渠道管理.docx

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渠道管理

第七部分、渠道管理

得渠道者得天下,可见渠道的成败关系到企业的命脉。

当企业高举着产品战、价格战、品牌战的大旗杀得人仰马翻时，一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼，一浪高过一浪的进行着。

一、营销渠道管理概述

1、定义：

产品从制造商手中所经过的各中间商联结起来的通道，也就是使商品从生产者到消费者“一通到底”的完整通道。

2、目的：

为了更有效地解决生产与需求在量上、空间上、和时间上的矛盾，从而使货畅其流。

3、意义：

渠道与技术、人才、品牌等一样成为企业的无形资产，具有巨大的价值。

4、功能：

充分发挥渠道成员的职能、降低复杂程度、专业化。

5、活动：

实体转移、所有权转移、促消、谈判、资金流动、风险转移、订货、付款。

二、营销渠道战略

1、公司总体战略和公司营销策略

如果从渠道的角度讲,一个公司的战略体系包括:

公司总体战略、公司营销策略和公司营销渠道战略.那么,构成这这个战略体系的三者的关系如何呢?

显而易见,直接影响公司营销渠道战略的是企业的总体营销战略,而总体营销战略又直接受到企业总体发展战略的作用.换句话说,公司的营销渠道战略必须与公司的营销战略一致,而公司的营销战略又必须与企业的总体战略保持一致.关系如下图:

这种战略上的一致势必要求三种战略的制定遵循一定的顺序:

先公司总体战略,然后公司营销战略,最后是公司营销渠道战略.公司的总体发展战略是公司一切计划和各种职能部门战略的基石.在公司发展战略的基本思路上,才能着手其他相关战略和计划的制定.比如,我们公司制定了这样的经营战略:

集中公司的各种资源,努力使公司成为业界一流的综合布线配件制造商.立足于这个经营战略的营销战略必须是:

利用公司既有的内外营销资源,努力使企业拥有一流营销水平,从而实现战略目标.同样,在这样的营销战略架构下,公司得到的营销渠道战略必须是:

发挥渠道资源的作用,努力建设一个具有一流分销水平的渠道体系.通过这种顺序获得营销渠道战略,才可以最终保证公司的战略目标的实现.因此,很难想象在没有公司总体发展战略的前提下,如何获得正确的营销渠道战略.

但反过来讲,营销渠道战略为公司营销战略以及公司发展战略目标的实现提供了途径.只有渠道战略的目标得以实现,公司的营销战略、公司的总体战略才能得以实现.

营销渠道战略与公司营销战略、公司总体发展战略的这种密不可分关系,自然要求营销渠道战略的制定需要高层管理者的参与,甚至是亲自负责.可见渠道战略的重要性.

2、现有的可选择性的渠道方式

零级渠道:

制造商-------------------------------------------------用户

一级渠道A:

制造商---------------代理商-------------------------用户

一级渠道B:

制造商----------------------------------经销商------用户

二级渠道:

制造商-----------------代理商------------经销商---------------------------用户

三、建立渠道

1、建立渠道的制约因素

渠道的设计与开发是实施渠道战略的重要步骤。

设计合理，开发得力，有助于企业迅速打开市场，直抵目标顾客；相反，如果对渠道的建立缺乏统筹规划，抱着“临时用用，过后即扔”的态度去营造渠道，那么，等待企业的恐怕是永远也理不清的一团乱麻。

渠道的建立受诸多因素的影响，企业需准确把握。

企业应着力考虑以下几个制约因素：

●产品

市场营销意义上的产品，不同于一般意义上的产品概念：

1核心产品：

体现了产品的某种功能或使用价值，是产品整体概念最基本的部分；

2有形产品：

是核心产品的载体，通常表现为产品的质量、款式、花色、包装等；

3附加产品：

产品的延伸价值，如免费送货、维修等售后服务项目。

核心产品、有形产品及附加产品一起构成了产品的整体概念，这对分销渠道的设计与开发具有重大的意义。

产品与建立渠道

量度

渠道设计备要

1．单位价值

单位价值越小，路径越长、网络越密，要求布点越多，以便民为原则，中间商的作用越重要；单位价值越大，要求路径越短，宜采取“门对门”、专卖或总代理方式，要体现“物有所值”。

