中国建设银行张家界分行扁平化管理.docx
《中国建设银行张家界分行扁平化管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中国建设银行张家界分行扁平化管理.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
中国建设银行张家界分行扁平化管理
中国建设银行张家界分行扁平化管理
第四章建行二级分行现行管理架构分析
§4.1建设银行二级分行现行组织结构
中国国有商业银行从“大统一”中分离出来后，绝大多数的商业银行实行的
是垂直管理体制，经营活动按部门设立，实行行政式组织架构和管理模式。
在组
织结构上，目前商业银行几乎全部以直线型或事业部制为主，报告路线由下向上
层层报告。
即总行机关属直线型（图4.1）清楚的看到，总部在机构设置上呈现
出“全而小”的特点：
设立了数量众多的职能机构，各部门却相互独立，各自为
政，这种结构必然导致工作协调的空间小，工作效率和质量低。
总行和分行之间属事业部制（图4.2）建设银行也不例外，建行从总行到基
层网点，各层级的分支机构层级均参照地方政府模式设立，凡县以上地方政府所
在地，必设支行、二级分行和一级分行，即所谓的三级管理，一级经营。
建设银行二级分行现行组织结构包括三个层次：
二级分行、支行、分理处（结
如果贷款数额较大，还得层层上报，层层审核。
而且贷前调查要写调查报告，
项目评估要写评估报告，风险审查要写审查报告，贷款审批要写审批报告，重复
劳动，效率低下，这种方式还直接导致不易明确责任。
总的来看，业务形式僵化、
品种单一，缺乏弹性。
§4.2建设银行二级分行现行组织结构设置的弊端
前面所提到的组织模式方式在计划经济体制下，对政府的宏观国民经济计划
和信贷计划的实现具有很强的保障能力和动作效率，但是却造成了极大的资源浪
费。
在银行竞争激烈，信息高度发达，客户需求多样化的今天，对银行及时处理
和反馈信息的要求不断提高的情形下，其弊端日渐凸显：
一是纵向管理的层级较多，在二级分行、支行、一线网点（二级支行、分理
处、储蓄所）的三级组织架构下，实行集权式决策，控制跨度狭窄，管理的通道
较长，管理的幅度较窄，通过命令链进行经营决策以维持日常的组织运营顺利进
行，这种组织模式致使二级分行的管理决策层在决策的时效性和正确性方面要打
一些折扣，导致管理缺乏针对性，管理决策的直接和间接成本加大，面对快速变
化的市场，缺乏较强的市场应变能力，决策滞后。
我们以通过图四-5形象描述。
从上图我们可以清晰的看到，建设银行组织结构设计上层级过多的弊端，可以肯
定这种模式下的经济效率是极为低下的。
二是在二级分行层面上的横向方面，各业务部门依然带有浓厚的部门分工的
管理职能色彩，以职能部门划分工作任务，其综合业务的技能水平、部门之间的
协调能力、业务处理的效率等方面与客户、一线网点和市场的要求之间存在一定
的距离。
根据运筹学的排队论：
纵向分工越细，管理通道越长，整体的服务效率
越低，压抑了员工的创造性和积极性；横向部门越多，职能单一，整体的服务功
能作用发挥得就越小。
三是这种模式加大了风险的集中度。
因管理链条过长，信息传滞后，对风险
判断和和监控容易出现问题。
四助长了地方政府对银行经营业务的行政干预，导致了分行机构的地方化倾
向，造成银行资产质量不高和信贷资源配置低下。
五是服务功能差，官僚主义作风严重，难以满足客户日益增长的金融需求，
市场竞争能力差。
40
§4.3建设银行二级分行实行扁平化管理面临的主要问题
我国商业银行中存在着的许多深层次问题，这些问题在建行扁平化管理改革
进程都不同程度的表现出来。
对这些问题的深入分析，可以帮助我们更好的把握
改革的力度，达到预期目标。
1、在传统的总分行体制下，总行作为一级企业法人，虽然对下属各级分支
机构拥有统一的垂直领导与控制权，但这种领导与控制缺乏统一明确的战略目标
和自上而下严格的管理控制系统。
