现代企业员工绩效考核管理体系建立探究付蕊修改后.docx

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现代企业员工绩效考核管理体系建立探究付蕊修改后

中文摘要与关键词

一、员工绩效考核概述………………………………………………………………1

（一）绩效考核的概念……………………………………………………………1

（二）绩效考核的目的………………………………………………………………1

二、现代企业绩效考核的现状分析…………………………………………………2

（一）企业绩效考核已经走向规范化……………………………………………2

（二）企业的绩效考核正在走向规范化、体系化…………………………………2

（三）企业的绩效考核利用严重失误……………………………………………2

三、绩效考核理念上存在的误区……………………………………………………2

（一）绩效管理还停留在事后考核的阶段…………………………………………2

（二）绩效考核的贯彻力度较弱……………………………………………………2

（三）关键业绩指标的空泛化………………………………………………………3

（四）考核工具选择的随意化………………………………………………………3

（五）考核角度的片面性……………………………………………………………3

（六）考核结果应用的局限性………………………………………………………3

（七）绩效考核体系的片面性………………………………………………………4

四、现代企业员工绩效考核的优化对策……………………………………………4

（一）科学的进行工作分析…………………………………………………………4

（二）明确绩效标准，选择考核方法 ………………………………………………4

（三）明确绩效标准，选择考核方法 ………………………………………………4

（四）对考核者如何避免有关心理偏差的培训……………………………………5

（五）进行绩效沟通和绩效反馈 …………………………………………………5

五、现代企业员工绩效考核主要内容和操作程序…………………………………5

（一）有效的绩效考核制度的内容…………………………………………………5

（二）绩效考核的操作程序…………………………………………………………6

六、现代企业员工绩效考核发展方向………………………………………………6

（一）把绩效考核提升为绩效管理………………………………………………6

（二）把绩效考核同分配结合起来………………………………………………6

（三）绩效考核的功能定位………………………………………………………7

（四）现代企业的绩效考核应朝着简捷化、有效化、人性化的方向发展……7

参考文献………………………………………………………………………………8

[中文摘要]

有效的人力资源管理对于21世纪的企业和各类组织的生存、发展与成功都具有至关重要的作用和意义。

而绩效考核功能的发挥又是人力资源管理的关键所在。

一个现代企业，引入绩效考核管理机制，运用绩效考核的基本原理，积极探索、实践，初步建立起一套适应现阶段企业管理需要的绩效考核机制，优化考核管理体系，对充分调动企业员工的积极性、主动性和创造性，促进企业健康、持续发展至关重要，把绩效考核提升到绩效管理的高度，更好地发挥其作用和功能，以适应现代企业不断向前发展的需要。

[关键词]：

企业绩效管理对策发展

现代企业员工绩效考核管理体系建立探究

现代人力资源管理的绩效考核是“立足于现在看将来”的一种考核办法，是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。

绩效考核是企业人力资源的重要一环，涉及对员工的评价、公司的价值导向、奖励、处罚、职务升降等方面，既是非常必要又是非常难开展的一项活动。

绩效考核的好坏不仅直接影响着组织中整体效率与效益，而切还关系到企业中每一个员工的切身利益。

一、绩效考核概述

绩效考核是人力资源管理的一个重要内容，也是企业经营管理中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。

（一）绩效考核的内涵

绩效考核是对员工工作行为与工作结果进行全面、系统、科学的考察、分析、评估与传递的过程。

绩效考核本质上就是考察员工对组织的贡献，或者对成员的价值进行评估，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效、实现组织战略目的的一种管理沟通活动。

总之，绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的管理办法，它是员工考核的一个重要组成部分，是绩效管理的核心。

（二）绩效考核的目的

1．以实现人力资源管理为目标的绩效考核。

绩效评估作为支撑企业人力资源管理的有力工具，在实际运用中具有多种功能，包括：

（1）以考核结果为依据做出正确的人事决策，包括薪酬调整、晋升、降职、换职和其他奖惩。

（2）通过评定员工工作表现，指导并监督员工行为。

（3）控制绩效，以便达到企业既定目标，获取企业竞争优势。

（4）通过考核确认员工培训发展的需要，挖掘员工的潜能并帮助员工确定其职业生涯发展道路，以便能激励员工，挽留优秀人才。

（5）提供上下级沟通的机会，为实现企业目标达成共识。

2．以实现企业战略目标为目的的绩效考核。

从企业的具体实践中，在现代企业所推行的绩效考核的作用，远远超出了人力资源管理的领域。

如通过绩效考核及相应的管理，可提高企业核心竞争力、实现企业战略转型，并能够确保企业将组织短期目标与长期目标相联系等，因而成为企业在竞争环境中确保生存和发展的有效手段。