2．体积和重量

从节省物流成本及保存角度考虑，体积和重量越大，越应采取短渠道策略。

3．大众化程度

大众化产品购买频率高，应密集布点，走便民路线；贵重大件商品，应选择知名度较高卖场或专卖。

4．专用程度

专用产品，技术和售后服务要求高，如采取先订货后生产方式，“门对门”最佳；如不是，也应选择短路径。

至于通用性产品，借助于中间商的力量，效果更好。

●市场

渠道设计与开发主要考虑的市场因素包括：

市场容量、市场密集度、市场成熟度、地理位置、顾客性质和消费者购买习惯等。

市场与渠道设计

1．市场容量

市场容量大的区域，广泛布点，大面积覆盖，分销方式多样化。

2．市场密集度

市场密度大的区域，应集中营销，网络要细密，以争取市场份额为主要出发点；分散性市场，则借助于中间商处较多。

3．市场成熟度

投入期求快，加之自身营销力量单薄，主要依赖中间商打开市场；进入成长期后，应培植自己的营销网络；进入成熟期后，主要依靠自己的网络，广泛布点；衰退期时，应四处撒网，以尽快逃脱为要。

4．地理位置

发达地区与不发达地区、城镇与乡村、中心区与郊区、文化区与商业区，对渠道的要求都不同。

5．顾客性质

一般性顾客，渠道较为复杂；专业用户，短路径为宜，主要在技术支持和售后服务上。

6．购买习惯

渠道的设计要体现“顾客想怎么买，我们就怎么卖”的指导思想。

●竞争战略

从某种意义上来说，渠道设计、开发本身就是为企业的竞争战略服务的。

竞争战略与渠道设计

量度

渠道设计备要

1、对抗型竞争战略

采取“你去哪儿，我就跟到哪儿”的思路，凭借自身实力，在肉搏战中“立万儿”。

与股市的“高风险、高收益”道理相似，该战略要求密切关注竞争对手动向。

2、共生型竞争战略

同样采取“你去哪儿，我就跟到哪儿”的思路，但却不以击倒竞争对手为目标，相反可能经营同类产品供顾客选择或经营相关产品以求互补。

3、规避型竞争战略

采取“避实就虚”的手法，避开对手锋芒，寻找市场空白点，专找别人做不了或不愿意做的市场开拓，往往成为渠道的开拓者。

●制造商

制造商往往对外部环境因素比较看重，却忽视了自身的一些特点，尤其是对自身的优势和劣势缺乏清醒的认识，要么夜郎自大，盲目乐观；要么杞人忧天，似乎世界末日就要到了。

制造商与渠道设计

量度

渠道设计备要

1．控制能力

制造商可以凭借自身实力，如品牌、知名度、商誉、财务状况、管理水平、经验等，可以按照自己的意图进行网络布局，战略性较强；力量单薄的制造商往往更多地依赖中间商，尤其在实力强大的中间商面前，谈判能力较弱，渠道运作比较被动。

2．制造商产品组合

渠道布局与产品的种类、花色、规格、关联度等产品组合密切相关，尤其是关联度比较大的产品，通过相同或类似渠道经销，成本可大大降低。

2、建立渠道的总体环境分析

在明确了指导思想、制约因素、布局目标、基本套路之后，接下来该做的就是寻找设计与开发的路径。

基本路径包括：

环境分析、细化运作目标、确定层次结构、界定等级结构、分配职责、选择中间商、评估中间商及确定合同关系等。

建立渠道应密切检测和预测影响营销活动的周边环境变化所造成的威胁或提供的机会，做到“知己知彼，百战不殆”。

①机会与威胁

环境因素基本可以分为两大类：

机会因素和威胁因素。

所谓机会，是指对企业渠道设计具有积极影响，可以催生良好预期结果的因素，把握住这些因素，企业就能拥有竞争优势；所谓威胁，是指对企业渠道设计具有消极影响的因素，如不能化解这些因素，企业将无法实现渠道预期功能。