在管理方式上，上级部门对下级机构的管理与
行政管理有很大类似性，带有浓厚的行政色彩。
国有银行各地的分支机构在接受
系统内上级部门的规定和指示时，除了考虑上级地要求外，一般还得考虑分支机
构自身利益和当地的特殊环境。
这种特有的管理体制对扁平化改革中建立新型的
上下级关系是一种严重的碍。
2、管理者知识缺乏与领导素质相对较低是扁平化改革的一个瓶颈。
改革建
立的新的管理模式对基层领导者从全局和战略的高度把握上级决策与要求提出
更高的要求，而基层领导者的个人素质尚不能完全适应有关的要求。
新的集中管理体制是建立在构建现代企业制度，迎接全球化竞争和大量应用现代信息技术基
础上的，对此，受学习和培训方面的条件限制，许多基层领导者还很生疏，知识
上的差距妨碍着人们对国有银行管理体制转变的目标和本质的理解和认识，影响
着人们的观念与行动的转变。
3、缺乏认识和沟通企业全局所需的充足信息。
在国有商业银行这样大型的
企业中建立集中化管理是一场深刻的企业内部管理变革，涉及管理的各个环节和
层面，需要进行大量的组织和业务流程的调整，需要上下级之间大量的协同努力。
但是对于以总、省行为核心的上级管理部门在更大范围内推行集中管理和集中经
营的改革，受到习惯、信息、知识和个人素质等方面因素的限制，人们的认识就
不那么清楚，对重要性也不那么理解，认识和执行因此就不那么容易转弯。
在这
种情况下，原有松散的管理思维、管理习惯与新的严格的集中管理之间就可能出
现不一致甚至冲突，甚至还可能出现新的管理漏洞和经营风险。
4、在对待分支机构的经营自主权上未形成正确的认识观。
由于地区之间在
发展上存在明显的差异，而国有商业银行经营市场化过程先于企业和组织变革过
程，因而地方分行的自主管理自我控制在保证企业安全经营和健康发展上所达到
的水平是非常有限的。
分支机构宽松权力制约和自我控制最终会导致各行其是，
导致组织在总体上出现失控。
5、大型国有商业银行内部有待进一步统一改革认识。
需要克服过去按行政
机构设立分支机构而在管理人员头脑中形成的分散意识和观念。
对国有商业银行
体制转变的目标和本质缺乏足够的认识和心理准备，人们的思想和行为或多或少
还停留在传统的管理方式上，出现了种种与形势发展脱节的现象，特别是二级分
行中层管理人员，在思想和行动上，缺乏对集中管理的深入理解和主动认同；在
执行贯彻上级计划和企业制度时，表现出某种随意性；在对待日趋强化的上级部
门的监督核查方面，存在着某种抵触心理或侥幸心理；在衡量工作业绩和计划完
成程度方面，缺乏对严格的标准与要求的清楚把握。
42
第五章建设银行二级分行的扁平化管理改革的案例分析
§5.1建设银行二级分行扁平化管理的目标与原则
建行二级分行组织结构扁平化的目标是：
建立以市场为导向、客户为中心、
以效益为目的、以高效的扁平化管理结构为基础、以科学合理的经营管理中心和
资源配置中心为手段、以所有网点为经营前台和营销支点、以集约化为主要特点
的现代商业银行经营管理体制，实行分行-支行两级机构管理模式，整合优化网
点结构、加强网点分类管理，精简机构管理层次、上收支行管理职能，加大分行
营销力度，提高集约经营水平，提高经营效益和管理效率，增强风险控制能力和
市场竞争力。
简言之：
扁平化改革就是为了打破企业体制结构中的行政架构模式，
压缩环节、精简员额、提高效率。
具体包括：
整合营销组织结构，缩短营销路径，
扩大营销渠道，提升市场竞争力；削减管理层次，缩短管理路径，扩大管理宽度，
再造业务流程，提升经营管理效率，增强整体竞争力；整合业务支持资源，缩短
业务支持链条，拓宽业务支持通道，提高业务支持效率；建立覆盖所有网点的全
面风险控制体系，提高风险控管能力；强化全面成本管理，优化经营资源配置，
提高整体获利水平；促进业务持续、稳定、健康发展，确保实现银行整体价值最
大化。
美国著名的企业管理大师迈克尔·汉默1990年提出的企业经营过程重构理
