IT治理效能.docx
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IT治理效能
IT治理效能：
决策权与责任的平衡术
2010-12-2 作者：
龙月洋 来源：
TechTarget中国
导读：
本文介绍关于提高IT治理效能，构建IT决策权与责任平衡术的几点措施。
关键词：
IT治理效能IT决策权IT技术IT系统企业CIO
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【TechTarget中国原创】 随着企业对IT技术和IT系统的依赖性日益加强，IT治理对企业形态、管理体制、运作流程和商业模式的影响也日益深远，使得许多企业把IT治理的效能提升到前所未有的高度上来。
在上周末，笔者参加了一个关于IT治理效能的沙龙研讨会。
现场调查显示在IT治理中具有IT决策权和责任平衡的企业，其IT治理效能要比其它企业高出20％左右。
同时基于对多家企业的CIO深入讨论后，笔者发现IT治理效能欠佳的企业，在很大程度上是因为缺乏一个有效的IT决策权和责任的分配机制，即在IT决策权上过于重视权力本位和传统线性等级控制，而责任则有所欠缺。
以下是笔者总结这次沙龙研讨会关于提高IT治理效能，构建IT决策权与责任平衡术的几点措施，供大家参考：
（1）建立从权力本位走向责任本位的制衡机制
制衡是指用一种力量去抑制另一种力量，以使后者从属于前者，或按照前者的要求去发挥作用。
因为行使权力往往会体现一定的利益，所以行使权力的同时必然要承担着相应的责任。
因此，要想提高IT治理效能，IT决策权就必须要和责任密切相关联。
原因是责任本位与其它决策方式的根本区别在于是以责任为出发点来考虑决策的必要性，从而在根本上颠覆了传统以权力为本位的逻辑，实现了责任对权力行使的限制。
同时，责任本位还能为IT决策机构和层级的合理设置提供依据，为勘定权力的合理边界明示方向。
因此，对权力进行制衡目的是为了使权力真正的发挥其应有的功效和作用。
只有把握住了权力与责任的平衡，才能保证企业的IT治理有效运转，使企业运营更加透明化。
简单的说，从权力本位走向责任本位、从“权责失衡”走向“权责平衡”，是IT决策管理的重大进步，也是构建高效能IT治理的基石之一。
（2）权力与责任适度配置，防止权力过渡扩张
这次研讨会的现场调查显示，许多企业在做IT决策时，高层领导的意志特别是“一把手”的意志经常会左右IT决策的最终决定。
虽然说高层领导在企业经营全局视角中处于关键地位，经常能起着重要作用，也负有全面责任；但也有不少高层领导经常会故意或非故意的越位决策，或在IT决策中表现出随意性、盲目性和主观性。
导致在IT决策过程中职责不明、滥用权力，包办了不该办的事或管了不该管的事；或只对上级负责，喜欢搞政绩工程、样板工程以期博得赏识得以晋升；或甚至无视企业的IT应用现况，好大喜功头脑发热，使IT决策出现偏差。
这些问题的症结在于IT治理体制中领导者随意越位决策，但更深层次的本质是缺乏对权力的责任监督和制约。
许多研究表明，权力行使者都有延伸自己权力的倾向和欲望。
哲学家孟德斯鸠曾说过：
一切有权力的人都容易滥用权力，有权力的人会把权力用到极限方才休止，这是一条千古不变的经验。
因此，权力与责任应要适度配置，防止权力的过渡扩张。
也就是说，在IT治理过程中，越权无效是IT决策权行使的基本原则。
越权无效的原则能保证IT决策权的来源和行使的合法性，它构成了对权力的制约。
（3）执行决策问责制度，权力必须受到追溯和监督
许多企业在应用和实施IT治理时都会对IT决策的监督规则、监督程序进行明确的制定，但是在某些地方或某些时候，这些IT决策监督制度很容易成为了纸上谈兵。
原因是这些企业的IT决策监督机构地位低下，既没有权威性，又缺乏独立性，与决策监督的职责不相符合，致使依法行使IT决策监督权时困难重重，或荆棘丛生。
另外，这些企业在IT决策的事前制衡、事中监督与事后追究的执行上存在着不同程度的缺漏。
