国有企业物业管理如何走向市场.docx
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国有企业物业管理如何走向市场
国有企业物业管理如何走向市场
随着国有企业经济体制改革的进一步深化，主辅分离势在必行。
后勤服务社会化的浪潮已经在全社会掀起，物业管理的模式正是其最佳的载体。
一、国企物业管理市场化的可行性和必要性
20世纪80年代，深圳学习我国香港及国外的经验，在住宅区实施物业管理，开了中国大陆物业管理的先河。
20多年来，物业管理先后在全国各地各行业迅猛发展，初步建立了企业化、社会化、专业化、市场化的物业管理体制。
物业管理行业的成功和发展，为国企物业管理市场化指明了方向。
职工住房制度改革，使职工住房货币化。
人们在买到住房后要求保持住房完好并使其保值、增值。
除了要求对房屋进行维修外，必须对附属物、设备、场地、环卫绿化、道路、治安进行专业化管理，发挥整体功能和综合效益。
这样，原来企业单位的后勤部门就不能适应现实需要，那种行政福利型的直接管理和无偿服务也随之过时，代之以一个实施经营型管理和有偿服务的企业实体是非常必要的。
物业管理正是以服务型管理为主要内容，同时开展多种经营，以业养业，良性循环，既减轻了企业的压力与负担，又使物业管理经费有了稳定可靠的。
长期以来，由于受计划经济的影响，国有企业承担着许多社会功能，这样，严重影响企业的核心竞争力，阻碍了企业的发展。
解除国有企业的社会负担，必须把企业所承担的大量的社会保障与社会福利功能分解出来，使企业由原来承担多种社会职能的“社区单位”转变成为以生产经营活动为中心的真正意义上的市场主体。
为此，原国家经贸委等八部委于2002年联合下发了《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》（国经贸企改〔2002〕859号文件）。
文件中提出的主辅分离辅业改制的有关政策，既是解决国有企业人员负担与社会再就业矛盾的有效途径，也是在新的形势下盘活资产、精干主业、实现国有资产有进有退，进一步深化国有企业改革的重大举措。
这个政策的出台，不仅为国有企业物业管理走向市场提供了政策依据，也预示着国有企业物业管理必须最终走向市场。
二、国企物业管理市场化面临的主要困难
职工住房制度改革以来，许多企业也相继成立了物业公司，引入物业管理的概念对职工住房进行管理，虽然较之原来的后勤管理有了很大的进步，但还存在着相当多的福利内容，与市场化的物业管理还相距甚远。
这其中既有与之相关配套政策不完善的原因，也有企业物业管理自身的原因。
（一）房屋设施严重老化，维修欠帐多。
企业职工住房大多建于二十世纪七、八十年代，楼龄相对较长，回报率已出现负值。
这部分房产长年失修失养，造成房屋本体、公共设施设备老化，跑、冒、滴、漏现象经常发生，而且存在许多安全隐患。
小区内私搭乱建，道路、绿地破损严重。
职工住房是按照国家规定以成本价扣除工龄等优惠购买的，并根据房屋售价的2%-3%提取住房维修资金。
由于房屋售价低，提取的住房维修资金相对较少，尽管在公房出售中预留了部分房屋维修资金，但也是杯水车薪。
大部分属于工薪阶层的企业职工收入偏低，让住户分担这部分费用存在很大困难。
目前大部分城市物业管理费收费标准偏低，且对该项费用规定比较模糊，物业公司根本无力承受如此巨大的费用。
（二）“养人”的负担很重。
企业后勤部门一直被看作是“养人”的地方，一些老、弱、病、残等不能在一线工作的职工，均被安排在后勤部门工作。
这样造成企业后勤部门一方面人员臃肿，而另一方面许多苦、脏、累的工作无人问津，需要雇用很多临时工。
如：
水泵房、存车棚等一些比较轻松的工作岗位由企业正式职工承担，并且人满为患，一个只能存三、四百辆自行车的车棚也至少需要四名正式职工，费用之高，靠收取存车费是远远不够的。
而卫生清扫和垃圾清运等工作还需要另雇临时工。
这样给物业管理带来巨大的成本压力。