论认为企业流程现行过程中一般应注重整体流程最优化的系统思想，尽可能地减
少无效、低效或不增值的流程和活动；应将业务的审核与决策点定位在业务流程
执行的地方，以缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高市场的应变能力；应按照
扁平化管理的要求设计流程，并在此基础上建立相应的组织架构；应充分发挥每
个员工在其所处流程中的作用；应充分发挥每个员工在其所处流程中的作用。
具
体到本文所面对的环境中，我们认为扁平化管理所应遵循的原则有以下几点：
1、有利于增强银行市场竞争力原则。
市场竞争力是商业银行活力和生机的
具体表现。
分支机构的设立必须有利于巩固和提高已有的市场份额，增强自己的
竞争力，在提升对市场控制力的基础上，提高资金动作效率、金融服务效率和经
济效率，分支机构的调整和设置必须以利润最大化的目标实现为中心。
2、以客户为中心的原则。
“一切从客户与市场需求出发”是商业银行最为根
本的经营理念，“以市场为导向，以客户为中心”是商业银行最基本的行为准则，
这是保证组织体系正常、高效运行的基本条件。
这一行为准则不仅要体现在国有
商业银行日常的业务经营全过程，而且也应充分体现在内部机构的设置方面。
分
支机构的设置要最大取地为优质客户提供优质的服务。
3、有利于降低管理成本原则。
现代商业银行的经营目标就是追求利润最大
化。
成本是影响利润的主要因素。
加强管理成本控制，既是提高效益的重要途径，
也是经营管理水平的重要标志。
实行扁平化改革就是要减少管理层次、环节和人
员，优化经营管理人员结构比重，降低管理费用，优化成本效益比。
4、有利于提高效率和效益原则。
客户对银行服务效率的要求越来越高，哪
家银行信息灵、反应快、效率高，他能赢得的客户就我，带来的效益自然也就越
多。
扁平化改革就是要针对信息不对称、效率不高、职能重叠的现象，提升银行
形象，赢得更多客户、业务，获得更高的效益。
5、管理有效反馈灵敏原则。
扁平化后的管理更加直接，也就更加有效，专
门的审批、审计人员对基层行经办业务的制约、监督会更加格式化标准化，相应
的业务问题反馈速度应更快捷。
6、开放性。
由于时代的局限性，传统的直线制组织设计者们总是把工作职
务专业化；职权、职位、职责从组织最高层向底层垂直分布；上级统一控制跨度
狭小的下级活动。
他们按经验明确组织间的关系，但他们往往忽视了这样一个基
本事实——组织是一个开放的系统，没有意识到组织与外界环境的关系、组织与
组织间的关系。
随着组织的发展和相对封闭性的增加，组织效率呈逐步下降的趋
势。
因此，组织系统应不断加强与外界环境和其它组织的联系，以弥补自身能量
的消耗，只有是一个开放的组织系统，才能进行组织变革、组织创新，以适应环
境的差异性、动态性和不稳定性；只有是一个开放的组织系统，组织间的交往和
协调才能得到维持，才能增强组织的活力和生命力。
§5.2建行张家界分行扁平化管理案例研究
科学管理理论和国内外商业银行改革的实践证明，扁平化管理改革是商业银
行改革的必由之路。
一直以来，建行从总行到基层网点，都是行政式组织架构和
管理模式，分支机构层级按地方政府设立，凡县以上地方政府所在地，必设支行、
二级分行和一级分行。
行内内设机构政企不分，不伦不类，凡地方政府有的党、
团、工、青、妇、组织人事、纪检监察、行政接待等大众组织，银行不管是否有
现实作用，一应俱全，二级分行不论大小，各种机关科室如：
办公室、管理信息、
计划财务、发展规划、住房信贷、零售业务、银行卡业务、中小企业信贷、工商中国建设银行张家界分行扁平化管理研究
44
信贷、资金劳动、筹资、评估咨询、工会、监察、寒舍教育、会计结算、稽核、
资产风险管理等部门，一般在20个左右，区县支行一般都有7—8个科室，机构
臃肿，人浮于事，效率极低。
组织架构和管理模式也决定了在劳动分配上套用地
方的行政大锅饭式分配模式，工资分配套用地方行政级别，差别微小，缺乏激励。