任何企业都面临着若干机会因素和威胁因素，然而，由于企业把握机会与化解威胁能力的不同，对企业的影响力度也大相径庭。

②宏观环境

宏观环境主要包括自然环境、经济环境、政治环境、文化环境、法律环境、技术环境。

这些因素，对企业来说，是不可控因素，企业应以主动的态度加以适应。

例如：

网络时代的到来，改变了传统的渠道流程，使消费者安坐家中，点击屏幕，移动鼠标即可完成购物全程；“全球地理定位系统”的配置，可使运输商“回程不走空”，节省物流成本。

③客户分析

进行渠道设计，企业心中一定要有一杆秤，时刻提醒自己：

渠道是为消费者服务的，客户需要什么样的渠道，就建设什么样的渠道。

④企业渠道控制能力分析

渠道设计并非纸上谈兵，而是要在实战中为厂家创造利润。

如果厂家不能有效地驾驭渠道，甚至于反受其害的话，毋庸多言，还不如没有。

所以，好渠道的标准之一是，厂家可以控制它。

厂家是否具备控制渠道的能力与以下几项密切相关：

渠道设计的战略意图；产品是否属于畅销产品；品牌知名度；预期投入的销售资源；管理层渠道设计能力；营销人员素质等。

⑤竞争者分析

渠道设计往往以竞争者的渠道模式为参照系，汲取其优点，改造其缺点。

竞争者分析主要分析以下几项内容：

竞争者的渠道战略（直销、总经销、独家经销、密集经销、独家代理、特许经营或其它）；竞争者的渠道战略意图（增加销量、提高市场占有率、独占市场、制造声势或其他）；竞争者的渠道优势与劣势（是否存在自己学习的优点？