（三）代收的水电等费用亏差很大。
计划经济时期，国有企业的职工通过企业无偿分配的方式获得住房，形成了一定的存量国有资产，职工生活用水、用电等费用均由企业代为支付，然后再从职工的收入中扣除，这种办法一直沿用至今。
由于以前后勤管理松懈，加之设施老化，跑、冒、滴、漏现象严重，企业代为支付的费用和实际收回的费用存在较大的亏差。
引入物业管理概念以后，这部分工作就由物业公司来承担。
由于这部分属于代收费用，物业公司不是供用水电合同的当事人，管理权限受到限制，这种现象并未得到根本改善，这些亏差仍由企业负担。
三、国有企业物业管理走向市场的对策
以上三个看似简单的主要问题，就像“三座大山”，严重阻碍了国有企业物业管理走向市场的进程，要解决这些问题，使国企物业管理市场化，是一个比较复杂的系统工程，大致需要经过三个时期，即准备期、过渡期和发展期。
准备期是在企业内部模拟物业管理形式对职工住房进行管理，在此期间，企业应每年安排一定的资金，对年久失修的公用设施分批进行全面的维修。
过渡期是将物业管理从企业中分离出来，形成具有独立经营资格的子公司，企业对物业管理公司给予支持和帮助并承担一定的费用补贴。
发展期是对物业管理公司进行改制，使物业管理公司资产和人员与原企业完全脱钩，成为真正意义上的市场主体。
国有企业物业管理市场化是国有企业改变大而全、小而全的旧体制，分离办社会职能，卸下后勤生活服务等沉重的包袱，安排大量的富余职工，实现减人增效的目标，提高企业核心竞争力的有效途径，而且具备一定的实施条件。
但这毕竟关系到相当一部分职工的生活和安定，需要一定的时间，需要政府和企业有步骤、分阶段地推动、支持和帮助，同时需要物业管理人员不断努力。
（一）政府扶持。
物业管理是一个微利行业，搞不好就要亏损。
加之国有企业属于后勤部分的资产比较有限，且可供升值的空间非常小，同时还背负着沉重的人员负担。
国有企业物业管理走向市场除企业和自身努力外，需要政府进行协调和大力扶持。
1、捋顺物业管理与水电等供应部门的关系，由这些部门对水电用户进行直接管理。
或由水电等部门委托物业管理公司管理，明确授权范围，支付代理费用。
2、明确房屋维修资金的及管理使用办法。
房屋建筑是百年大计，随着房龄的增加，维修费用越来越大。
维修资金短缺对于国有企业物业管理来说，表现得尤其明显。
因此，需要政府研究制定既符合市场规律，又满足国有企业现状的房屋维修资金的筹集和管理使用办法。
3、政府应从工商、税收和物价等方面扶持国有企业物业管理公司积极开展与服务有关的多种经营，以分流安置富余人员。
（二）企业支持。
物业管理企业普遍存在管理规模小，专业人才少等问题。
国有企业的物业管理单位，是从后勤机构演变过来的，更有设备落后、人员文化程度偏低、年龄偏大等不足，要想自负盈亏难度很大。
因此，国有企业要在资产、资金、技术和政策上给予有期限的适当的倾斜。
要扶上马，送一程。
除了加大力度对职工住宅进行全面维修改造外，从“大物业”的角度出发，适当增加机关、厂区物业管理经费，弥补职工住宅物业管理费用的缺口。
同时，将属于物业范围的经营性资产交给物业管理公司，从资产、资金等方面积极支持物业管理公司发展第三产业。
（三）自身努力。
在积极争取政府和原企业支持的基础上，国有企业物业管理公司要在完善自我上下功夫。
１、转变思想，提高服务质量。
物业管理的根本是服务，所谓物业管理就是为业主管好家、服好务。
长期以来，由于国有企业的体制和机制问题，造成许多职工对企业的依赖和松散，服务意识淡薄，因此，国企物业管理公司要加强管理，正确引导职工树立服务意识，教育职工认清改革形势，了解物业管理的发展方向，增强危机感、紧迫感和责任感。
坚持服务创新，提高服务质量。
2、开展综合经营服务。
充分利用物业资源条件，发挥人才特长和地域优势，从“特、便、专”几个方面开展经营服务。
“特”就是特殊服务，如接送孩子上下学、代理业务。
“便”就是便利服务，利用地域和资源优势提供方便快捷的服务，如送货上门等。
