北京林业大学《管理学》管理学全面复习资料docx.docx
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管理的定义※
管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源以期更好的达到组织目标的过程。
管理的含义
第一层含义说明管理的措施是计划、组织、控制、激励和领导这五项基木活动，这五项活动乂被称为管理的五大职能。
管理的第二层含义是第一层含义的冃的，即利用上述措施来协调人力、物力和财力方面的资源。
管理定义屮的第三层含义是第二层含义的目的，协调人力、物力和财力资源是为了使整个组织活动更加富有成效，这是组织活动的根木目的。
管理既是科学又是艺术
（1）
管理的对象包括人、财、物、技术、信息等，对财物、技术、信息等的管理要面对精确的技术，必须严格按照相关领域的科学原理和体系建立管理框架、技术和方法在这个层ifii上表现了管理具有科学性。
背会了所有的管理原则的人不一定能够有效的进行管理，真正掌握管理学知识的人应该能够灵活的把知识应用于实践并能根据自己的体会不断创新，在这一层而上表现了管理具冇艺术性。
管理是对人类长期管理经验的总结
管理理论是搞好管理的基础
管理而对复杂的组织条件和内部与外部坏境，没有任何两个组织经营的各种条件都是完全一样的，这就是决定了任何一个成功的管理经验都不能完全原样copy的，所以管理有艺术性。
泰勒的科学管理※
背景
19世纪以前工业上实行的是传统的管理办法，它的特点是工厂的管理主要是凭借工厂主个人的经验，靠饥饿政策迫使工人工作。
内容
管理的一般原理适用于多种组织和环境工作定额原理
能力少工作相适应原理
标准化原理
差别计件付酬制
计划和执行相分离原理
工作定额原理
泰勒认为当时提高劳动生产率的潜力非常人，工人们之所以“磨洋是由于雇主和工人们对工人一天究竟能做多少工作心中无数，而且工人工资太低，多劳也不多得，为了挖掘工人们劳动生产率的潜力就要制定出科学依据的工作定额。
所谓时间研究就是人们在丄作期间各种活动的时间构成，它包括工作日写实和测时。
所谓动作研究是研究人干活时动作的合理性即工人干活时其身体各部位的动作经过比较分析后，去掉多余的动作，改善多余的动作，从而减少疲劳，提高劳动生产利率。
能力与工作相适应原理
泰勒认为为了提高劳动生产率必须为工作挑选第一流的工人，第一流的工人包括两个方而:
一方血是该工人的能力最适合做这种工作;另一方面是该工人愿意做这种工作。
所谓能力与工作相适应原理即--改工人挑选工作的传统，而坚持以工作挑选工人，每个岗位都挑选第一流的工人以确保较高的工作效率。
标准化原理
标准化原理是指工人工作时要采用标准的操作方法，而口工人所使用的工具机器材料和所在工作现场环境等等都应该标准化，以利于提高劳动生产率。
差别计件付酬制
泰勒认为工人磨洋工的重要原因Z—是付酬制度不介理，泰勒分析了原冇的报酬制度后认为，要在科学的制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人完成和超额完成定额。
如果工人完成或超额完成定额按比正常单价高岀25%计酬，不仅超额部分而且定额内的部分也按此单价计酬，如工人完不成定额则按比正常单价低20%计酬。
计划和执行相分离原则
泰勒认为应该用科学的工作方法取代经验的工作方法，他认为工人凭经验很难找到科学的工作方法，因此应该把计划和执行相分离，计划由管理当局负责，执行由工长和工人负责，这样有助于采用科学的方法。
泰勒认为科学管理的关键是工人和雇主都必须进行一场精神革命，要相互协作努力，提高生产效率。
泰勒科学管理的贡献:
泰勒使管理第一次从经验上升为科学。
泰勒在管理屮提侣运用科学方法，提侣用科学的调查研究和科学知识來代替个人的判断意见和经验。
泰勒提出了讲究效率的优化思想和调查研究的科学方法。
亨利•法约尔的一般管理
1金业活动类别和人员结构
法约尔认为企业的全部活动概括为技术性、商业性、财务性、会计性、安全性、管理性6类工作。