一方面表现为决策的执行与监督机制没有真正执行；另一方面表现在决策后评价机制和责任追究制度还比较欠缺。
特别是缺乏有效的IT决策失误追究责任机制，使到无人对失败的IT决策承担责任，导致IT决策者的责任心不强，对于IT决策失误往往以“交学费”为借口了结。
因此，权力的行使者不能只负责IT决策的执行，还要对决策绩效进行负责和受到监督，否则决策行为必定不能理性化。
简单的说，就是在做IT决策时最好要受到问责监督，以确保IT决策的有效性和客观性；还要结合目标管理和责任制的要求，不断规范和完善决策问责制度。
这不仅有利于决策过程更民主、更科学，也有利于IT决策者审慎决策，承担IT决策责任，实现权责一致，提高决策者决策水平。
事实上，实行问责制度也正是建立高效能IT治理的一项基础性制度建设。
IT治理效能：
决策权与责任的平衡术
2010-12-2 作者：
龙月洋 来源：
TechTarget中国
导读：
本文介绍关于提高IT治理效能，构建IT决策权与责任平衡术的几点措施。
关键词：
IT治理效能IT决策权IT技术IT系统企业CIO
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【TechTarget中国原创】 随着企业对IT技术和IT系统的依赖性日益加强，IT治理对企业形态、管理体制、运作流程和商业模式的影响也日益深远，使得许多企业把IT治理的效能提升到前所未有的高度上来。
在上周末，笔者参加了一个关于IT治理效能的沙龙研讨会。
现场调查显示在IT治理中具有IT决策权和责任平衡的企业，其IT治理效能要比其它企业高出20％左右。
同时基于对多家企业的CIO深入讨论后，笔者发现IT治理效能欠佳的企业，在很大程度上是因为缺乏一个有效的IT决策权和责任的分配机制，即在IT决策权上过于重视权力本位和传统线性等级控制，而责任则有所欠缺。
以下是笔者总结这次沙龙研讨会关于提高IT治理效能，构建IT决策权与责任平衡术的几点措施，供大家参考：
（1）建立从权力本位走向责任本位的制衡机制
制衡是指用一种力量去抑制另一种力量，以使后者从属于前者，或按照前者的要求去发挥作用。
因为行使权力往往会体现一定的利益，所以行使权力的同时必然要承担着相应的责任。
因此，要想提高IT治理效能，IT决策权就必须要和责任密切相关联。
原因是责任本位与其它决策方式的根本区别在于是以责任为出发点来考虑决策的必要性，从而在根本上颠覆了传统以权力为本位的逻辑，实现了责任对权力行使的限制。
同时，责任本位还能为IT决策机构和层级的合理设置提供依据，为勘定权力的合理边界明示方向。
因此，对权力进行制衡目的是为了使权力真正的发挥其应有的功效和作用。
只有把握住了权力与责任的平衡，才能保证企业的IT治理有效运转，使企业运营更加透明化。
简单的说，从权力本位走向责任本位、从“权责失衡”走向“权责平衡”，是IT决策管理的重大进步，也是构建高效能IT治理的基石之一。
（2）权力与责任适度配置，防止权力过渡扩张
这次研讨会的现场调查显示，许多企业在做IT决策时，高层领导的意志特别是“一把手”的意志经常会左右IT决策的最终决定。
虽然说高层领导在企业经营全局视角中处于关键地位，经常能起着重要作用，也负有全面责任；但也有不少高层领导经常会故意或非故意的越位决策，或在IT决策中表现出随意性、盲目性和主观性。
导致在IT决策过程中职责不明、滥用权力，包办了不该办的事或管了不该管的事；或只对上级负责，喜欢搞政绩工程、样板工程以期博得赏识得以晋升；或甚至无视企业的IT应用现况，好大喜功头脑发热，使IT决策出现偏差。
这些问题的症结在于IT治理体制中领导者随意越位决策，但更深层次的本质是缺乏对权力的责任监督和制约。
许多研究表明，权力行使者都有延伸自己权力的倾向和欲望。
哲学家孟德斯鸠曾说过：
一切有权力的人都容易滥用权力，有权力的人会把权力用到极限方才休止，这是一条千古不变的经验。
因此，权力与责任应要适度配置，防止权力的过渡扩张。
