某集团营销管理制度.docx

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某集团营销管理制度

某集团地产集团营销管理制度

目录

第一章：

总则

第二章：

营销职能描述

第三章：

销售管理

第一节、销售计划管理

第二节、销售定价管理

第三节、销售合同管理

第四节、房源销控、换房、退房、更名管理

第五节、销售折扣管理

第六节、销售案场管理

第七节、销售回款管理

第四章：

策划管理

第一节、营销方案管理

第二节、营销费用管理

第三节、营销物料采购管理

第四节、案场标准化用语及展示指引

第五章：

品牌管理

第一节、品牌传播管理流程

第二节、品牌传播规范原则

第三节、媒体受访规则及须知

第四节、媒体讯息规划管理原则

第六章：

招商管理

第一章：

总则

第一条为提升运营成效，规范集团业务操作流程，完成公司销售目标并树立项目与公司的品牌形象，特拟定本制度。

第二条本制度适用于集团所属的所有项目的营销管理。

第三条本制度主要就集团营销管理的相关职能、销售管理、策划管理、品牌管理、招商管理、客服管理的相关内容做出的规定。

第四条集团营销中心不定期组织本制度的学习。

营销经理以上人员必须主动学习本制度，并作为考核的依据。

第二章：

营销职能描述

第一条集团营销中心是集团所有项目销售、策划与招商的决策、统筹实施与监督控制的中心，对集团项目销售目标的实现与营销策略的制定与营销费用的控制负责，同时负责在集团范围内推进体系的专业化和标准化建设，建立能力、经验的交流平台，提高整体操作水平。