在经营方式上实行粗放式经营，重数量扩张，轻质量提高，经营性金融机构之间
形成恶性竞争，同时业务品种僵化单一，基本上是传统的存贷款业务，收入来源
稀少，利差收入是银行收入的主要来源，占比高达到70-80%。
在业务流程和风
险控制上，采用的是行政式的逐级审批、行政把关和部门控制，在业务经营管理
上，不是按银行规模大小和管理能力强弱而实施区别授权经营，而是按照行政级
别，同等级别享有同等权限，直接导致业务发展管理环节多，办事效率低；以及
不是靠制度和流程环节控制风险，而是依靠行政管理控制风险，结果是风险管理
失控，信贷资产质量低下的弊端。
在实施扁平化改革之前，建行张家界市二级分行实行金字塔式组织架构，区
县设支行，支行下设营业网点。
全市共设5个县级支行，17个营业网点，城区
设有10个营业网点。
管理上，实行逐级管理，二级分行管理县、区支行，县区
支行管理下辖营业网点。
内部机关科室设置政企不分，党、团、工、青、妇、组
织人事等大众组织，不论是否用得着，一应俱全，市二级分行内设19个机关科
室，包括办公室、管理信息、计划财务、发展规划、住房信贷、零售业务、银行
卡业务、中小企业信贷、工商信贷、资金劳动、筹资、评估咨询、工会、监察、
寒舍教育、会计结算、稽核、资产风险管理等，而区、县支行一般也有7—8个
科室，机构臃肿，人员冗余，全行内共有工作人员438人。
体制改革前，建行张
家界市二级分行在经营方式上实行粗放式经营，铺摊设点，重数量扩张，导致机
构网点和人员恶性膨胀。
业务上只注重扩大存款经营规模，不计成本，轻质量提
高，禾草一把抓，经营性金融机构之间形成恶性竞争。
业务单一，致使收入单一，
存贷利差是银行唯一的收入来源。
而在业务流程与风险控制上，实施行政式的逐
级审批、行政把关和部门控制，业务发展管理环节繁多，工作效率低，风险管理
失控，信贷资产质量低下。
改革前，虽然银行业务中已广泛应用计算机技术，但
相对落后，在行内数据分散，DDN线路容量小，通讯传输速度慢，而且没有形成
标准化系统，因而在报表报送、文件传阅过程中有纸化程度相当高。
这样一种状
况严重制约了建行在该市内的发展。
为打破公司体制结构中的这种行政架构模式，压缩环节，精简人员，提高效
率，以应对中国加入WTO带来的挑战，把握发展机遇，实现全国金融工作会议提
出的国有商业银行改革目标，把中国建设银行办成具有国际水准的现代化商业银
行。
2002年末，中国建设银行总行出台了《中国建设银行人事与激励约束机制
改革总体方案》，吹响了全行上下实施扁平化管理改革的号角。
正是在这一背景下。
建设银行张家界分行开始进行扁平化改革，几年来，改革进展顺利，管理跨
度增大，则管理层次减少，管理组织结构形态由锥型结构变为扁平结构。
2002年末，中国建设银行总行出台《中国建设银行人事与激励约束机制改革
总体方案》开始，建行张家界市二级分行开始着手扁平化改革的准备工作，在总
行和省分行相关部门的指导下，制定了与扁平化改革相关的各具体改革方案，出
台了一系列相关文件。
2003年1月6日，张家界市建行下发了《关于印发〈张
家界市分行机关与城区行、部机构与从事改革调整方案〉的通知》，正式启动了
该行机构改革，同年8月19日，省行又下发了《关于召开二级分行城区扁平化
改革座谈会的预通知》，要求在当年9月10日前：
已经推行扁平化改革的分行，
准备好经验交流汇报材料，未实行扁平化改革的分行要使出改革方案，启动了真
正意义上的二级分行扁平化改革，省分行在9月中旬召开的二级分行城区扁平化
改革座谈会上虽然将张家界行列入了已改行行列，但认为方案不尽完善。
在综合
全省改革情况后，结合总行要求和外地行经验，10月份，湖南省分行便正式出
台了《中国建设银行湖南省分行人事与激励约束机制综合体制改革方案》，《方案》
根据各二级分行的行政区域和业务量的大小，分别对各二级分行组织架构、内设
机构、部门设置、网点设置、岗位设置、人员编制、运作模式等均进行了核定。