是否存在可供进攻的漏洞，例如伙伴关系是否密切等）；竞争对手的渠道结构及产品辐射分布地区；对方反击的可能性及力度。

3、建立渠道的目标

①顺畅

是最基本的功能，直销或短渠道较为合适。

②增大流量

追求铺货率，广为布局，多路并进。

③便利

应最大程度地贴近消费者，广泛布点，灵活经营。

④开拓市场

一般较多地依赖经销商、代理商，待站稳脚跟之后，再组建自己的网络。

⑤提高市场占有率

渠道保养至关重要。

⑥扩大品牌知名度

实际上就是争取和维系客户对品牌的信任度与忠诚度。

⑦经济性

要考虑渠道的建设成本、微细成本、替代成本及收益。

⑧市场覆盖面积和密度

多家分销和密集分销。

⑨控制渠道

厂家应扎扎实实地培植自身能力，以管理、资金、经验、品牌或所有权来掌握渠道的主动权。

4、渠道成员职责

①销售：

市场开拓、铺货、促销、演示、陈列、理货、补货、寻找新顾客、市场推广、维系市场。

②广告：

广告策划、广告费用支出、媒体选择、广告播放、广告效果评价。

③实体分销：

订货、订单处理、送货、提货、运输、库存、仓储设施、安全存货量。

④财务：

融资、信用额度、保证金、市场推广费、折扣、预付款、回款。

⑤渠道支持：

经销商选择、职责分配、培训、技术指导、店面指导、售后服务、市场调研、信息交流、协调渠道冲突、经验研讨、产品创新、紧急救助。

⑥客户沟通：

消费者需求调研、客户接触、产品推介、消费咨询、客户回访、意见处理、产品维修、处理退货、客户档案建立与管理。

⑦渠道规则：

合同管理、信誉保证、经销商利益保障、谈判、实施、监控、渠道关系调整、品牌维护等。

⑧奖惩：

标准、额度、等级提升、优惠政策倾斜、特许授权、处罚、申诉、投诉。

5、选择中间商

中间商的选择是渠道设计与开发的关键环节，中间商的选择是否得当，直接关系到企业整体营销目标的实现。

选择中间商的方法多种多样，除了传统的途径以外，伴随着网络的兴起，网上诚招经销商的广告也越来越多。

获取信息的途径大体上有：

亲朋好友；业内人士推荐；大众传媒；商业展览会；顾客口碑；市场调研等。

厂家应尽可能地扩大搜索范围。

获取相关信息之后，可以通过两种方式进行联系：

一是直接信函询问；二是通过发布广告来选择。

6、中间商的评定

一般来说，诚招中间商的信函或广告打出去之后，会有很多应招者。

这些应招者良莠不齐，经过初步筛选后，要剔除其中不符合厂家意图者，以下工作是必须做的：

仔细研究应招者所提供的资料，看是否符合厂家开出的条件；调查资料是否属实；实地调研，观察其分销能力；根据重要性排序；坚决剔除某些不合格者。

7、确定合作关系

签定经销合同或代理合同之后，渠道关系就基本成型了。

合同作为明确经销双方或代理双方权利义务关系的契约，是渠道正常运作的有力保障。

因此，合同的签订必须稳妥，合作条件必须经过反复斟酌后方能作为合同条款载入合同之中。

四、渠道的管理

1、管理销售的库存

尽管必要存货在所难免，但是一个分销平台经营的好坏，最终可以从存货状态中反映出来。

过量与不良存货，直接表明其不良经营状态。

只有加速周转，不断调整库存结构，才能提高现金流量。

提高销售毛利水平；只有学会加速周转，高速结构，才能掌握营销网络经营的核心竞争力。

①必要存货

现今是一个不确定的时代，外部环境中存在一系列的变数，诸如竞争者的市场创新举措，新产品推陈出新，消费者欲望的改变，经销商和经营渠道的变更等等，最终都会引起市场对超联产品需求变化。

在这种现实面前，可能的选择就是“备货式生产方式”，以必要的库存商品或存货去响应变化了的市场需求，“必要存货”的实质，就是供求平衡的调节器，当生产供应大于市场实际分销能力或分销流量时依靠库存吸纳过量供应，反之，依靠库存补足分销流量或市场需求量。

②加快周转

目前超联营销网络的主要成本驱动因素是存货，包括库存资金占用。

不解决存货问题，我们就不能持续地依靠自己的力量去“经营”一个营销网络的核心竞争能力。

每个销售人员都应该用知识与信息武装起来，在精耕细作的方针指引下，深化与核心客户的联系，把握各品种商品的实际销售状况；在统计分析的基础上结合市场情报，弄清楚每个核心客户或销售网点未来可能的销量与价格走势等等，积极为提高分销平台进货计划的准确性和预见性作贡献。

③调整结构

提高每个销售人员的市场洞察力、进而提高分销平台要货计划的预见性，是一个逐步累进的过程；伴随着这个过程，超联营销网络的存货周期必然会逐渐加快。

只有始终不渝地调整存货结构才能有力地争取更好的未来商品资源，去捕捉未来更大的商机。

否则，就会倍受库存物资的牵累，被动应付市场需求的变化，造成越来越多的不良库存。

2、加强对信用和收帐的管理

①加强销售回款

根据每个客户的目标销售收入,制定回款计划管理表.提高销售收入的同时，必须加强销售回款，提高回款率，从而控制交易风险。

如果如期回款有问题，必须控制其订货。

因此，事先必须弄清楚客户的库存情况与进倾向。

客户在销售收入与销售毛利上对我公司的贡献，原则上与如期回款无关，要防止那些贡献大的客户拖欠款。

②信用政策

有资料表明，因赊销引起债权危机，与企业的赊销信用政策宽严失当有关。

只要赊销信用政策得当，在赊销期内全额回款的概率是１００％。

因此,我们首先必须确立起赊销的信用政策;其次才是加强应收帐款的管理,防止拖欠款,就必须抓紧时间进行催讨.只有那些经营不善与管理混乱的经销商，才会感到资金紧张，需要某种程度的赊销，以解救其不良存货。