二、我国现代企业绩效考核现状分析 

  在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。

但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。

根据考核的效果，企业绩效考核工作分为三类：

（一）、企业己经和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化

这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理，即有了完整的绩效考核体系，绩效管理通常包括4个步骤:

与员工沟通企业的战略方向，达成共识;帮助企业各部门、员工明确业绩目标;通过绩效考核与资质力考核，向员工提供业绩结果与行为反馈；以薪酬激励手段强化员工的绩效行为，并作为企业战略方向的一种重要沟通方式，同时运用发展手段提高员工资质，遗憾的是这类企业目前很少。

（二）、企业的绩效考核正在走向规范化、体系化

我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。

但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通、反馈和结果利用不当等。

此种情况在我国大多数企业中存在。

（三）、企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误

这类企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。

有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。

在市场经济的今天，这种类型的绩效考核工作正在减少，在某些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况。

三、现代企业绩效考核存在的问题

（一）绩效管理还停留在事后考核的阶段

  目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐”，既当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。

这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。

（二）缺少高层管理的支持与重视

  很多企业的绩效考核之所以存在较多漏洞，很重要的原因是没有引起高层管理者的支持和重视，许多高层管理者认为绩效考核是人力资源部的事，于是在进行考核时很少仔细评审，或者走过场，而人力资源部也只做一些周期性的评审，最后导致绩效考核形式化。

事实上，绩效考核要求评估者具备较高的观察能力和判断水平，并且能够抓住被评估者绩效中的关键点，提出恰如其分的考核意见或建议。

（三）缺乏绩效考核的贯彻力度

由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，导致员工对绩效考核的认同程度很低，绩效考核的贯彻力度相当弱。

因为这种考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，自然就失去了实施的群众基础。

（四）绩效考核的目的不明确

  绩效考核的目的是通过持续开放的沟通过程，形成企业目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

绩效考核也要对员工的薪酬、晋升提供资料，否则缺乏激励和约束效果。

究竟是将其用于员工的发展，还是对员工的行政管理，这取决于公司的实际情况和高层管理人员对绩效考核功能的把握。

绩效考核的目的对考核内容及标准的确定、绩效考核方法的选择等具有重要决定作用。

（五）考核角度单一

  很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。

首先它会削弱员工的“团队意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。

因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。

（六）考核结果的应用具有一定局限性

  很多企业以得出绩效考核结果为主要目的，不重视结果的反馈和运用，使考核流于形式，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的企业则矫枉过正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。

绩效考核不是以结果为目的，而应将改进绩效作为最高目标。

只有通过绩效反馈面谈，才能够达到在让员工和团队了解自己的绩效状况的同时，将管理者的期望传递给员工和团队的目的，从而达到改进绩效的目的。

此外，还要将绩效考核运用到员工职业生涯的规划、奖金及薪酬的发放和企业的培训等多方面，只有充分利用好绩效考核的结果，才能更好的实现绩效考核的目的。

（七）绩效考核体系的指标建构不完善

  多数企业在实施绩效考核时，关注的内容集中于两个方面一是员工个体的德、

能、勤、绩，二是员工对企业的经济贡献程度。

现有的管理学及心理学研究成果己经表明，对以上两方面的考核并不能全面地涵盖员工工作绩效的所有组成部分。

另外，类似于德、能、勤、绩的考核也多为定性化考核，无法避免在实际考核过程中出现考核者的随意性判断。

四、解决现代企业员工绩效考核问题的对策

（一）转变观念，树立“以人为本”的企业经营管理理念

以人为本是绩效考核与管理的思想精髓，它贯穿于绩效考核与管理的始终。

管理者用人时，应考虑员工的个性、特长、价值观、以便有的放矢。

以人为本的绩效考核与管理，就是让员工参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织战略目标的同时，实现员工个人价值和职业生涯规划。

它可以使员工与团队、组织目标一致，确立“双赢”理念。

我国许多企业，在有关考核的许多问题上都始终缺乏沟通，相应的决策都是单向的。

企业领导无论通过什么方式，制定的标准和制定过程都与员工无关，员工工作只需要达到领导预先规定的目标即可。

职工民主参与管理是我国企业的一项优良传统，但在绩效考核方面却少见实践。

建立以人为本的组织文化，让每个管理者都将员工的智慧和创造里看作更为宝贵的财富。

工作中一切从人性角度分析，为员工创造好的激励环境和充分发挥其能力的场所，给予公正的评判，通过员工满意来保证客户满意，从而做到企业满意，最终提升绩效，维系企业持续经营。