第二条集团营销中心分为策划部、事业部、资产运营部和计划考核组，具体工作职能为：

2.1销售工作的计划、组织与实施

2.1.1跟进销售的全过程，促项目的销售、回款、尽快实现利润；

2.1.2组织销售队伍，进行人员招聘、培训与考核；

2.1.3制定公司及项目年度、月度与阶段性的销售指标，尽力达成销售目标的实现。

2.2公司营销管理及品牌维护

2.2.1整合专业的策划公司与销售代理公司，制定公司年度、月度与阶段的营销推广、营销费用方案，保证在有效、合理控制费用的前提下，完成公司下达的经营任务；

2.2.2跟进推广方案与销售策略的实施情况，根据市场及项目情况，及时提出调整意见，并对各阶段的工作做出营销效果的评估与总结；

2.2.3媒体资源的整合与对接，制定公司整体的对外宣传及沟通战略，并跟进执行；

2.2.4公司品牌、项目品牌的创建与维护；

2.2.5集团会组建及客户关系维系。

2.3产品研发与规划设计建议

2.3.1参与公司前期新项目开发的研究工作，提供可行性研究建议；

2.3.2在项目开发建议的前期开展市场调研，参与项目定位研究分析，提供《产品初步建议书》；

2.3.3提供市场信息，参与项目产品规划、户型风格、园林风格、建筑立面、材料、装修标准、示范单位数量、风格、智能化标准等方案的确定。

2.4公司商业资产的运营与维护

2.4.1配套招商：

包括项目配套、生活配套、交通配套、医疗配套招商，以及商户管理服务；

2.4.2重点商业商家的拓展与维护。

第三条项目公司设营销部，行政隶属项目公司，营销部职责为：

3.1参加项目整体、年度、月度销售计划、营销策略、营销费用的制定，汇总后上报集团营销中心及相关部门审批；

3.2月度销售计划、营销策略的执行，确保销售计划的完成；

3.3提起20000以下的合同报批及10000元以下的付款报批，经项目公司总经理审批后报集团营销中心备案；

3.4监督、考核销售案场日常行为规范及工作纪律；

3.5参与营销供应商的选择、招标、评估，向集团营销中心建议更换不合格的供应商。

第四条营销中心与项目公司总经理对项目营销部经理各有50%考核权，营销中心与项目公司总经理考核重点不同。

4.1集团营销中心对项目公司营销部经理考核重点为：

4.1.1项目年、月度销售计划完成情况（签约、回款），占50%权重；

4.1.2项目营销策略执行的准确性、及时性；

4.1.3项目销售团队的专业能力及业务流程的执行情况；

4.1.4对供应商的选择及专业质量的把控；

4.1.5营销制度落实执行的情况。

4.2项目公司总经理对于营销部经理考核重点为：

4.2.1项目年、月度销售计划完成情况（签约、回款），占30%权重；

4.2.2项目营销部整体工作计划完成的比率，包括合同流转的及时性；

4.2.3项目营销部工作的主动性、纪律性；

4.2.4项目营销部工作的主动性、纪律性；

4.2.5项目营销部与项目公司其它部门工作的协作性；

4.2.6项目营销负责人针对销售案场的客户投诉处理的及时性与准确性；

第三章销售管理

第一节销售计划管理

第一条制定目的：

本销售计划管理是为规范集团年度、月度销售指标编制与下发及各类报表的发送程序，便于集团全面了解销售数据、动态调整销售计划而拟定。

第二条定义

“销售计划”是指结合公司的经营要求及市场状况，在可操作性的前提下，制定出项目整体、年度、月度的销售面积及销售金额计划。

第三条职责和分工：

（一）项目公司营销部

1、编制和上报整体、年度、月度销售计划。

2、落实销售计划具体实施，确保完成销售任务。

3、完成各类销售报表，保证准确无误，并及时上报。

（二）集团营销中心

1、审核各项目公司营销部编制的整体、年度、月度的销售计划。

2、监督各销售计划的实施执行情况，进行相应的策略调整。

3、整理归档各销售案场报表，掌握各项目销售信息，进行销售控制及策略调整。

第四条管理要求

（一）“项目整体销售计划”的制定与下发

1、项目整体销售计划作为项目制定年度销售计划的重要依据。

2、项目公司营销部根据市场竞争环境与销售趋势判断及公司的利润要求制定项目的整体销售计划，整体销售计划包括项目总体销售指标、项目分期建议、分年度的销售计划安排、分期工程节点建议。

3、集团营销中心召开专题会议对各项目的整体销售计划进行会审，邀请项目公司总经理、集团财务总监、项目管理中心总经理、设计总监、集团分管副总、集团总经理参加，形成对于整体销售计划的调整意见。

4、会审的整体销售计划报集团总经理审批，审批后下发项目公司营销部执行。

具体审批流程参见《集团地产营销管理流程及权限表》（附件一）。

（二）“年度销售计划”的制定与下发

1、年度的销售指标作为项目总经理、集团营销中心项目营销部经理以上人员、策划经理以上人员的绩效考核依据，必须在年度绩效考核方案中加以体现。

2、项目公司营销部根据整个房地产市场行情、区域内竞争状况、年度销售趋势制定项目年度的销售计划，年度销售计划包括全年及分月的定购套数、定购面积、签约面积、签约金额、回款金额等数据，每年12月15日之前拟定，并上报审批。

3、集团营销中心召开专题会议对各项目的年度销售计划进行会审，邀请项目公司总经理、集团财务总监、集团分管副总、集团总经理参加会审会，形成对于年度销售计划的调整意见。