也就是说，在IT治理过程中，越权无效是IT决策权行使的基本原则。
越权无效的原则能保证IT决策权的来源和行使的合法性，它构成了对权力的制约。
（3）执行决策问责制度，权力必须受到追溯和监督
许多企业在应用和实施IT治理时都会对IT决策的监督规则、监督程序进行明确的制定，但是在某些地方或某些时候，这些IT决策监督制度很容易成为了纸上谈兵。
原因是这些企业的IT决策监督机构地位低下，既没有权威性，又缺乏独立性，与决策监督的职责不相符合，致使依法行使IT决策监督权时困难重重，或荆棘丛生。
另外，这些企业在IT决策的事前制衡、事中监督与事后追究的执行上存在着不同程度的缺漏。
一方面表现为决策的执行与监督机制没有真正执行；另一方面表现在决策后评价机制和责任追究制度还比较欠缺。
特别是缺乏有效的IT决策失误追究责任机制，使到无人对失败的IT决策承担责任，导致IT决策者的责任心不强，对于IT决策失误往往以“交学费”为借口了结。
因此，权力的行使者不能只负责IT决策的执行，还要对决策绩效进行负责和受到监督，否则决策行为必定不能理性化。
简单的说，就是在做IT决策时最好要受到问责监督，以确保IT决策的有效性和客观性；还要结合目标管理和责任制的要求，不断规范和完善决策问责制度。
这不仅有利于决策过程更民主、更科学，也有利于IT决策者审慎决策，承担IT决策责任，实现权责一致，提高决策者决策水平。
事实上，实行问责制度也正是建立高效能IT治理的一项基础性制度建设。
多采购需要多层次IT治理策略
2010-11-24 作者：
RachelLebeaux 译者：
Eric 来源：
TechTarget中国
导读：
本文通过案例分析认为多采购需要多层次IT治理策略。
对于它IT采购治理策略，本文提出了四个层次的方法来评估IT采购活动和供应商选择。
关键词：
IT治理策略IT采购供应商选择IT变革
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【TechTarget中国原创】最近，美国宇航局对开支的挖掘分析已经发展成了IT的变革，尤其突出的是，该机构的IT采购策略涉及100个合同，涉及宇航局的10个分支地点。
在那些成果的最核心部分是一套IT治理策略，该策略包括该组织每一层次的个人。
NASA（美国航空航天局）每年在IT方面花费171亿美元，为了更好地管理围绕该机构称之为五项IT重任（桌面服务，企业应用，Web服务，网络服务和数据中心服务）的采购工作，美国宇航局已经对供应商进行了分组，并且合并了这些竖井中的供应商数量。
供应商们现在为不止一个站点提供服务，以前都是每个站点为某些服务选择自己的供应商。
美国宇航局的IT合同被在全国范围内的10个外地中心执行，其中有休斯顿的Johnson航天中心，佛罗里达州Merritt岛的肯尼迪航天中心和阿拉巴马州Huntsville的马歇尔航天中心。
JonathanPettus是美国航天局马歇尔太空飞行中心的CIO，他说：
“这些地点都在非常自主地运营。
这就导致了各地的IT基础设施环境多少有些脱节，这就使得工程师和科学家们跨我们的业务中心协作起来非常困难。
”这也意味着服务有重复性，IT开支利用率也不高。
在Forrester研究公司上周在芝加哥举行的服务与采购论坛上，Pettus讨论了该组织的新系统IT治理策略和IT多采购策略。
多采购策略是像美国航天局这种大型组织常用的方法，美国航天局运行着八千个网站（其中有两千个是面向公众的），拥有3700名全职IT员工，包括三千家承包商。
JohnMcCarthy是Forrester研究公司的副总裁和首席分析师，他说它（多采购）可以帮助企业分散风险，确保在各家供应商之间存在竞争，削减有关重复服务合同的成本，提高质量，协作和变革。
McCarthy说：
“那种认为选择单一的供应商环境（运行IT）多少会更容易的观点……取决于你如何度量结果。