并认为随著组织层次中职位的提高，人员的技术能力和对重要性降低，而管理能力的要求逐步增人，并且随着企业规模的增人管理能力显得更为重要，而技术能力的重要性减少。
2管理的一般原则
法约尔在他的vv工业管理和一般管理＞＞中首先提出管理的14条原则：
•
（1）劳动分工
（2）权力与责任（3）纪律（4）统一指挥（5）统一领导（6）个人利益服从集体利益
（7）合理的报酬⑻适当的集权和分权⑼跳板原则（10）秩序（11）公平（⑵保持人员稳定（13）首创精神（⑷人员的团结
3管理工作的五大职能
管理思想的另一大内容是他首先把管理活动分成计划、组织、指挥、控制、协调五大职能,并对这五大职能进行详细的论述和分析。
霍桑实验梅奥的贡献
一霍桑实验：
霍桑工厂具冇较完备的娱乐设施、医疗制度和养老金制度,但是工人们仍冇很高的不满情绪,生产效率很低，为了探究原因，1924年11月美国国家研究委员会组织了一个包括多方面专家的研究小组进住霍桑工厂，实验分成四个阶段：
（-）照明实验
专家选择了两个工作小组，一个实验组，一个控制组，实验组照明度不断变化，当实验组的照明度增加时，产量开始增加，当工人要求更换灯泡时，而实际只给他们更换了一个同样光度的灯泡，产量继续增加，与此同时控制组的产量也在继续增加。
I二）继电器装配工人小组实验
通过实验认为监督和指导方式的改善能够促使工人改变工作态度和提高产量,研究小组为了在这方而收集更多资料，决定进一步研究工人的工作态度及可能影响工人工作态度的其他因素，这是霍桑实验的一个转折点。
（3）大规模访问交谈
通过实验发现影响生产力授重要的因素是工作中发展起來的人群关系而不是待遇和工作环境，研究小纽还了解到每个工人工作效率的高低不仅取决于他们自身的情况而且与他所在小组的其他情况有关，任何一个人的工作效率都会受到他同事的影响，这个结论是非常重要的。
（4）对接线板接线工作室的研究
在第四阶段研究小组决定选择接线板接线工作室作为研究对象，该室有9位接线T、3位焊接工和2位检查员，研究小组持续的观察他们的牛产效率和行为，结果有许多重要的发现:
（1）大部分成员都故意口动限制产量。
（2）工人对待他们不同的上级采用不同的态度。
（3）成员小存在着一些小派系，这些派系是非正常组织，这些组织并不是因为工作不同所形成的，而是和工作位置有些关系，工作组发现该工作室存在两个派系。
二梅奥及其人群关系的主要内容
（1）梅奥:
他是澳大利亚人，后遗居美国，从1926年起，应聘于哈佛大学，任工业研究副教授，他曾学过逻辑学、哲学和医学等专业，这种背景人人有利于他的研究工作。
他的代表作为＜＜工业文明的人类问题＞＞,在这木书中，他总结了霍桑实验，并阐述了他的人群关系理论的主要思想，从而为提高生产效率开辟新途径。
（2）主要内容
（1）工人是“社会人”而不是“经济人”
梅奥认为工人是社会人，影响人生产积极性的因索除了物质因素，还有社会和心理方而的，如友情和安全感等等。
（2）企业中存在非正式组织探
梅奥认为人是社会动物，在企业的共同工作当中，人们必然相互发生关系，由此就形成了一种非正式团体，在该团体中，人们形成共同的感情进而构成一个体系，这就是非正式组织。
非正式组织形成的原因很多，有地理位置关系、兴趣爱好关系、亲戚朋友关系、工作关系等等。
总之这种非正式组织确实存在他在某种程度上左右着其成员的行为。
⑶生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系
梅奥认为提高牛:
产效率的主要途径是提高工人的满足度，即立争使职工在安全方血、归属方而、友谊方而的需求得到满足，而对此的需求是应人而宜的，这主耍取决于以F两方而的因素:
⑴职工的个人情况
（2）工作场所情况
（3）对梅奥的人群关系理论的评价
梅奥的人群关系理论的贡献：
克服了古典管理理论的不足，奠定了行为科学的革础，为管理思想的发展开辟了新的领域。
梅奥的人群关系理论的局限性：
⑴过分的强调非正式组织的作用。
（2）过多的强调感情的作用，似乎职工的行动要受感情和关系的支配。