4、会审的年度销售计划报集团总经理审批，审批后下发项目公司营销部执行。

具体审批流程参见《集团地产营销管理流程及权限表》。

（三）“月度销售计划”的制定和下发

1、月度销售计划的完成情况作为项目总经理、集团营销中心项目营销部经理以上人员、集团策划经理以上人员的绩效考核依据，在月度绩效考核中体现。

2、各项目公司营销部根据年度销售计划及市场状况制定项目月度销售计划，月度销售计划于每月的20日16点前上报集团营销中心。

3、经营销中心初审的月度销售计划，在项目公司月度经营会议上，由项目公司提起，经会议决议后形成当月销售计划，下发执行。

（四）销售报表管理

1、集团营销业务表单涉及每日、每周、每月以及季度由项目公司及营销中心计划考核组所上报的各类表单。

2、表单要求详见《集团地产集团营销中心业务表单文件管理表》（附件二）。

报表的具体制作要求以集团下发的模板要求为准。

3、各类报表制作人必须认真填写报表，报表的填写要求准确性、及时性和完整性。

报表填写人填写内容不规范，漏报、误报或延迟报表发送的，对责任人每次处以50元的罚款；报表填写人一个月内出现三次以上的类似问题时，对直接领导处以100元罚款。

罚款由表单接收人提起，报集团营销中心总经理实施。

第二节、销售定价管理

第一条制定目的：

本销售定价管理是为规范和明确集团各销售项目的定价流程、定价依据，提升项目的综合操作水平、实现项目利润最大化而制定。

第二条职责和分工：

（一）项目公司营销部：

1、拟定和执行项目销售价格，保证项目的实现价格不低于公司考核指标；

2、编制《集团地产集团营销中心工作请示报告》（附件三），报相关部门审批。

（二）集团营销中心：

1、初审价格方案、组织定价专题会议，并结合市场的情况重新做调整后，报董事长审批执行；

2、检查、监控集团各项目销售价格的执行情况。

第三条管理要求

（一）、新推楼盘定价程序

1、适用：

所有新推楼盘或分期推出楼盘的项目楼盘定价；

2、工作程序：

2.1审核交易中心提供的预审暂测面积：

2.1.1项目开发经理提供交易中心暂测面积；

2.1.2项目公司营销部审核面积完整性，集团设计部、成本管理部审核面积的准确性，并提供书面反馈意见；

2.1.3开发经理根据最终意见调整暂测面积，报项目公司总经理审批；

2.1.4开发经理提供交易中心的最后预测面积给项目公司营销部。

2.2定价审批

2.2.1项目公司营销部开盘前2周制定《定价建议书》；

2.2.2集团营销中心召集定价专题会议确定价格体系；

2.2.3项目公司营销部根据会议决议，制定《价格表》；

2.2.4《价格表》依次报项目公司总经理、集团营销中心总经理、集团分管副总、集团财务总监、集团总经理审核，由集团董事长审批；

2.2.5审批后的《价格表》以正式发文的形式下发执行，营销中心、项目公司财务部存档。

3、工作职责：

3.1项目公司营销部：

3.1.1开盘前2周完成定价建议，编写《定价建议书》；

3.1.2编制《集团地产集团营销中心工作请示报告》（附件三），上报审批；

3.1.3根据公司批复意见进行价格制定《价格表》，负责《价格表》的发起与流转；

3.2集团营销中心：

3.2.1组织召开定价专题会议，确定楼盘整体均价，推案范围及顺序。

专题会议由项目公司营销部经理、营销中心总经理助理、项目公司总经理、集团营销中心总经理、集团财务总监、集团分管副总、集团总经理参加；

3.2.2分析市场竞争环境，比较竞争对手价格，根据项目优劣势提出定价建议及推案建议。

3.3集团财务部：

3.3.1明确楼盘成本，根据公司利润要求提出项目理想价位；

3.3.2根据定价系数核对价目表数字，核对折扣对均价实现的影响；

3.3.3会签定价报告及价目表，提出意见。

（二）在售楼盘调价程序：

1、适用：

已经在售项目楼盘在销售过程中的价格调整。

2、工作程序：

2.1项目公司营销部提出调价方案上报项目公司总经理审核；

2.2分别由集团营销中心总经理、集团分管副总、集团财务总监、集团总经理审核，报董事长审批；

2.3下发项目公司营销部执行，由集团营销中心、项目公司财务部存档。

3、工作职责：

3.1项目公司营销部：

3.1.1根据楼盘现状提出调价方案；

3.1.2编制《集团地产集团营销中心工作请示报告》，上报审批；

3.1.3根据批复后的调价报告制定价格表。

3.2集团营销中心：

3.2.1会签调价报告，对调价方案进行建议；