如果你管理唯一一家供应商关系，管理压力在你这边，但是在多采购环境中，你可以让他们互相牵制。
”
尽管如此，多采购也需要内部治理。
McCarthy把有效的采购管理比作是一个金字塔，其中塔尖应该由首席运营官，CIO和其他业务领导组成的指导委员会构成；中间层监管整个项目管理，由负责供应商管理的主管，IT职能领域（比如应用或者存储）的副总裁以及项目管理办公室的负责人组成；最底层由IT运营员工和频繁与应用系统打交道的业务经理们组成。
美国宇航局的IT多采购管理策略
对于它的IT采购治理策略，美国宇航局设置了四个层次的方法来评估IT采购活动和供应商选择。
该流程包括了所有人，包括美国宇航局最高主管。
这四个治理层次与Forrester研究公司描述的金字塔有点类似。
最顶层是一个管理委员会，由美国宇航局CEO主持，来监管战略层面的IT采购活动。
Pettus说：
“这就说明我们得到了自上而下的认同和支持。
IT过去一直被排挤在最底层，现在情况变化了。
”
采购策略的实施变成了IT策略和投资委员会的职责，该委员会由高级业务领导们组成。
该小组每季度举行一次会议，并就优先级和选择IT投资，设定关于企业架构和美国宇航局范围内的IT策略和流程等方面做决策。
IT项目管理委员会对于应用和基础设施项目做决策，确保审批的投资在设计和实施期间一直在正确的轨道上。
最后，IT管理委员会每周开会，负责监督IT服务交付的供应商，技术标准和运营问题，确保IT采购活动全面平稳进行。
此外，美国宇航局决定采用第三版IT基础设施库（ITIL）进行事件，问题和变更管理流程。
Pettus说，虽然“ITIL不是银弹”，但该组织也正在把它当前服务供应商与ITIL框架保持一致，为未来的供应商建立请求和审批流程，寻求关于他们如何能把他们的服务接入到美国宇航局的系统中的具体反馈意见。
Pettu说：
“最重要的部分是获得一个端对端的，无缝衔接的环境。
在如何选择各种服务，如何把那些服务捆绑到我们的五项重要IT工作中等方面，我们将变得更加智能，集成度更高。
”
IT治理框架帮助公共机构提升服务削减成本
2010-11-5 作者：
RachelLebeaux 译者：
木易 来源：
TechTarget中国
导读：
本文将介绍IT治理框架如何帮助公共机构提升服务削减成本。
实施IT治理框架能够帮助其整合基础设施和IT运营、削减成本、提升并扩展对公众的服务。
关键词：
IT治理框架提升服务削减成本IT运营基础设施
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【TechTarget中国原创】对于处在财政预算缩减形势下的公共事业部门来说，实施IT治理框架能够帮助其整合基础设施和IT运营、削减成本、提升并扩展对公众的服务。
比如马萨诸塞州的CIO正在重新构建IT治理框架，在主管的领导下在8个政府分支各设了一个二级的CIO。
加利福尼亚州CIO也已经建立了数个委员会负责IT计划的审查和实施。
DougWashburn是Forrester咨询公司的分析师，他认为上述提及的举措都是公共服务领域内计算资源整合大趋势的组成部分。
Washburn最近与人合作发布了一份报告《帮助CIO们理解“智慧城市”的创想》，其中介绍了公共服务中IT管理框架实施的相关方法。
专家们认为良好的IT管理将使技术得到更好的应用并有助于城市公共服务。
Washburn表示：
“这其中蕴含着大量的机会…对于城市和公共部门的CIO来说，可以大大提升诸如教育和医疗健康等领域的服务水平。
如果你是一个被选举出来的官员，这些好处将是可以广为宣传的。
”
当然，对于改进哪些公共服务以及具体的实施方式，CIO们很难具有话语权，因为IT方面的计划通常涉及到很多前期的投入，这一点在当前许多城市和州已经出现预算赤字的情况下尤为突出。
“CIO需要向其同伴灌输这样的概念：
技术能够带来正面的公众效应。
”Washburn说，“CIO必须承担起这样的责任：
把各个领域的人员聚拢起来以进行整体框架的规划。
”
