目前总体上来讲，替代品的威胁是中等的。
〈四〉供方砍价实力
近年来，我国家电产业产销合作关系，曾发生两次转型。
一次是80年代中后期，厂家因忌讳国有商业主渠道过高的流通费用和过低的流通效率，纷纷以直销的形式，自办流通。
进入90年代，以苏宁、国美为代表的新兴专业经销迅速崛起，“代理制”、“买断制”大行其道。
过去家电厂家是分区域建立销售网络，并极力让每个区域内的价格求得一定平衡。
随着家电销售终端的日渐强大和扩张步伐，这种平衡正日渐打破，由于厂家越来越依赖商场的销售渠道，因此其产品的价格控制权也逐渐旁落。
落到了那些有实力的专业家电销售商手中，南京家电价格战向厂家发出警示：
家电厂家淡出市场营销的条件已经成熟。
另一方面，家电销售已进入买方市场。
商家已从过去的求着厂商供货到现在的厂商求着商家买货，虽然专业家电销售市场竞争激烈，但这一激烈并不是由于争夺供应商所致，而是为了争夺消费者，鉴于目前我过家电的销售还是以低价来吸引消费者，因此供应商没有任何优势占到价格谈判的上风，要么合作要么就一起死。
因此就目前了来讲供方砍价能力比较小。
〈五〉买方砍价实力
从理论上说，如果买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一分，那么，买方总不惜为获得优惠价格而耗费精力并且有选择的购买。
就家电销售业来说，它所提供的产品占消费者可支配收入的很大一部分。
此外家电产品的需求价格弹性较大加之由于近几年来通货紧缩，消费者购买热情不高，消费力度不大，消费者对价格较敏感。
家电产品市场供应充足，家电销售已进入买方市场，消费者很大的挑选余地。
家电产品就其本身性质来说是标准的或非歧异性的，这增加了买方砍价实力
由于通讯技术、网络技术的发达，购买者掌握充分的市场信息。
往往有机会有条件货比三家。
以上诸点决定了买方砍价能力的提升。
总结
从上述的分析中我们可以得出目前我国家电销售行业的发展机会在于：
（1）中国经济正处于一个高速发展时期，经济收入增加，宏观各方面软环境的日趋完善和家居条件的改善，使得人们对物质需求的消费也不断的攀升可能将引起家电销售业的黄金增长期。
——消费潜力巨大
（2）交通支持下的物流水平、IT技术、信息技术的高速发展为该行业的整体成本降低，市场开拓，服务完善带来了无穷的机遇。
——信息和管理技术在销售业的应用发展
（3）消费者个性化需求的日益显著，而销售企业则更能掌握消费者各种信息，使得商业资本在产业价值链中的角色日益重要。
——商业资本日益重要
（4）供应商竞争激烈，加上资源短缺，专业化分工明显，制造商产业经销和零售市场化趋势更加明显。
——产品销售日益市场化。
除了上述的机会之外，该行业中依然存在着较多的威胁：
（1）就上述的分析而得该行业中的企业间竞争激烈，因此对企业盈利能力构成较大的威胁，使得该行业的平均经济利润趋向于0。
——行业竞争日趋激烈
（2）国外有先进理念和竞争优势的综合销售商的替代效应，也将给传统的家电销售商带来潜在替代威胁。
——全球经济一体化
（3）新的营销和销售服务方式如电子商务的出现
国美扩张的隐忧
商业资本抬头？
2000年的夏天，北京国美电器公司率先举起反对彩电限价的大旗，令彩电峰会含辛茹苦垒起来的限价同盟顷刻轰然倒塌。
今年4月，同样的一幕在南京重演。
4月14日，南京苏宁公司启动“降价风暴”，对其经销的全部著名品牌和主流品种家电产品全线大幅度降价，众多厂家虽然事先极力劝阻，事后全面扑火，但仍无济于事。
当天，南京几乎所有上规模的家电经销商均全线跟进降价。
商业资本可谓一鸣惊人。
而使人们更加关注中国商业资本还在于国美去年底的一系列动作。
2000年10月底，国美向国内各大彩电企业发出采购招商函，欲一次性采购俏销彩电。