“专”就是专业服务，发挥人才特长开展服务，如机电修理、房屋装修等。
另外要对外开展经营服务，拓宽经营范围，丰富服务内容，承接简单的物业改造工程。
3、开展联合经营。
打破部门、单位和地域界限，物业管理企业之间组成新的联合体，各方优势互补，优化资源配置、组织结构和人员结构，实现规模效益，增强市场竞争力。
浅谈“国企后勤转制物业”存在的问题
（2009-04-2820:
14:
40）
“国企后勤转制物业”一般来说是吸纳安置国企内部富裕劳动力的注册企业。
由于其社会生存概念、竞争意识淡薄，大部分国企后勤转制物业的发展前景不是很看好，存在很多自身的问题。
笔者有幸曾在江苏某“国企后勤转制物业”的物业公司做过物业顾问服务，期间颇有感触，就碰到的诸多问题总结了以下几点看法和心得。
一、执行力度不够。
平安保险的董事长马明哲讲过一句话：
“企业的核心竞争力在于执行力”。
这句话讲的真好，中国物业服务企业有几万家，各个企业的各种规章制度大同小异。
为什么有的企业社会口碑很好，能够得到广大业主的认可，而有的企业不能做到？
执行力是关键的一环。
在国企后勤转制物业的企业里，虽然各种规章制度很多，更多时候是“法治”向“人治”低头。
物业公司领导（决策层）下达工作指令后，具体执行负责人接到命令后不是认真负责地去做、督导完成，而是想方设法为完不成任务寻找一切可能的借口，甚至中层管理人员（管理处主任）刻意隐瞒帮着解释，辜负领导期望。
如果决策层一味地相信中层管理人员，不能够及时发现漏洞并解决，服务质量下滑的一定很快，企业的前途非常艰难。
等到有些可以预防的矛盾扩大了再去找原因，那样处理起来很被动。
如果中层管理人员是国企正式职工，不存在危机感，其所作所为不能够以企业的利益、员工的利益为基础，一味地走国有企业的老路，以“混日子”为目的，而不去尝试新兴事务、研究业主的正真需要、了解员工的思想动态，这样的干部应该早点让他换岗。
企业里留着这样的人，只会带来损失，对企业发展而言不会有任何贡献。
好的执行力一定要有好的管理团队，执行力要从领导开始，领导要以身作则，才能发挥最大的执行力。
总其所说有以下几点应该注意：
一是对执行力的偏差认为不重要；二是在自己职责范围内，图清闲找他人帮忙；三是对外吹嘘，通过某种手段可以让领导相信自己的能力；四是对相关制度不能也不愿坚持。
二、关系太过复杂，用工制度不灵活。
很多人错把“国企后勤转制物业”当作铁饭碗，想尽一切办法，拉关系、走后门进入企业，真正被录用后自身优越感就会很强，不是趾高气昂、不服从管理，就是露出了懒散的习惯，不能认真工作。
物业公司各职能部门关系混乱，小区管理处主任又不能以身作则，别人也拿这种“关系人”没有办法，任其继续下去。
小区管理处内上到管理层员工有某某领导做靠山，下到秩序维护员、清洁工都有某层关系，关系网环环相扣，一不小心就冒犯了某位所谓的领导而自讨没趣。
企业里真正的懂技术、专业精的人员太少，而真正的专业人员在企业里是出力不讨好的角色，“以人为本”的管理模式成了一句空话。
大部分员工靠关系混饭吃，整天工作在排挤压制中，没有人愿意出一点力量去认真履行一下自己的职责。
例如：
一名秩序维护员无故私自旷工八天，第九天来上班又迟到一个小时，按照物业公司有关规定，应该算是自动离职，因其一个亲戚在公司人事部门工作，为掩人耳目被秩序维护队长叫到一边单独谈了一下，彼此心照不宣就正常上班了。
三、自身位置没有摆正。
物业管理从业人员的基本素质就是要有“服务至上”的意识，强烈的责任感和良好的职业道德。
国企后勤转制物业却习惯以“国企老大”自居，服务意识不强。
甚至客户服务中心接待员在工作时间都倚仗势力，对前来办理各项业务的顾客爱理不理、冷面相对，试问能体现星级服务吗？
这样的服务质量顾客能满意吗？
自身管理经验不足，聘请有经验的操作指导老师，但大部分的建议不会被采纳，自持有国企后勤几年的工作经验，已修成正果，就能够得心应手而不需要学习，甚至说出“沿海地区的服务模式不适合内地”这样不负责任的话。