（3）过分否定经济报酬、工作条件、作业标准的影响。
计划工作
第一节计划的性质
一计划和计划工作的定义
计划是对未来行动方案的说明，它告诉管理者和行动者未来的hl标是什么，要采取什么样的活动来达到目标，要在什么时间范围内达到这种目标以及由谁来进行这种活动。
计划工作是-•种预测未來、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序，以期能够经济的使用现有的资源，有效的把握未来的发展获得最大的组织成效。
二计划工作的特点
1•计划工作是为目标服务
2.计划工作的首要性
3.计划的普遍性
4.计划要讲究经济效益
三计划的目的
1.计划可以给出行动方向
2.计划可以减少变化的冲击
3.计划是减少浪费、提高效益的方法
4.计划是管理者控制的标准
计划的类型：
（1）按计划的时间界限划分
1.长期计划2.中期计划3.短期计划
（2）按计划制订者的层次分
1.战略计划2管理计划3作业计划
（3）按计划的对象划分
1•综合计划2局部计划3项目计划
（4）按计划的范围分
1.政策2程序3方法
（5）按计划的约束力分
1指令性计划2指导性计划
经营理念是指企业特别是其经营者所持有的信念、理想、意识形态等价值观方而，是企业所希望达到状态的价值侧面。
目标管理探
目标管理的定义
（1）定义：
H标管理（MBO）是美国著名企业管理专家德鲁克提出的一种管理制度，所谓冃标管理是一种程序和过程，它使纟R织屮的上级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些冃标作为经营评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理的思想内容
目标管理的共同要素
明确的冃标、参与决策、规定期限、反馈绩效
目标管理的指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的悄况，人们能够对自己负责，在具体的方法上是泰勒科学管理的进一步发展，它的实质有两点：
重视人的因素、建立目标锁链和目标体系
目标管理的貝体方法••
1.冃标设置
（1）高阶层领导者预定目标
（2）重新审议组织结构和职责分工
⑶确立下级冃标
（4）上级和下级要对实现各项冃标所需要的条件和奖惩事宜达成协议
2.实现目标过程的管理
目标管理强调自主、自治和自觉，但不等于达成协议后领导可以放手不管，相反，由于纟R成目标锁链和目标系统，一环失误，可能牵动全局，
因此，领导要对悄况进行定期检查但这种检查，应该是内紧外松，利用双方经常接触的机会正常的信息反馈渠道进行。
3总结和评价：
在达到预定的期限后，山下级捉出书而报告，上下级一起对目标完成情况进行考核，决定奖惩、工资和职务的提升和降免，
并同时讨论下一•轮的目标，开始新循环，如果目标没何完成，应分析原因，总结教训，但最忌相互指责。
H标管理计划的典型步骤
1.制定组织整体目标
2在经营单位和部门Z间分配主要的冃标
3各单位的管理者和他们的上级一起设定木部门的冃标
4部门的所有成员都参与设定白己的具体目标
5.管理者和下级共同商定如何实现目标的行动计划
6.实施行动计划
7.定期检杳实现目标的进展情况并向有关单位和个人进行反馈
&基于绩效的奖励将促进目标的成功实现
对冃标管理体制的分析
1.H标管理的优点：
它是比较科学和有效的方法，往往会带來良好的绩效，起到立竿见影的效果。
目标管理有助于改进组织结构和职责分工。
目标管理启发了自觉进一步调动职工的主动性、积极性、提高士气。
目标管理表现出良好的整体性。
目标管理的缺点
⑴目标难以制定
（2）目标管理的哲学假设不一定都存在，这里不仅指群众也包括领导
（3）冃标的商定很费时间
如何推行FI标管理
I推行目标管理要有-•定的思想基础和科学管理基础
2能否推行冃标管理关键在于领导
3目标管理要逐步推行长期坚持
组织
组织的基本概念：
组织的一个较直观的含义如下：