3.2.2核对价格表并存档，同时下发给项目公司营销部执行。

3.3集团财务部：

3.3.1会签价格调整方案；

3.3.2核对价格，同时将下发后的价格提供给项目公司现场财务存档执行

第三节、销售合同管理

第一条制定目的：

本销售合同管理是为规范使用销售案场对外签订的合同性质的法律文本，规避法律风险制定。

《商品房买卖合同管理办法》颁发后，不同之处以该管理办法为准。

第二条定义：

“销售文本”是指涉及销售案场所有对外使用的法律文本，包括商品房、车库（位）的预订单、定购单、预（出）售合同、商品房预（出）售合同解除协议。

第三条职责和分工：

（一）项目公司营销部：

1、根据集团范本和现场情况制作各类现场对外销售文本，安排流转审批；

2、审核销售文本的内容、控制签订过程。

（二）集团营销中心：

1、审核审批项目公司营销部使用的各类销售文本，并留存备案；

2、定期、不定期对各项目公司营销部销售文本使用情况进行检查。

（三）集团法务：

1、制作商品房定购单、商品房买卖合同、商品房买卖合同解除协议范本；

2、定期、不定期检查营销部销售文本合规性。

第四条管理要求：

（一）、《预售/出售合同》文本的确定

1、当期开盘前至少20日各项目公司营销部根据当地市场的实际情况、集团统一发放的合同范本、相关部门提供资料负责安排制定初稿。

2、当期开盘前至少15日由集团营销中心召开初稿的专题讨论会，确定对于合同初稿的调整意见。

专题讨论会由项目营销部经理、项目公司总经理、集团法务、集团项目管理中心、集团财务部、集团设计部共同参加。

3、项目公司营销部根据专题会的反馈意见完成合同文本的修改稿，并提报集团会签。

会签后的定稿报政府相关部门备案。

4、经过定稿销售文本在使用过程中，如需对其进行部分修订的，修订部分的条款由项目公司营销部根据原销售文本会签程序重新进行报送审批。

5、同一项目不同物业类型应当一类一报，禁止采用未经会签的文本。

（二）、销售文本的签订

1、销售文本必须在双方对所有条款无误的情况下签署。

2、置业顾问应严格按照样本合同和公司要求的统一口径解释合同的销售价格、付款方式、物业交付和办理权证等内容，不得擅自进行统一口径以外的口头或书面承诺或变相误导客户以提高合同签约率。

3、客服专员依据置业顾问填写的客户资料表，按样本合同、在房地产网上交易系统中进行填写输入，经客户确认、案场专案（副专）审核后进行上传及打印。

集中签约阶段可以由项目公司营销部经理安排加派人手。

4、置业顾问应当牢固树立法律意识，在签订房屋定（订）购单和预（出）售合同之前应主动向客户解释有关条款的内容和准确回答客户提出的问题。

5、置业顾问在与客户签订房屋定（订）购单后，对需要办理银行贷款的客户应详细介绍客户所需提供的贷款资料的要求、证件及费用明细表，并嘱咐客户在签订合同时带齐上述资料；对需要办理公积金贷款的客户，还应让客户填写公积金查询单。

6、预（出）售合同的权益人填写由客户自己决定（权益人数量根据各项目所在地实际情况和要求的不同进行确定）；凡需办理银行贷款的，贷款人必须在权益人之中，需代办银行贷款的客户应提供的资料及费用，由置业顾问负责收集，客服专员核对。

若资料不齐全，应由置业顾问向客户催收。

7、现场售楼处签订的房屋定购单、预（出）售合同及贷款资料，必须由案场专案（副专）审核签字，然后统一交客服专员签收，由客服专员办理合同备案登记及贷款手续。

（三）、合同等销售文本的审核

1、销售文本的审核实行二级审核制度。

1.1各项目案场专案（副专）对销售文本全部内容进行仔细审核；

1.2合同报送盖章前各项目客服专员应当对所有合同等销售文本进行仔细审核。

（四）、预售、出售合同类销售文本的登记、交接和存档

1、各项目每套房屋签订的预（出）售合同的份数由客户服务人员根据项目所在地交易部门的规定确定。

2、预（出）售合同由各现场售楼部签订完毕后，所有合同附各区（县）房地产交易中心文件登记表及交接清单由客户服务人员统一进行备案登记。

3、合同备案登记后，客户服务人员留存，在返还客户时必须做好签收手续。

对于需要代办银行贷款的，客户服务人员应当留用相应数量的合同，合同返还客户时必须嘱咐客户应妥善保管。

待交房完毕后，由营销中心统一接收。

（五）处罚办法

1、置业顾问（客服专员）签订的房屋定（订）购单、预（出）售合同内容填写不规范，经案场专案（副专）核查发现后应当视情节轻重报集团营销中心总经理批准后，给予责任人50～200元/套的罚款。