并明确规定：
通过公开考评、优化组合、竟聘上岗的方式压缩机构人员，实现员
工下岗分流。
经总行和省分行的同意，张家界市建行真正意义上的扁平化体制改
革于2003年11月正式启动。
几年来，扁平化改革进展顺利，成效逐渐凸现。
下
面是对整个扁平化改革的基本思路和实施过程的剖析。
西方商业银行实行组织结构扁平化改革大都采取一步到位的“跳跃式”方式，
但这是建立在几十年的标准化管理的基础之上的，考虑到建行实施职责明确的规
范化管理时间还不长，在国内对扁平化改革实践还不是很充分的情况下，建行张
家界市二级分行选择了分三步走的渐进模式。
如图5.1所示：
46
第一阶段，转变全行上下的思想观念，以推行客户经理制为突破口，以市场
为导向，以客户为中心，进行初步的跨部门、跨专业营销整合。
第二阶段引进绩
效考核管理机制，对部门撤并实施再造，初步形成前、后台管理模式。
第三阶段
实施全面扁平化改革，实现银行再造。
在这样一种变革模式下，该行组织结构扁
平化改革主要体现在以下几方面。
1、调整部门设置以完善决策机制。
建行张家界市分行实施扁平化管理中，
对县级支行进行了整合归并，对市分行机关部门设置进行压缩——把分理处和储
蓄所升格为二级支行，使组织结构从现行的二级分行、支行、分理处三个层级变
为二级分行、支行两个层级，以缩短营业网点到二级分行的距离，扩大二级分行
的经营和管理半径——坚决取消没有必要的、职能相近的冗余部门，对原来内设
及附属机构的职能和机构设置进行整合，形成了业务拓展部、风险管理部，业务
支持部、监查部和综合管理部几大类。
（也可分为前台部门：
业务拓展、个人业
务、行业信贷、资产风险等；经营管理部门：
信贷（挂贷审中心）、财务会计、
计划等；综合保障部门：
办公室、人力资源、科技、行政后勤等；监督部门：
纪
检监察、审计中心等）这不仅有利于完善和规范分行党委议事规则，而且有利于
落实领导分工明确、各负其现的领导分工负责制。
2、优化网点布局，实施网点分类管理方式。
建行在体制改革之前，在经营
方式上一直实行粗放式经营，重数量扩张，轻质量提高，盲目铺摊设点，抢滩头，
占地盘，认为挖个坑就是井，因此便大量调入人员，结果在短期内，导致机构网
点和人员恶性膨胀。
在扁平化改革中，全面上收了一级支行的管理职能，并相应
的撤销了一级支行内设机构，实施“分行-网点（支行）”两级机构管理模式。
对
现有网点和自助银行的区域分布与经营绩效进行分析，对支行、分理处等进行整
合和压缩，将市分行机关内设机构由10个压缩到7个；将县级支行由5个压再
缩到2个，将17个网点再压缩到10个；将城区10个网点压缩成六个网点型支
行，由市分行相关部门直接经营管理，撤消原保留的永定区支行（具体数据可以
参考表5-1）。
表5.1机构情况表
47
营业网点经优化之后，二级分行还根据各网点间经营基础、效益、规模等将
所有网点支行进行分类划分，打造精品网点，寻求资源的最优配置，引导网点运
行追求价值最大化。
3、改革人事制度与考核方式。
在调整部门设置和优化网点布局的同时，人
事制度改革也同步进行。
对全市建行系统人员分布进行调整，合理配置，结果人
员由438人压缩到198人（其中内退32人），净压缩240人，占比54.8%，同时
实行竞聘机制，对分行所在的市直属处所中开展竞标为主的主任招聘。
对于绩效
考核突出了利润指标，从单一、分散的规模考核向经营绩效指标考核转变，建立
了以效益、业务规模和资产质量等指标为主的绩效考核体系，对网点业绩实行综
合考核。
，再造业务流程
传统的金字塔结构因为组织层级过多，管理幅度过小，管理路径过长，业务
链条繁琐，已逐渐成为企业的发展阻碍。
扁平化管理改革的中心思想便是压缩管
理层次，缩短管理路径，扩大管理幅度，以提高效率。
业务流程再造是二级分行
整个流程再造的基础环节，银行再造的目的就是要从根本上重新思考和设计现有
的业务流程，将本来分散在各职能部门的工作，按客户类别，按最有利于顾客价