“组织是为了达到某些特定的冃标经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度，而构成的人的集合。
”这个含义具有3层意思：
1.组织必须具有目标
2.没冇分工与合作也不能称其为组织
3.组织要有不同层次的权利•责任制度
组织设计的传统原则
一层级原则
二管理跨度原则即上级肓•接指挥下级的数目。
应该根据人员素质、工作复杂程度、授权情况等合理的决定管理跨度,相映的也就决定了管理层次和职权、职责的范围。
三统一指挥原则
四责权一致原则
五适当的授权原则
六经济原则
七分工与协作原则
八执行与监督分离原则
九精简与效率原则
一直线职能结构
直线职能结构的优点:
这种结构分工细密，任务明确，且各个部门的职责具有明显的界限，各个职能部门仅对白己应做的工作负责，可以专心从事这方面的工作，
因此，具有较高的效率，这种结构的稳定性较高，外部环境变化不大的情况下易于发挥组织的集团效率。
直线职能制的缺点.
它缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，不同的职能机构Z间，职能人员与指挥人员Z间目标不易统一，矛盾较多，最高领导者的协调工作量人，这种结构还不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才，
此外，这种结构刚性较大，分工很细，手续繁杂，反映较慢，不易迅速适应新情况。
二事业部结构
所谓事业部结构，就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益部门实行分权管理的一种组织形态，这样的部门就是事业部门。
它必须具备3个要素:
笫一具有独立的产品和市场，是产品和市场责任单位;笫二具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心;第三是一个分权单位，具有足够的权利，能自主经营。
最高管理当局必须保持3方面的决策权：
（1）事业发展的决策权
（2）冇关资金分配的决策权
（3）人事安排权
事业部结构的优点
它能使最高管理部门摆脱口常行政事务，成为坚强冇力的决策机构，这种结构具冇较高的稳定性，又有较高的适应性，这种结构还是培养管理人才的最好组织形式之一。
事业部结构的缺点：
对事业部一级的管理人员要求鮫高，集权与分权关系比较嫩感，一旦处理不当可能削弱整个组织的协调，而且各个事业部皆有完备的职能部门，管理人员增多，管理成木较高。
三模拟分权结构
介于直线职能结构和事业部结构Z间的一种模拟分权结构。
模拟分权结构是模拟事业部结构的形式进行分权，它与事业部结构的重要差别：
这种结构的组成单元并不是真正的事业部门，实际是生产阶段。
这些生产阶段有自己的管理层，自己的利润指标，指标是按整个企业内部价格确定的而不是來源于市场。
这些生产阶段Z间的关系相当密切，一个生产阶段出现障碍可能导致其它生产阶段出现障碍。
纵向组织结构:
直线职能和事业结构、模拟结构均属纵向纽织结构。
特点权利体系是组织建立的基础，突出上下级关系。
四矩阵结构探
矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构，所谓工作小组一般是山一•群不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员组成，通常人数不多,组成工作小组后，
大家为特定的任务而共同工作，工作小组的结构特点是根据任务的需求把各种人才集中起来，任务完成以后小组就解散。
二维矩阵
矩阵结构的优点：
由于矩阵结构按项目进行组织的，所以它加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了宜线职能结构）11各部门相互脱节的现象，
它同样具有工作小组那种机动灵活性，可随着项口的开始•结束进行组织或给予解散，一个人可以同时参加几个项冃小组，这就大大捉高了人员的利用率。
此外，由于职能人员直接参与项目，而且在重要决策问题上有重耍的发言权，这使他们增加了责任感，激发了工作热情。