2、在对外销售和签订合同过程中，发生营销人员擅自向客户做出承诺，签订合同发生重大差错的，报集团营销中心总经理对责任人处以行政处分和直接经济损失的20％～40％的罚款。

3、集团营销中心在抽查过程中，如发现营销人员违反本管理有关规定的，报集团营销中心总经理对责任人及直接领导进行处罚。

第四节、房源销控、换房、退房、更名管理

第一条制定目的：

本房源销控、换房、退房更名管理是为了规范和明确集团各销售项目的销控制度、换房制度、退房制度、更名制度，提升项目的综合操作水平，实现项目操作规范化制定。

第二条定义：

1、换房：

是指在楼宇认购后至交付前客户提出对楼宇更换的销售变更行为；

2、增名：

是指在楼宇认购后至交付前客户提出增加业主姓名的变更行为；

3、减名：

是指在楼宇认购后至交付前客户提出减少业主姓名的变更行为；

4、换名：

是指在楼宇认购后至交付前客户提出更换业主姓名的变更行为。

第三条职责和分工：

（一）项目公司营销部：

1、负责建议房源的销控方案及要求换房、退房、更名情况的一审。

2、负责编制销控、换房、退房、更名等相关流转表单的填写，并报相关部门审批。

（二）集团营销中心：

1、负责对项目公司营销部上报的流转表单按审批流程进行流转，并下发执行。

2、负责检查、监控集团各项目换房、增名、减名、换名的执行情况。

第四条管理要求

（一）房源换房程序：

原则上不同意换房，案场严格控制换房的数量；特殊情况的必须换房的，按本程序严格办理。

楼宇换房涉及的文件主要是《商品房定购单》、《商品房买卖合同》。

1、适用：

合同签订前后换房。

2、工作程序：

3、工作职责：

3.1项目公司营销部：

3.1.1确认客户填写的《集团地产集团项目换房申请单》（附件四）的完整性、审核客户本人是否签字；

3.1.2项目公司营销部经理或营销中心总经理助理审核后给出批复意见；

3.1.3对涉及退款的，在换房申请单审批完毕后，上报《集团地产集团项目退付房款申请单》（附件五），退付房款参照财务部退房款审批权限及付款流程执行。

3.2集团营销中心：

3.2.1换照换房审批流程负责集团内部的流转及审批；

3.2.2将审批的原文件存档，同时下发项目公司营销部执行。

（二）房源加名、减名、更名程序：

楼宇的加名、减名、更名涉及的文件主要为预售合同及附加协议。

预售合同在完成网上打印后，禁止客户更名；特殊情况必须更名的，案场经理附书面报告并署名。

1、适用：

签合同前加名、减名、更名和签合同后加名、减名、更名。

2、工作程序：

3、工作职责：

3.1项目公司营销部：

3.1.1确认客户填写的《集团地产集团更名申请单》（附件七）的完整性（并需由客户本人签字）。

3.1.2项目公司营销部经理或营销中心总经理助理审核并签署意见。

3.2集团营销中心：

3.2.1按照更名的审批流程负责集团内部的文件流转、审批。

3.2.2对审批的原文件进行备案，同时下发项目公司营销部执行。

（三）房源退定及退房程序：

1、适用：

合同签订前后退房。

2、工作程序：

3、工作职责：

3.1项目公司营销部：

3.1.1确认客户填写的《集团地产集团项目退房申请单》的完整性（附件六）（并需由客户本人签字）；

3.1.2项目公司营销部经理或营销中心总经理助理审核后给出批复建意见；

3.1.3对涉及退款的，在退房审批完毕后，上报<《集团地产集团项目退付房款申请单》，根据财务部的退付房款审批流程及权限执行。

3.1.4流转完毕，进行退款手续操作，同时对明源数据进行更新。

3.2集团营销中心：