物业管理是个预见性、实践性很强的行业，很多投诉在聘请来的指导老师合理化建议下，能够避免发生。
可非要等到投诉事件发生了，处理起来被动了，才相信建议的可行性，就要花费更多的人力、物力甚至财力。
就是因为有上述因素，不去主动学习物业管理方面的知识，不为自己充电也不为日后的管理打下良好基础，属于自己的工作一味地交给别人去做，认为自己很有身份，没有必要处理那些没有利益的事情。
在自建自管的小区内，居住的有上级公司领导，其他业主的意见甚至投诉基本不会得到重视。
目前中国内地对物业管理的消费观念还没有完全达到，维权意识不是很高，不然很难得到广大业主的认可，一旦业主委员会成立，前期物业管理服务合同结束，业主委员会只要从广大业主的利益出发，是不会与这样的物业公司续约的。
小区管理处主任是一个小区乃至一个物业服务企业的重要职位，工作职责应该是以企业利益和业主的权益为主，不能只将个人利益，认为自己做得天衣无缝而沾沾自喜。
不但教会下属学会不负责任，而且会给工作带来很大的威胁，有时会危及到整个企业的品牌。
四、纵容能力不足的人。
要说执行力不够，也跟执行人的水平、素质有关，有时候确实没有能力去完成。
如果执行人有某种关系，工作能力就显得不是那么重要，工作完不成或没有做，自是有人保护，导致其思想放松、工作没有激情，甚至整天吊儿郎当、不务正业。
管理处主任一定要具有高度的责任心、丰富的知识面和与岗位相对应的知识和能力，是一个企业发展壮大的重要枢纽。
如果这个人不称职或能力不足，那么会带来什么样的后果，大家可想而知。
再者就是靠关系进入企业的，第一，任何人都不能对其加以指责；第二，同工不同酬，企业里有一些靠关系的人，工作能力很一般，有时还不如别人，可待遇却比同样职位的人高。
而其他人又不能去过问，心里肯定不会舒服，从而容易导致专业人员流失或者消极怠工，给企业造成损失。
五、盲目地招投标。
前期物业管理服务中的部分小工程方面，按规则应是哪家单位施工质量好、售后服务积极用哪家。
可“国企后勤转制物业”却是哪家关系好、彼此照应到位就用哪家，将工程质量、售后服务抛掷脑后。
“为业主服务”成了一句口号。
物业管理企业把部分专业转包给其他专业公司，是一种经营模式和经营手段。
其间有利也有弊。
利，能够节约人力资源，降低成本，方便管理。
弊，目前招投标市场竞争十分激烈，甚至存在恶性竞标的现象。
定标前不做市场调查，就以价格最低者中标。
等签署合同之后，中标者非正常地压缩控制成本，以致服务质量底下。
而在国企后勤转制物业的企业里，这样的中标企业，只要能把直接管理人员的工作做到位，工作质量不是绩效依据，中标企业就不存在任何危机感。
六、办事效率低，财务不能独立。
结合住宅区物业管理的特点，国家规定物管企业的经济核算可以采用包干制或酬金制两种方式。
所管项目从成本独立核算、自负盈亏的经营角度或满足日后业主委员会对管理处财务的监督、审计要求来看，不论选用哪种方式管理处的内部独立经济核算意识、规避财务风险意识都是必不可少的。
虽然已经注册成立了物业公司，但公司内部操作的机制仍然保持着国有企业的老作风。
小区管理处只配一个出纳员不设专职会计的作法，不适合较大型住宅小区的财务管理方式。
例如，公司下属小区物业管理处需要正常的易消耗品，需要到物业公司的仓库去领取，仓库没有就要等着统一采购后再来领取；小区物业管理处自己去采购就不能到公司财务部报销，管理处只能把工作放下，耐心等待。
这样可笑的事情只能在国有企业里看到，而有的国企后勤转制物业偏偏要走这样的路，美其名曰是降低管理成本。
正是国企后勤转制物业的各种不足，导致了企业市场竞争力的软弱。
笔者认为只有加强企业内部的基础建设，完善内部培训制度，考核机制落实到位，岗位实行公平竞争上岗制，才能够真正符合企业的发展道路。
也只有客观面对并在第一时间解决这些问题，持续提高管理水平和服务质量，才能逐步走向正规，拥有更多的市场。
论物业管理信息化对后勤物业管理的支持
随着国家城市化建设进程的加快，人民生活水平的不断提高，物业管理在国民经济中的比重越来越大。