值创造的劳动流程重新设计，从而达到建立以客户为中心的业务流程的目的，以中国建设银行张家界分行扁平化管理研究
48
有效的适应市场要求。
从前面的分析我们发现，建行张家界市分行不但已有的业
务流程手续繁多，而且业务品种单一，形式僵化、滞后，缺乏灵活性，对市场的
应变能力不强，对该行的发展极为不利。
通过前面章节综合回顾了各种相关理论
之后，该行对业务流程实施了再造。
1、改变品种单一的局面，实现业务流程的多样化。
银行再造强调银行在业
务处理上应具有灵活性。
因而，在进行业务流程设计时，对于不同的客户群，不
同有客户需求，设计出不同类别的流程模式，以满足客户对金融产品全方位需求。
如：
对重点客户、系统客户的业务营销，从分行到网点整个业务板块共同承担，
对于不同风险级别的贷款人，设计出低、中、高三种风险级别的贷款业务流程。
根据业务的特点，设立了零售业务流程，统管全行零售业务，并在分行的网络中
建立固定的报告路线，着手建立客户数据库。
2、规范标准化业务流程。
作为高风险行业，商业银行的业务流程不仅要具
有一定的灵活性、柔性，而且还应规范化、标准化。
逐渐消除不同网点，不同地
区，不同机构在客户服务上的差异，增强客户对银行服务的可信程度。
针对以前
的业务流程手续繁琐，环节多，周期长等特点，在对业务流程再造构造标准化业
务流程时，充分考虑了这些方面，压缩了运行级业务审批环节，并实施了重大客
户、重大项目由分行相关业务部门直接经营，提升了服务质量效率。
3、以客户为中心，构造增值型业务流程。
对于任何一个业务流程而言，任
何一个提高成本而对流程没有贡献的输出都是不增值的流程。
这些活动对银行来
说是没有什么价值，可以删除，以减少不必要的人力和时间浪费。
在业务流程的
设计上应尽量考虑采用并行而非顺序方式，使许多需要共享的活动转为同步作
业。
公司根据个人及职能部门的经验表现、技术及知识建立个人授信审批及负责
制，使审批权限向前台移动，减少审批环节和审批人员，加快审批速度，确实体
现以客户为中心的理念。
同时将客户按行业进行必要的划分，设立相应的客户关
系经理为行业客户提供面对所有公司产品的服务，此举可使收入机会最大化（因
为在中国国内，20%的大客户为银行带来约80%的利润），也可增进对客户的了解，
提高银行的服务质量，达到银行公司“双赢”。
4、全力拓展中间业务和新兴业务市场，实现“收益结构多样化”。
在扁平化
管理改革的推动下，全行员工提高了抓中间业务收入的责任意识、考核机制和精
细化管理的水平。
把全年目标任务按月、按季度落实到各部门和营业网点，这极
大的增强了分行各层管理人员和工作人员抓中间收入，促进效益增长的责任感。
开展了分组竞赛]综合考核等中间业务劳动竞赛，形成了以“支行行长绩效考评”、
“部室经理绩效考核”、“季度劳动竞赛分组考核奖励”、“基层行全员考核奖励”
为支柱的中间业务矩阵式考核机制，极大的激发了全行推动中间业务发展的积极
性。
中间业务的新兴业务的发展，促进了收益结构的进一步优化。
，再造管理流程
商业银行二级分行的管理流程是建立在业务处理流程、会计核算流程基础之
上，并作用于业务组织架构，维护其运行，并促使其最大限度地高效运转和发挥
联动效应的经营机制。
机构扁平化管理改革要求充分借助现代信息技术，从根本
上对银行的业务流程和管理模式进行全新设计，以期在成本、质量、客户满意度
和业务传导效率上有所突破。
科学合理的整合、再造管理流程，对商业银行获得
可持续发展所需要的核心竞争力，并实现预定经营目标具有重要意义。
1、改革会计核算流程。
作为二级分行经营管理流程的重要组成部分，会计
核算流程连接业务处理流程和管理流程的纽带。
二级分行会计核算流程应按金融
企业的经营规律、风险控制和扁平化管理的要求，逐步在二级分行建立起符合统
一管理要求，又具有集约高效优势，而且能够有效防范风险目标进行操作。
在改
革中公司应以效益、投入产出、价值等为
升级会员 