11月初，国美先后与厦华电子和索尼公司分别签订了1800万元和2564万元的订单。
2000年11月22日，国美在亿福商网发布消息，决定再次向国内外各大家电生产厂家抛出亿元订单。
连续的招标、买断行为，使近几年一度低迷的商家变得越来越值得瞩目。
2001年，新兴商业资本步步逼进，并使出更具杀伤力的一招：
圈地扩店，壮大网络，把家电业的整个流通命脉操控在手。
苏宁宣布要在未来3年斥资4．2亿建设1500家分店，形成年营业额150亿到200亿的巨型销售系统，最终取得中国家电销售5%至7%的份额；国美到今年底在全国的总店数将达80家，长远规划是到2003年在全国建店200家，覆盖所有直辖市和省会级城市；三联一面宣布要在山东开店80多家，一面通过入主郑百文夺取中原地区最大的家电分销渠道。
国美等商家的一系列行为越来越让人侧目，有媒体惊呼：
一个“厂家专注于产品开发与升级换代、商家专注于商品流通”的时代即将来临！
商业资本正在抬头！
那么中国的商业资本真的已经发展到了与工业资本平分秋色的程度了吗？
带着疑问我们走访了中国商业资本的“发源地”——北京国美电器公司。
北京国美电器公司从1987年的一个街边小店发展至今已拥有有分店60余家，2000年销售额30亿元，2001年上半年销售额已突破60亿元，发展迅速之快，着实让人刮目相看。
但我们也同样看到了繁荣背后的隐忧。
巨额销售靠得住吗？
当国美的低价已经深入人心之时，国美近来最引人注目的行动当属圈地扩张了。
对迅猛的扩张速度，国美副总经理何炬表示：
支撑国美巨额资金投入的是国美惊人的销售量。
我们采用的是薄利多销的低价策略，但我们是盈利的。
我们的投资回收期限为18个月，靠自有资金完全有可能发展。
但已往的经验告诫人们，特别是商业企业，不要玩玩不起的游戏。
华人首富李嘉诚先生做生意的准则之一就是凡是陪不起的买卖不做。
对于商业企业来说，最惧怕的就是在发展超出预想时便头脑发热，于是在突然猛涨之后，突然死亡。
何炬在接受记者采访中还提到，在大规模的采购中，国美基本上不付定金，跟家电生产企业的合作主要靠国美的商誉，甚至说国美经理的签字或者高层在电话里的一句承诺就省去百万千万的定金。
在国美与厂家的合作中，厂家给国美优惠政策和优惠价格，而国美要保证的就是大销售量。
“只要把握住终端（零售），上游（货源）这块我们可以控制，因为我们能卖呀。
等到厂家生产的产品必须由我来卖出去的时候，我就有资格跟厂家谈条件了。
”国美电器总经理张志铭这样解释道。
这样看来，国美似乎试图利用自己的渠道优势来制约生产商。
这样做的通常倾向就是把自己变成代销商，而一旦出现封杀生产商的行为，就可能造成公众对销售商信任度的急剧下降，更会破坏销售商和供货商之间看似紧密但却脆弱牵强的关系。
在国美轰轰烈烈的招标采购中，热闹的背后却隐藏着厂家的无奈。
在记者的采访中，部分厂家表示：
国美的开价和条件对厂家已是极限。
但家电企业这几年的价格战打下来，都已是元气大伤，如果眼睁睁看着出货机会被竞争对手抢去又心有不甘。
看来招标采购也是情非得已。
资金是家电连锁经营的生命线，占用供应商的资金也是一般家电连锁企业的重要出路。
但商家应该认识到这样做早晚是要出问题的，而且供货商和销售商之间缺乏共兴共荣基础的不正常关系在生意做得下去时当然没什么，但一旦发生危机，第一个向商场踹脚的肯定是供货商。
在亚细亚连锁商场相继倒闭的风波中，几乎都是因为供货厂家的发难围堵、追讨货款而触发了商场的瘫痪和崩溃。
要知道，郑百文曾经销到了长虹彩电产量的三分之一，销量同样是可观的。
然而这种仅靠销量来维持的关系，终究还是走向了破裂和灭亡。
国美巨大销售量的前提和依据都是其低价位。
国美说：
我们瞄准的目标是世界零售巨头沃尔玛。
然而沃尔玛公司做到承诺的全球最低价，付出的代价是完全经销以及超豪华的企业内部信息系统，还因此特别租用了卫星。