3.2.1按照退定及退房的审批流程负责集团内部的文件流转、审批。

3.2.2对审批的原文件进行备案.，同时下发项目公司营销部执行。

第五节、销售折扣管理

第一条制定目的：

销售折扣管理是为规范销售折扣审批制度管理制订。

第二条职责和分工：

（一）项目公司营销部：

根据客户提出价格优惠要求制作《集团地产集团项目价格优惠审批表》（附件八）进行流转审批。

（二）集团营销中心：

对项目公司营销部提交的《集团地产集团项目价格优惠审批表》进行审批，超出集团营销中心权限交由集团总经理审批。

第三条管理要求：

1、销售折扣审批制度针对个别客户提出的价格优惠，案场促销的针对某类客户的集中式价格优惠需以《集团地产集团营销中心工作请示报告》形式上报集团审批。

2、销售折扣审批制度涉及的文件是《集团地产集团项目价格优惠审批表》，此表是签约时价格优惠的依据；

3、要求销售折扣的申报须于客户签订《商品房定购单》之后或同时进行。

4、销售折扣审批人依次为项目公司营销部经理或营销中心总经理助理、项目公司总经理、集团营销中心总经理、集团分管副总，超出集团分管副总权限由集团总经理审批确认。

5、《集团地产集团项目价格优惠审批表》流转完成后，原件由集团营销中心归档，复印件由项目公司营销部、项目公司财务部留档；

6、客户必须凭流转完成的《集团地产集团项目价格优惠审批表》及《商品房定购单》方可于签约时享受价格优惠。

7、三联《商品房定购单》均须注明《集团地产集团项目价格优惠审批表》编号，以便日后查验。

第四条折扣权限：

以公司审批下发的权限为准。

客户申请额外折扣

第五条审批流程：

案场填写《集团地产集团项目价格优惠审批表》

须上报集团营销中心审批

须上报集团总经理审批

须上报项目公司审批

集团分管副总审批

集团总经理审核

项目公司总经理审批

集团董事长审批

客户签约

（1）原件留集团营销中心备案；

（2）复印件送项目公司营销部、财务部存档备案

第六节、销售案场管理

第一条制定目的：

为了规范各销售案场的业务接待流程及案场例会的召开、销售佣金的结算及客户岗位的职责界定，便于各级管理人员加强案场的管理，特制定此制度。

第二条职责和分工：

（一）集团营销中心：

1、制定案场业务接待原则及销售业绩确认原则，检查、监督各项目案场实际执行情况。

2、组织召开每周的营销会议，指导各项目工作；

3、集中归档各类会议纪要。

（二）项目公司营销部：

1、安排销售案场置业顾问客户接待顺序，保证现场客户接待流程有序合理进行；

2、界定和统计案场置业顾问完成业绩；

3、组织并督导各销售案场准时召开各类销售会议；

4、案场人员处罚的提起和落实。

（三）本管理所提到的扣除工资、佣金、辞退处理等员工处罚措施，均报集团营销中心总经理和项目公司总经理审批，报项目公司人事备案。

第三条管理要求：

（一）、客户接待：

1、各组置业顾问须根据《客户接待次序表》排定的接待顺序进行接待，第一接待须在指定区域站立等待来访客户。

2、置业顾问接待客户后，同组第二位组员按接待次序表立即补上该空位，已接待完毕的置业顾问自行排到组内的队尾，依次类推轮流接待客户。

若其中有人有事要离开，则必须先安排同组组员代替其接待位，若组内无人则由第二接待组的组员按照接待顺序表轮序代替其接待位，若未做安排擅自离岗，造成前台接待位出现空位，则按案场管理考核制度处理，并登记备案，若累计2次以上则作辞退处理。

3、来访客户至售楼处门外时，第一接待置业顾问应到门口迎接，面带微笑说“您好，欢迎光临”并委婉询问客户是否第一次来看房，是否已经与