矩阵结构最主要的缺点是项n负责人的责任大于权力，另外矩阵结构造成双重指挥也是一大缺陷，矩阵结构适用于产品品种多，n数虽大的组织。
层级原则和组织跨度原则（见书no—111页）
控制的定义
控制就是检查工作是否按即定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正,以确保组织目标的实现。
控制的过程※
1•限定子系统的范围
2.识别所要测量的特征
3.订立标准
4.收集数据
5.衡量绩效
6•诊断与更正
控制的类型
1.按控制活动的性质分：
预防性控制和更正性控制
2.按控制点的位置分：
预先控制、过程控制和事示控制
3.按控制來源划分：
正式组织控制、群体控制和口我控制
4按信息的性质划分:
反馈控制和前馈控制
5按采用的手段划分:
直接控制和间接控制
第五节如何实施有效的控制
必须针对不同的情况实施有效控制：
一般组织可根据卜•级组织的实际情况建立，可以采用不同的经济控制方法的控制体系，这样的控制体系主要有：
1.利润中心
2.成本中心
利润中心是组织通过成木核篦和收益核算衡量绩效的下属单位
条件：
（1）组织业务内容相对独立或可以明确分离出来
（2）利润中>心可以冇独立的收益和支出
（3）这种收益和支出可以计算出来
利润中心的主要形式：
金业纽织屮具有相对独立的卜•屈组织包括事业部、各种牛产部门、后勤服务部门等。
利润中心的主要管理方式：
承包制或目标利润管理。
承包标底的设置和目标利润的设置主要内容是收益的胡成比例。
利润中心需要根据组织的实际科学的确定承包期限，一般不超过1年。
成本中心是组织中只能通过成本核算衡量绩效的下属单位
条件:
1这样的下属单位没有经济收益或经济收益不可以衡量
2下属单位的任务不能独立
主要形式:
企业组织中没有独立地位的组织包括各种职能部门、各种辅助生产部门、采购部成本屮心的主耍管理方式：
承包制或目标成木管理
承包标底的设査和目标成本的设査主要内容是成本节约的留成比例成木中心需要根据组织的实际科学的确定承包期限一燉不超过1年
七章激励（很重要，所以是ppT全部内容）
人没有激励就没有积极性，激励不是领导者対谁的恩赐，而是领导为下属创造希望。
案例分析
某单位的领导给群众办好事给人家盖房了，单位通过集资建房的方式，由人家出一部分资金,单位补助部分资金的方式，实现建房的计划。
领导想办法降低建房成本，节约了不少经费，领导亲口参与房屋的设计，联系银行给大家提供贷款服务。
在保障建房质量的同时领导还対装修方案进行安排，使员工在只出全部装修费1/3的情况下，就能亨受良好的精装修住历，
领导认为自己做完这些事以后，群众应该感谢自己，但人家的意见非常的多。
有人说：
“这是我出钱建的房子，为什么我不能决定房屋的样子，你们的设计的我们不喜欢”。
也有人说：
“房屋装修是我的事情，你给装修的房子是什么样子，我们不喜欢”。
领导觉得很委屈，办了那么多事，付出那么多辛苦，为什么大家还冇意见。
问题出在哪？
第一节激励的概述
一需要、动机与行为
动机是人们行为产生的直接原因，它引起行为、维持行为并指引行为去满足某种需要。
动机是由需要产生的，需要满足后，紧张消除，然后又有了新的需要。
因此可以说，动机是山需要支配的，有需要才可能产生动机。
一个人可能同时有很多需要和动机，但是人的行为却是由最强烈的动机引发和决定的，
因此，要使职工产生组织所希望的行为，可以根据职工的需要设置目标，通过目标导向使职工出现冇利于组织目标的优势动机，这就是激励的实质。
二激励的定义
所谓激励，就是创设满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
第二节马斯洛的层次需要理论
层次需要理论的内容：
马斯洛的层次需耍理论有3个耍点：
1•人类的多种需要分为5个层次：
（1）牛理需要:
当医、食、住、行这些需要还未达到足以维持人们生命之时，具它需要就不能激励他们。
（2）安全盂要:
当一个人的生理盂要得到一定的满足后，他就想满足安全的盂要。