国内的家电连锁企业也都是依靠最低价来占领市场份额。
如何实现最低价，巨额采购是一种办法。
但如果巨额采购背后仍然是传统商业先期占用生产商资金的老套路，那么18个月的投资回收期内一旦出现任何有关信用的问题，庞大的连锁扩张计划就会像跟风一样消失。
走错一步都有溃不成军的可能，特别是在现在中国这样一个没有达到完全有序竞争的市场环境中。
2001年3月份国美就曾遭破产谣言困扰，再次遭遇这种谣言的可能性并不为零。
速度和收益成正比吗？
国美认为，凭自己现有的资金就可能发展，因为资金的快速回收就可以为未来的发展提供强有力的资金支持。
但是，我们很难说未来的收入会等同于现实，因为市场千变万化。
曾经风光一时的珠海巨人集团就有此点教训。
在他们当时公司发展看好的情况下，制定了建造70层巨人大厦的计划。
他们认为凭公司当时的发展速度和收入水平完全可以逐步建立起这座摩天大楼，然而预想和现实终究是有差距的。
现在国美的扩张同样要注意这样的问题，如果发展速度加快而预期能够得到的收益没有实现怎么办？
公司靠巨额销售发展，而巨额销售等同于利润吗？
成本问题也是不能忽视的。
各地具体情况不同，成本和收益都是不同的，这些也都是不能低估的问题。
巨额销售不等于巨额利润
企业扩张是为了发展，没有利润就无从发展。
而国美不断增长的销售额量能否一定带来利润的同步增长呢？
答案未必是肯定的。
商业企业为了扩大市场占有率而一味降低商品价格，同时顾客也更容易获得“启发”：
他们还可以找到更便宜的价格和合适的交易。
这种情况就迫使参与竞争的企业或降价或把顾客让给卖价更低的竞争对手，这样很容易产生无利润区。
无利润区是企业的黑洞。
在大自然，光线被吸入黑洞后就不再反射，那么资金被吸入“黑洞”后就不会盈利。
与企业的愿望相背，对市场份额的扩张很容易使企业陷入无利润区。
当然，面对那些令商家怦然心动的市场份额，我们的确很难一下子否定利润不会接踵而至。
国美认为：
虽然家电连锁业是微利行业，虽然有时为了竞争的需要，国美甚至可以以进货价销售商品，但国美还是盈利的。
因为家电厂家都有返利政策，销得越多返利比例就越大。
可以肯定的是，商家为了推进市场占有率已经牺牲了利润率。
同样，厂家的返利政策也是为了推进市场占有率。
但是不要忘了，一旦厂家改变占有率策略，那么商家便会陷入无利润区，这种可能性也是完全存在的。
平均成本问题不可低估
连锁商家也不可低估平均成本问题，因为成本和利润是一对不可分割的伙伴。
国美在北京开一家店的单项成本肯定要比天津或者郑州高，原因是由于价格指数问题。
但从综合成本看，在北京开国美的一家门店绝对要比郑州低，因为北京有良好的配送中心和完善的配套设施。
而在像郑州这样只有一家或几家门店的情况下，如果设立一套独立的配套体系，成本太大；如果不能设立一套独立的配套体系，那么这种连而不锁的所谓“连锁”，其成长意义就值得怀疑。
况且国内几乎无法上规模的实现上述作法，那么周转问题在像郑州这样的缺乏足够门店的地方就会很成问题。
业资本的核心竞争力在哪里？
实践证明，一个企业如果缺乏核心竞争力，就会在极度膨胀之后最终落入扩张陷阱之中而不能自拔——比如当年的亚细亚的殒落。
核心竞争力是与众不同的资源与能力的综合。
当资源和能力能增强企业外部环境中的机会或减少风险时，这种资源和能力是有价值的；当它们没有被当前和潜在的竞争者所拥有时，它是不普遍的；当没有战略性的替代物时，它们是希罕的。
当所有这些标准都符合时，资源和能力成了核心竞争力，并成为企业持续竞争优势、战略竞争力和获得高额利润的基础。
我们认为，低价策略是国美几年来发展的保证，但低价只能是相对的。
江苏苏宁电器的张近东日前就表示：
价格由成本决定。
国美的价低，要看是什么产品。