如果CIO的建议或者预算未获批准，他也必须积极参与到IT管理中。
Washburn认为：
“当代的CIO必须勤奋而且勇于创新，因为其需要比以往更多地推动业务前进，尤其是随着经济不断发展而会有越来越多的商业创意涌现出来。
”
州一级的IT治理框架
马萨诸塞州的首席信息官Margulies认为“技术支撑了我们所做的每一件事情。
”他表示：
“无论何时，任何涉及政策、运营和流程的重大改变都需要IT人员的参与，同时要确保IT管理的触角延伸到所有的业务中。
”
马萨诸塞州正在进行IT整合并且将183个数据中心削减到2个。
这个项目需要在3月底实施新的IT管理框架，以此满足监管IT部门近5亿美元的预算和2000名职员。
“我们在真正地提升IT的战略地位。
”Margulies说到。
Margulies并非直接管控所有的IT运营，相反地，IT团队将向8个二级的CIO汇报，这8个CIO分别专注于公共安全、教育、医疗和公众服务等领域，他们再向其各自的机构主管和Margulies汇报。
此外还有3个管理团队向Margulies汇报：
一个有所有二级CIO组成的IT领导团队、一个负责技术架构和企业安全审查的技术管理团队、以及一个向CIO团队汇报的基础架构服务委员会。
Margulies表示：
“我们的目标是通过整合以提升效率，使技术更加切实地发挥作用，以及提升信息安全度。
通过框架整合，以前从不相识的人正在以前所未有的力度在协同工作。
”
在加利福尼亚州，一个相似的IT治理框架已经取得了一定进展。
该州CIO办公室副主任AdrianFarley表示，通过在2007年实施新的管理框架和IT运营整合战略，加州节省了近4亿美元的成本。
Farley说：
“以前治理框架的一个主要问题是每个人都以不同的方式工作，因此未能实现资源使用的最大化。
而各个机构以多种途径采用不同的技术，导致了开发的困难，并且使系统维护难度加大。
”
新的IT治理框架直接管控全州10000名IT员工和15个机构的CIO，部门CIO向自己部门和机构的主管以及州CIO汇报。
这些机构的CIO由州CIO、部门或机构主管联合任命。
和马萨诸塞州一样，加利福尼亚州设立了三个委员会来制定、审核、执行全州的IT政策。
IT委员会由州和各机构的CIO组成；IT执行委员会包括机构和部门的CIO，负责IT战略设计；企业领导委员会负责解决IT和行政之间的协调问题。
Farley表示：
“通过新的机制，我们在整个州建立了健壮的企业架构，这意味着我们在以企业的视角推进工作时能够保持一致性。
”
这种由IT治理框架导致的收益是令人无法拒绝的。
去年完成的数据中心整合项目为加州各部门和机构带来了6千万美元的费用节省；一个为期5年的、适应于整体策略的技术投资计划已经避免了在非必需的部门和技术上4亿美元的开销。
“新的举措使我们能够更快地针对公众需求开发方案，同时削减在运维方面的成本。
”Farley说到。
CIO讨论：
IT项目管控依赖/独立于PPM软件
2010-11-5 作者：
KristenCaretta 译者：
木易 来源：
TechTarget中国
导读：
本文中将讨论IT项目管控应该依赖，还是独立于PPM软件。
当前的管控架构决定了一个企业在以下方面是否成功：
IT项目效率、客户满意度和项目完成度。
关键词：
IT项目管控PPM软件管控架构IT项目效率项目完成度
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【TechTarget中国原创】中型企业如何进行IT项目管控，其中又有多少企业使用了项目组合管理（projectandportfoliomanagement，PPM）软件？
针对这些问题，我们最近对读者进行了一次关于IT管控和PPM的全面调查。
结果显示：
在许多中型企业里项目管控是一种非正式的流程。
在236份调查反馈（企业规模在100到1000人之间）中，大约有一半的中型企业具有IT管控执行委员会（36％）或者项目管理办公室（PMO）（22%）来根据业务需求对项目进行排序和协调。