与此同时，《物业管理条例》的出台，南方物管企业的大举抢滩北上，本地物业的群雄逐鹿、不甘寂寞以及物业管理社会化建设的飞速发展，使得原有自管物业纷纷推向市场，这一切对物业公司来讲是机遇还是挑战？
物业公司的出路何在？
能否生存和发展？
能否作强作大？
都是物业公司迫切需要思考的问题。
随着大型企事业单位的行政后勤改革，采用社会化物业管理成为趋势，随之也产生了物业管理的一个特殊分支――后勤物业管理；
一、后勤物业的特色
1. 后勤物业一般从属于一些大型单位，如后勤机关、大型国企后勤服务组织等。
其中，有部分是单一业主（费用统一划付），也有一部分开发了商业楼盘或部分销售给自己的员工。
2. 一部分面向自己单位的员工，也有一部分对外服务；
3. 管理范围大，资源多样化，命名规范复杂，可能需要双命名系统；
4. 与公用物业类似，各类标识标牌及其编码管理要求高；
5. 通常上级单位的领导也在所辖物业办公，物业管理要求高。
包括客户服务、设备管理、供暖供冷、环境安保等方面，必须保证物业整体运行正常；
6. 除一般的物业服务之外，还需提供多种扩展服务，最重要的是会务管理、大型活动（如参观、访问）管理、形象工程管理等等，这些服务影响大、要求高、涉及部门广、组织工作复杂、需准备和安排的物品多，需要周密的计划，顺畅的沟通、有计划和检查和及时的反馈调整；；
7. 为了保证本单位员工（包括对外的住户）居住方便，后勤物业通常还有大量对外招租的资源作为配套设置，如会议室、店铺门面、食肆、商业街，有些还有专业市场（如物流园）；绝大部分后勤物业与上级单位之间属于独立核算性质（初始期可能有补贴），因此后勤物业普遍重视成本管控和增值经营；
8. 在增值经营方面与商业物业类似，以资源出租和多种经营为主，其中的会议室出租及会议服务是其一大特色；
9. 由于后勤物业管理面积大、部门分工细，对工作协同的信息化要求比较明确，对于具体工作有非常明确的流程和排班。
10. 由于后勤物业经常面对大客户，主要采用定期划拨的资金结算方式，因此现金流波动较大，对于成本控制的要求较高，各项支出特别是大额支出的计划性极强，对及时回收客户欠款极为重视；
二、后勤物业企业对信息化系统的期望：
鉴于上述特点，后勤物业普遍希望：
1.信息化系统能为其提升管理水平，达到高效、及时、规范有序、保证工作质量。
2.在财务、租赁等岗位上，能大幅提高工作效率和准确度。
在客户服务岗位上，能大幅提高客户满意度；
3.信息化系统能直观地体现其现有的流程和排班机制，并能引导和督促其员工准确、及时地依照规范完成本职工作。
4.信息化系统能高效地将各类工单、信息传递到相关工位，实现信息化流转、审批审核，提高工作效率和规范性，加强管理者的控制力，实现扁平化管理。
5.信息化能帮其加强成本控制，实现成本特别是大额成本采用预算制，通过信息化审批审核严格执行，保证资金运转正常。
6.信息化系统能帮管理者方便、直观地掌控全局，以保证整体运作正常；
7.通过多种信息化手段，加强与住户的沟通，提高客户对物业的了解和认可，从而提高客户满意度和费用及时收缴率。
三、后勤企业物业信息化实例：
深圳机场某后勤物业，管辖有4个住宅区、2个物流园区和2栋大型写字楼，集中在深圳机场附近。
主要为机场员工提供服务，但住宅和写字楼也对外租赁，而二个物流园区属于专业性市场。
在此之前此物业企业采用人手记帐，纸介质表格加部分电子表格进行管理。
工作范围包括：
保洁、安保、设备维保、停车场，重点和特色在于租务管理、会务管理、活动管理、客户服务、费用收取和采购供应。
以下针对这几个重点作专门的介绍。
租务管理：
租务管理包括对一般性资源（如住宅，一般租期较长）、经营性资源（如商铺、柜台、写字间、一般租期较长）、短租资源（如会议室时段、广告位时段、场地时段、餐厅时段等，租期短，但关联服务项目多，时间要求极严），采用同一套租务信息化体系，针对不同的类型的资源，配置了不同的合同模板，能主不同的审批、审核流转模板，实现了合同审批，资源在线预订和调配，工作提醒和工作协同，相关部门可以按权限随时查阅统一的合同条款，避免了合同版本差异。