在白色家电方面，国美不可能比苏宁价低，因为无论科龙还是松下、美的，苏宁的销售规模比国美大得多。
当然国美可以为了市场份额选择少赚甚至不赚，当生存发展出现危机时，更会贴近市场制定一个价格，但这必然是下策。
国美当然明白，价格不是占领市场的惟一途径，国美企划部经理孙晓萌认为：
低价、服务以及在顾客心目中的良好形象都是国美赖以生存和发展的法宝，从表象上看这些就是国美的核心竞争力，但国美最核心的竞争力应该说是国美的创新能力。
这种创新能力表现在管理上就是国美一个分店的年销售额一亿元以上，却只有三名高层管理人员和五、六十名员工，这与传统商业企业及其它一些连锁企业相比就是优势。
此外，这几年国美在服务也确实上下了不少功夫。
全城免费送货、建立顾客电脑档案、定期电话回访、800免费咨询电话、免费上门安装调试等都是国美的特色服务之举，也有利于树立在顾客心目中的良好口碑。
但服务是所有家电连锁企业生存的关键，服务做得好才能生存得更好，但服务做得好并不一定能把企业的潜在的潜力变成现实的实力。
家电连锁企业在运子如飞之时，如何保持“凌厉”的核心竞争力，是否可为日后更为激烈的“中盘博杀”取得足够的“实地”和“厚势”，无疑是个不能回避的问题。
我们认为，零售连锁企业的核心竞争力应当体现在其整体营销能力和成本控制能力上。
整体营销能力强预示着巨大的销售量和丰厚利润的有机结合，预示着与厂商之间共兴共荣的伙伴关系。
正如沃尔玛之于宝洁，一个是世界零售第一巨头，一个是洗涤用品行业的巨无霸。
沃尔玛通过微机互联、共享用户信息和库存的方式实现了二者的双赢。
成本控制能力更是真正体现了管理水平的高低。
它不仅意味着尽可能节省企业内部经营的各项费用，还意味着在企业业务流程中注重利用外部资源和实施有效的供应链管理，建立起顾客快速反应系统等，以实现零库存管理。
当然这些还需要建立一整套完善的信息管理系统，掌握现代化的管理手段。
中国的连锁业起步才刚刚几年，对连锁经营的认识还不够深刻，容易造成乍看起来有几十家店似乎颇具规模的假相，而实际上公司的动作并没有真正体现连锁的优势。
这样反而会进一步削弱企业的抗风险能力。
对此，中国连锁业协会会长郭戈平女士曾说过，她希望国美不要拼命追求第一，要静下心来努力提高自己的服务品质，做好物流配送，加强厂商合作，“在追求最好的过程中做得最大，而不是在追求最大的时候做得最好”。
有关专家亦认为，发展虽然是硬道理，但亦不可操之过急。
我们需要快速发展的商业，但我们也不能急于求成，不能犯冒进的错误。
在中国商业史上，郑百文的教训已经够深刻的了。
郑百文的头也曾抬得足够高，但最终还是低下了头。
其中原因值得深思。
一方抬头，另一方就应低头？
即便北京国美这家商业企业的代表，这家站在风头上的企业，尚存在诸多疑问，看来，商业资本抬头之说有些过于乐观。
目前家电业的厂商关系还存在着很大问题，厂家、商家还是在互相拆台，厂家商家双方博弈中都还没有走出你亏我盈的模式，没有走出“霸道”式的怪圈。
对于工业资本退出流通领域的说法，家电生产商亦表示了不同的看法：
“如果有流通企业能够达到厂家的一切管理标准，毫厘不差地执行厂家的文化理念，那么我们可以放心大胆地退出流通领域，但目前还没有一家流通企业可以做到。
在市场环境还没能完全成熟的情况下，我们拿什么相信流通业的品质呢？
”
还有厂家表示：
“我们一定要建自己的网络。
在中国，很多商家并不是很讲信用，它们和厂家的合作中采取的是一种短期行为。
比如说合同，一般只是签一年期的。
所以厂家适当利用商家帮助出货是可以的，但如果把销售全交给它的话，危险是比较大的。
”这可能在一定程度上代表了厂家的心态。
这种心态也支撑着饱受商家“钳制”之苦而不甘心退出商
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