对这类经销商提供信用，无疑自找麻烦。

③帐龄管理

超过信用政策允许的赊销期限与赊销额度，视为拖欠款，必须予以坚决杜绝。

杜绝拖欠款的办法，就是对帐龄进行管理。

按月结清帐款，控制应收帐款余额，防止拖欠款的发生。

3、提供产品促销支持

4、建立代理业绩考核指标和程序

5、经销商的培训和支持

市场的根本竞争在于人。

在充分向经销商说明指导与支援的程度和界限的前提下，企业应尽可能地帮助经销商提高其经营管理水平，这样才能增强经销商的市场竞争力，从而整体提升企业的竞争力。

即所谓“授人以鱼，不如授人以渔”。

2002年7月份，微软（中国）有限公司发动了有史以来最大的渠道建设投资计划——投入800万美金和由30人团队参与执行的“春耕计划”，主要目的是做好经销商培训和市场活动技术支持，同时加强针对客户需求的合作，使微软合作伙伴成为业界优秀的解决方案开发及最具专业实力的销售代理商，在这同时，帮助合作伙伴赢得更多的利润。

6、关系营销

所谓关系营销，是把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众或组织发生互动作用的过程，其核心是建立和发展与这些公众或组织的良好关系。

关系营销不仅将注意力集中于发展和维持与顾客的关系，而且扩大了营销的视野，它涉及的关系包含了企业与其所有利益相关者间所发生的所有关系。

企业在进行渠道的精耕细作时，除了精耕与分销商、售后网点的关系外，还应精耕同各类媒体、技术监督局、工商部门、消费者协会等一切有利于市场的关系。

只有这样，企业才能真正在该区域市场扎下根，否则就会稍有风浪，便有沉船之虞。

7、动态管理

对渠道进行管理，决不是一劳永逸的事情，要动态地进行管理，在第一时间妥善解决区域市场各个流通环节存在的问题，赢得客户的信任，并鼓舞其信心，提高积极性；同时根据市场的变化，作出相应的政策调整，使之适应市场，并提升市场业绩。

动态管理主要的责任有：

制定销售与宣传计划；按照总部的策略并结合当地实际情况进行广告宣传；策划和落实促销活动；促成经销商与公司的日常交易顺利进行；努力完成每月或每年的销售任务；完成特定产品的销售指标；收回赊账；收集市场信息；处理纠纷与投诉等。

五、渠道的评估

1、对销售的贡献的评估

在上一年,在所处市场领域的经济增长水平和竞争条件下,该分销商为制造商创造的租金收入或销售数量是否高于平均水平.

同本地区的其他竞争对手相比,该分销商是否为制造商创造了高水平的市场渗透率.

在上一年,该分销商为制造商带来的销售收入是否比本地区与之竞争的其他分销商高。

2、对利润贡献的评估

根据该分销商为制造商带来的贸易量,制造商向该分销商提供支持和服务的成本费用在数量上是否合理.

分销商持续要求制造商对其提供支持,是否为制造商带来令人满意的盈利水平.

制造商在上一年里从分销商处获得盈利水平是否满意是因为是否要花费太多时间、人力、精力来支持该分销商.

3、分销商的能力

该分销商是否具有成功地经营制造商产品所必须的技能.

该分销商是否具备有关制造商的产品和服务的大量知识.

该分销商及其雇员对竞争对手的产品和服务了解多少.

4、分销商的服从度

制造商是否经常在使分销商参加一些制造商认为非常重要的规划方面的工作时遇到困难.

该分销商的运作是否总是符合制造商规定的程序、步骤.

该分销商是否经常违反与制造商签定的合同或协议中的规定.

5、分销商的适应能力

该分销商是否能察觉出所处市场领域的长期发展趋势并能经常调整自己的销售行为.

该分销商在销售制造商的产品和服务时是否具有很强的创新能力.

该分销商是否总是努力适应其领域的竞争文化.

6、分销商对增长的贡献

该分销商继续成为或很快成为制造商的经济来源.

在将来的几年里,制造商预期从该分销商处获得的收入增长是否快于同领域的制造商的其他分销商.

在过去,制造商与该分销商的业务量或通过该分销商所获得的市场份额是否稳定增长.

7、顾客的满意度

制造商是否经常收到顾客对该分销商的抱怨.

该分销商是否经常尽各种努力来使顾客满意.

在处理与制造商的产品和服务有关问题时,该分销商是否能向顾客提供非常好的帮助.