从而保证了租务工作的高效和顺畅，对下流的工作提供了准确的数据依据。
会务管理：
会务管理可以说是活动管理的一个特例，专门承办各种会议（包括大中小型会议，包括上级单位内部会议和对外的会议），面向会务组，提供场地、场内设备、茶水餐食、住宿、专业礼仪接待、会议资料和礼品的印制派发寄送、大客车接送、机票车票等服务。
服务价格与不同的服务档次挂勾，计费项目多，计算公式复杂。
另外，会议（特别是大型的会议），对组织水平的要求极高，涉及部门多（包括安保、租务、设备、以及礼仪、印务、票务、餐饮等外协单位）、过程中不能出任何差错，必须准时、足量、保质地提供。
而随着物业企业管理面积的增大，新的航空信息大楼的交付使用，十多间会议室、多个时间段之间的资源调配，给会务管理工作提出了更高的要求。
在采用信息化之后，通过租务子系统进行合同预订、将预约的各类资源和服务，通过工作流平台传递到相关部门和大部分外协单位，并通过手机短信方式对关键部门和外协单位“双保险”提醒，保证了会务组织工作的高效和高可靠性。
活动管理：
活动管理是会务管理的扩展，但它专指括外场集会、参观学习考察、开工落成揭幕仪式等，场地由会议室扩展到外场，需提供的服务类型相对较少，但对安保、秩序等方面的要求大大上升，针对人流密集，高层领导人员在场等特殊情况，必须事先制定多套应急方案，如医疗保障方案、应急疏散方案等等，通过信息系统提前传达到每位参与员工。
并且通过安保影像系统实时全面监控，以便及时调度保安员执行，保证活动正常完成。
客户服务：
后勤物业的客户服务工作与一般经营性物业的客户服务类似，工作量主要分布在会议室、写字楼类的客户，但是还有一个专有特色――针对领导的服务，由于上级单位领导一般也在所辖物业的写字楼或专用办公楼内办公，面向领导的服务，及时性和服务质量的要求更高，因此专设绿色通道，设定了专线电话，按高优先级安排工作任务。
另一方面，由于后勤物业所辖住宅型项目中，很大一部分住户是上级单位的员工，因此考虑采用物业服务网站、手机短信等新技术来加强与住户的沟通，如网上自助查费（自助缴费暂未实现）、网上提交服务要求和查询服务进度、网上通知通告和网上客户沟通、在线定制短信通知服务等等。
费用收缴：
后勤物业的费用收缴本身与其他物业差异不大，主要体现在以下方面：
1.应收费用数据来源多，很大一部分是由租务、客服等部门计算后，通过信息系统提交财务部门审核确定；
2.收款前台由客服担任，实现单一客户接触窗口；
3.有一些大额费用，由大业主或上级单位定期统一拨付；
4.由于很多住宅类住户属于上级单位员工，因此催收工作对象主要是其他住户，特别是会议等短期客户，需要采用多种催收方式，来保证收缴率；
采购供应：
后勤物业企业的成本变动，很大程度上来自于物料的采购和使用成本，因此对采购、领用的计划性和控制情况非常重视，强调计划性和预算机制，要求支出都要走预算审批，但也允许特殊情况下的紧急采购，但大额支出如设备更新必须只允许预算内支出。
本项目中，以二个系列的单据流转和相对应的审批流来实现采购供应控制：
正常采购供应（工作计划－对应物料需求－采购计划－采购申请－采购单－验货单－入库单－领料申请－领料单－出库单）和紧急采购供应（紧急采购申请－采购单－验货单－入库单－领料申请－领料单－出库单）。
总结：
客户对本项目非常重视，在本项目实施过程中，为了保证项目成功和实施效果，成立了专门的信息化小组来实施和推广此项目。
经过双方共同的努力，项目达到了预期的目标，主要业务工作在多个部门之间实现了数据共享和单据电子化流转，提高了工作效率和租赁业绩，业务数据自动统计汇总上报，领导实时监控和分层数据钻取。
自助网上客服拉近了客户与物业的距
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