大约17%的受访企业使用了PPM软件，其中三分之二的刚使用不到3年。
调查同时显示PPM的成熟度以及使用与否并非关键所在–而是当前的管控架构决定了一个企业在以下方面是否成功：
IT项目效率、客户满意度和项目完成度。
没有PPM软件的IT管控
比如，ExclusiveResortsLLC公司是成立于2002年的高级目的地俱乐部（一种新型旅游产业），拥有200名员工，一直采用敏捷软件开发方法，需要经常性地进行代码审查和更新，因而对整个项目管理流程有较高要求，但是并没有使用PPM软件。
不过，ExclusiveResortsLLC的确设有项目管理办公室进行项目管理，同时还有由所有C级高层组成的技术咨询委员会，每月举行一次例会。
技术咨询委员会由7个高管组成，对所有项目计划具有最后的话语权。
高级技术副总裁CharlesLivingston表示：
委员会采取圆桌会议的方式来分析目标项目的收益，以期获得最大的投资收益率。
这种方法虽然直接高效，但是也不是没有缺点。
Livingston认为：
“我们都具有很强的个性，很难控制一个人对其自身项目的过分坚持。
”
Livingston介绍说，为了解决这个问题并保证更加客观的决策，从一开始就规定了每个项目代表必须提供量化的项目收益分析。
Livingston认为：
“通过这样细致的分析，加上‘这会每个月为我们节省或带来X美元’的论断，可以为其他人提供对项目更清晰的了解。
在没有可供人审查的事实和预估时，你无法向其他人宣称项目是最好的。
”
Livingston对每个项目都进行严格的审查并且要考虑与其他项目的关系，他说：
“我一般都会考虑是否我们开始某个项目会导致其他项目无法进行，因此必须考察所有的方面，包括分段的计划，然后权衡风险和收益。
”
Livingston曾经调研了PPM软件工具，但是他发现“它们对于我们来说太过昂贵了。
对于我们来说，目前已有的工具足以满足需求。
”Livingston所说的这些工具包括Excel电子表格、记分卡和ScrumMaster项目仪表板。
逐渐成熟中的IT项目管控：
基于PPM软件实现
相较于ExclusiveResorts公司，密歇根州的奥克兰郡拥有更加健壮的PPM管控架构，包括由主要部门的代表组成的4个领导小组。
该郡于1996年开始就使用了PPM软件，在全部IT预算中有1.5%用于支持项目管理。
首席信息官PhilBertolini认为：
更加成熟的PPM流程意味着原先与诸如文化滞后、领导力缺失等管理结构相关联的障碍不复存在了。
在当前这个阶段，Bertolini在很多地方进行了小的修正，甚至直接去掉了一些流程，比如IT运营部门要求在一个项目实际展开之前举行会议以获得正式的确认（即使这个项目已经得到了批准）。
Bertolini认为：
“现在我们都因此而轻松许多了。
”
在1990年代中期情况不是这样的。
Bertonlini说他记得当时整天忙于处理大量积压的IT事项。
“当时没有办法对这些事情进行管理–我们无法真正地掌控这些项目，后来PPM软件做到了这一点。
”
尽管他手头的CA公司Clarity软件工作正常，Bertolini还是提醒其他公司在使用PPM软件前要首先理解它，他认为：
“每个PPM软件都有不同的功能，如果你正在寻找PPM软件，必须先明确自己预期的目的，同时把PPM软件看作一种促成变革的途径。
”
IT项目管控的要点
SteveRomero是CA公司的IT管控布道官（evangelist，IT公司中常设的技术宣讲和推广职务），他认为对于企业来说确定IT管控的目标比之如何划分IT管控委员会更加重要。
Romero表示：
“这也许有点陈词滥调了，但是确实是个原则问题。
有两个标准来衡量IT的成功：
我们是否做了正确的事情以及我们是否正确的做了事情？
”
Rome
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