（3）社交需要:
当生理及安全需要达到满足后，社交需要就占据主导地位。
（4）自尊的需要:
当一个人开始满足归属感的需要之后，他通常不止满足做群众中的一员，而且要产牛白尊的需耍既需要别人尊重白己的人格和劳动，希望自己在同事屮有较高的地位,从而得到别人的尊重并发挥一定的影响力。
（5）自我实现的需要:
马斯洛认为这是敲高层次的盂要，当自尊盂要得到满足后，自我实现的需要就成为第一需要,自我实现的需要就是实现自己的理想和抱负,最人限度的发挥个人潜力并获得成就，实现自我表现价值。
2.五种需耍Z间的递进规律
3.人的需要的个体差异性
第三节赫兹伯格的双因素理论
双因素理论的内容:
赫兹伯格认为，使职工感到满意的因素和便职工感到不满意的因素是大不和同的，
使职工感到不满意的因素往往是由外界坏境引起的，使职工感到满意的因索往往是由工作本身引起的。
赫兹们格发现造成职工非常不满的原因有:
公司政策、行为管理和监督方式、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件，
这些因素改善了只能消除职工的不满，但不能使职工变得非常满;总，也不能激发他们的积极性，促使生产增长。
赫兹伯格把这一因素称为保健因素。
赫兹伯格发现造成职工满意的原因有:
工作富有成就感、工作成绩能得到认可、工作本身具有挑战性、富有较人的责任、在职业上能得到发展等等，
这类因索的改善能够大人的激励职工的工作热情，从而提高住产率，如果处理不好，引起职工不满，但影响不是很大，赫兹伯格把这种因素称为激励因素。
双因素理论的应用
（1）在实行激励的时候，应注意区别保健因索和激励因索，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意。
（2）应注意鼓励的深度问题。
上级的赏识和荣详感以及成就感来自工作的本身，称内在的激励因素，而彖工资等这些条件称Z为外在激励因素。
（3）随着人们物质生活水平的提高，内在激励的重要性越來越明显。
但这种方法只适川于素质比较高和具有强烈成就感的人。
一个是瑞典的沃尔沃汽车公司的卡尔马工厂，原來采用流水线，工作乏味，同时山于瑞典的法律规定工人不来工作工厂必须照付工资，所以工人离职率高，
为了提高工人的兴趣将流水线改为小组装配，负责小汽车装配的全部责任，小组内部的轮换工作分配均山自己负责，同时改善工作条件，结果离职率下降，工人比较满意。
另一个例子是美国通用食品公司建立的基层小组，这个小组权利很大，可以口己接受成员，自行分配工作和自定休息时间，1973年开始实验时效果较好，但到1977年开始时情绪低落，通用食品公司也不宣传了。
第四节弗隆的期望理论：
—期望理论的内容：
期望理论的基础是人Z所以从事某项工作并达成组织冃标是因为这些工作和组织冃标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。
他认为某一活动对某个人的激发力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率，用公式可以表示为：
M=V*E
其中:
M激发力量、冃标效价、E期望值
这个公式实际上提出了进行激励的时候应该注意以卜•三方面的关系，这也是调动人们积极性的三个条件：
第一努力与绩效关系
第二绩效与奖励的关系
笫三奖励与满足个人需要的关系
期望理论给我们实际的激励提出了有益的启示：
（1）管理者不要泛泛的抓一般的激励措施，而应当抓人多数人认为效价最人的激励措施。
⑵设置某一激励II标时应尽可能的加大其效价的综合值。
（3）适当加大不同人实际所得效价的差值
（4）适当控制期望概率和实际概率
（5））期望心理的疏导
第五节亚当斯的公平理论
公平理论乂称社会比较理论，它是由美国的亚当斯于60年代首先提出來的，该理论侧重报酬对人们积极性的影响。
公平理论的基本观点是当一个人作出成绩并取得报
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