只有这样，绩效考核管理才会卓有成效。

（二）明确标准，建立有效的绩效考核制度 

首先，绩效考核的目的一定要明确并被组织所支持。

通过与组织战略目标相结合，组织应当使考核目的深入员工心中，消除他们对考核的错误及模糊认识，即要让员工明白，考核中的奖惩等只是形式，其最终目的是为了改进和提升工作绩效，是为了达成组织的战略目标，让所有利益相关者都获益。

要做到这一点，企业首先必须加强对“高层管理人员”、“人力资源部”、“业务部门”、“一线员工”绩效考核方面的培训，让大家都认识到绩效考核的重要意义，掌握绩效考核的基本思想与技能。

其次，要基于精确的工作分析，通过问卷、访谈等形式，做出每个员工的工作职位说明书，制定与工作紧密相关的考核标准。

明确工作职责可按如下流程进行:

（l）确定企业宗旨。

即明确企业的社会定位，企业存在的目的和使命;

（2）确立部门宗旨。

依据公司的宗旨阐述部门存在的目的和价值，这是对部门在企业中进行明确的定位;（3）确立部门职责。

对部门工作责任和范围进行界定；（4）明确岗位职责。

通过部门职责的细化和工作流程的分解就可以明确岗位职责。

第三，绩效考核指标一定要有针对性（即指标的差异化）。

针对不同的部门、员工或不同的工作性质，制定相应的考核指标。

由于考核目标不一样，因而考核指标也是不同的。

比如，考核一个企业的普通操作工，更多的是去考核其在定期内所做产品的数量、质量以及出勤方面发指标;而相应考核该企业的总经理，恐怕就得把企业的收益、对员工的激励、公关协调能力等指标放在首位。

最后，绩效考核指标还应具有可操作性。

（三）选用合理的考核者

  在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则：

首先如果要提高考核的准确性及公平性，就必须采用立体式的、具有多个考核者的考核方式，如360考核方法。

如果想快速、简洁、低成本地进行考核，就可采用只有一个考核者的直线式等传统考核方法。

但事实上，越来越多的组织发现，只有一个考核者时，考核的公平、公正性会大大下降。

其次，考核者与被考核者在组织层次距离上越近越好。

在现代很多组织中，千万要切记的是:

考核主要执行人员是各直线主管而非人力资源等职能部门。

最后，选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作的规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接影响考评效果。

（四）注重对考核者的培训 

  由于考核者客观能力水平的限制、不同的考核者对考核的理解的差别、以及考核者的主观偏见等因素是存在，绩效考核的偏差会很大。

因而，现代绩效管理中特别强调对考核者的考前培训。

其目的就是要使考核者对考核的目的、标准、程序等有统一的认识;熟悉掌握考核的方法;并在执行过程中尽可能地克服个人主观因素的消极影响。

   （五）进行有效地绩效沟通和反馈 

  不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。

良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效,沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。

因此，考核之后的绩效反馈与沟通一定要及时、持续并具有技巧。

进一步说，就是指通过考核一旦发现问题，要及时告知被考核者并与之进行交流，从而迅速处理和改进不足。

虽然很多考核者认为把不好的考核结果告诉被考核者是残忍的、也是很得罪人的，但如果能技巧地与被考核者进行及时的交流和沟通，常常能对被考核者及组织的发展都有着极大的促进作用。

五、现代企业员工绩效考核主要内容和步骤

建立人员绩效考核制度不论对企业还是对员工个人都是十分必要的。

对企业而言，人员的绩效考核是企业经营管理诸多制度的核心，因为它是完全针对人，最真切体现“以人为本”精神的制度，从企业利益的方向去寻找个人利益的位置。

对员工而言，它能使人明确努力方向，加深对公平的理解和认识，感受到尊重

（一）有效的绩效考核制度的内容

1．全面性与完整性。

考核项目必须包括影响工作绩效的各个方面，避免片面性。

2．相关性与有效性。

考核的内容必须与工作有关，以保障考绩的必要效果。

3．明确性与具体性。

就考核标准而言，如果标准含混不明、抽象深奥，便无法使用。

4．可操作性与精确性。

这是上一要求的自然引伸，考绩标准必须尽量可以直接操作，即可进行测量，同时还应尽可能予以量化，即是可定量的测定。

5．原则一致性与可靠性。

考绩标准是适用于一切同类型员工，即一视同仁，不能区别对待或经常变动，致使考绩结果的横向与纵向可比性降低或丧失，不能达到必要的可信度。

6．公正性与客观性。

考绩标准制定要听取员工意见，条件允许时可吸收员工代表参加制定过程。

标准和程序向员工交底，考绩结果向员工反馈。

（二）绩效考核的操作程序

绩效考核一般按照如下程序进行：

一准备阶段；二实施阶段；三反馈阶段；四结果运用阶段。

准备阶段:

确定绩效评估的目的和作用;对考核者的培训;确定考核内容和考核范围;制订考核标准;确认考核时间;落实考核人员;设计考核表格;制定考核流程等。

实施阶段:

被考核者和考核者分别按要求填写绩效评估表格，考核者需选择合适的考核方法，对被考核者作出客观公正的评价。

这一阶段的工作要靠全体员工的配合和努力，员工的意识和态度在这个评估过程中显得非常重要。

反馈阶段:

评估初步结果出来后，上司与其下级人员进行面谈，交流工作表现的评估情况，并为能力强、工作表现优秀的员工制订职业发展计划，为工作表现不好的员工制订工作业绩改进计划，包括各种必要的培训和教育学习，也为其他方面有潜能的员工提出转换部门建议。

这种做法有助于员工提高工作能力、改善工作表现，并认清自己在企业中的发展方向和目标，坚定自己留在企业中的决心。

因此说，这个阶段的工作也有助于企业留住优秀人才。

考核结果运用阶段是绩效评估工作的最后一步。

评估工作完成后，各部门负责人提出初步的人事决策，包括人事变动、薪酬升幅和培训计划等提议，经总经理签署同意，评估结果被汇总到人力资源部，由其制定员工培训计划、薪酬和职位调动计划，并进行考核的效度和信度以及管理问题等有关分析，以便能及时根据实际具体情况，修正绩效考核的标准、内容、程序和方式。

六、现代企业员工绩效考核发展方向

（一）把绩效考核提升为绩效管理

绩效考核与绩效管理既有明显区别，又存在十分密切的联系。

绩效考核是指一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。

绩效考核作为绩效管理重要的支撑点，它从制度上明确规定了员工和组织的绩效考核评价的具体内容和方法，从而为绩效管理的运行与实施提供前提和依据。

绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性、创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。

把绩效考核提升为绩效管理，更具有全面性和全员性，对企业总体管理更具重要的推动和促进作用，绩效管理可以用来进行各种人力资源管理的专题研究，绩效管理可以涉及企业管理的各个部门、各个方面。

（二）把绩效考核同分配结合起来

企业应尽可能使绩效考核评价系统与报酬升降之间形成比较直接的关系，即按照考核结果决定工资报酬的升降幅度，从而充分调动员工的积极性。

在全面调整工资时，由人力资源部门对员工的绩效进行全面考核与评定，并结合薪资调整的政策与其他具体要求确定调整幅度和工资量。

在日常工作中，定期进行考核与评定，用以确定奖金数额。

（三）绩效考核的功能定位

传统的绩效考核只注重考核的分配功能，即将考核视为发放工资、奖惩的工具，这样的考核缺乏战略目标的指引，不能为战略目标的实现提供有利支持；同时，也不能对绩效不良者提供指导和帮助，促使其不断提高绩效水平。

现在，越来越多的企业在设计绩效考核的制度时，将绩效考核纳入绩效管理体系中，这样，绩效考核的功能应重新定位三个功能：

第一是战略功能。

在明确公司战略的基础上确定战略目标的关键驱动因素，进而建立关键绩效指标体系，将个人目标与部门目标、企业战略目标香关联。

第二是分配功能。

在进行合理的绩效考核指标体系和标准体系的基础上对员工进行考核，根据员工的业绩水平发放绩效工资、奖金。

第三是发展功能。

对绩效不良者制定和实施绩效改进计划，促进其基本素质和绩效水平的提高。

（四）现代企业的绩效考核应朝着简捷化、有效化、人性化的方向发展

随着知识经济社会的到来，在信息革命的冲击下，企业人力资源考核将朝着简捷化、有效化、人性化的方向发展。

所谓简捷化，就是方便易行；所谓有效化，就是能考出真实；所谓人性化，就是要能清楚考核不是用来卡人、整人的，而是指导人、发展人的。

因此，现代企业的绩效考核，不仅在观念和体制上要突破传统，而且在考核方法上要勇于创新。

如：

变全年“一次性”考核，为全年“过程式”考核；变单向一维式考核，为立体多维式考核；变才能评价性考核，为才能开发性考核；变笼统粗放式考核，为分类分层式考核；变旷日持久型考核，为紧凑便捷型考核；变对策简单型考核，为对策丰富型考核。

现代企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向发展。

绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。

但目前许多国有企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。

如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。

实施绩效考核时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识.对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。

[参考文献]

[1]王静.企业人力资源管理量化分析.中国劳动社会保障出版社2007.2

[2]李建.员工考核与薪酬管理.企业管理出版社.2002.5

[3]张军.构件新世纪现代人才管理体制.中国人民大学出版社.2004

[4]包玉琢.人力资源管理专业知识与实务.中国人事出版社.2006

[5]陈飞.最新企业人力资源管理实务丛书.现代人事出版社.2007