家族企业成败剖析3.docx
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家族企业成败剖析3
家族企业成败剖析——
家族企业向沃尔玛学习
如何留住人，培养人和吸引人
什么是企业的最大财富——现有员工，留住他们，提供培训计划和发展机会培养他们，使他们在为企业发展贡献力量的同时，能够实现自身价值的最大化，并以此吸引更多的人才，是企业人力资源管理的最大课题。
“有没有本地员工可以提升上来？
”这是沃尔玛中国公司人力资源副总裁经常被美国总部问到的问题。
沃尔玛本地化的做法不是停留在口头上，沃尔玛在中国有39家门店，总经理全部是中国人，其中只有2个香港人，37个来自内地。
沃尔玛是当今世界上最大的零售企业，连续多年荣登财富全球500强榜首。
同时，沃尔玛在全球多个国家被评为“最适合工作的企业”之一。
最近连续三年入选“中国最受尊敬企业”，成为唯一一家入选的零售企业。
其实在沃尔玛看来真正重要的不是这些，沃尔玛中国公司人力资源副总裁表示：
我们不是很在意有没有评到最佳雇主，而是真地做一些事去超越其他雇主，在员工心目中真正成为最佳雇主。
一、留住人是第一位的
留住人才、培养人才、发展人才、吸引人才，是沃尔玛开展人力资源工作的指针，为什么讲留住人才放在第一位？
这其实是沃尔玛中国公司人力资源的一个战略调整，原来最初的策略是吸引人才、留住人才、培养人才、发展人才，后来在运行过程中发现，可能需要先留住自己的员工，才能提到发展人和吸引人。
现在激烈的市场竞争其实就是人才竞争，而市场人才储备是有限的，企业吸引人才是非常大的挑战。
那些优秀人才已经在为你或其他顶尖雇主工作，有谁能保证当你的员工离开后，你马上就能找到同等或更好的人来顶替空缺。
而且员工流失，会给企业带来很大资本损耗，流失员工会带走他的能力、带走你的一些资源、也要带走你的文化。
重新招聘也需要费用，交接过程中工作会有损失，而且新人需要培训，需要一定的时间熟悉磨合才能有贡献。
从这里可以看到，当没有很好地去留住人的时候，或者说在发展方面没有留住人的话，这些人就会流失，一流失，公司成本会非常大。
沃尔玛公司还有个比较重要的概念，就是为我们工作的人都已经是市场上非常好的人了。
如果没有留住他们，就把本身仅有的资源都流失了。
沃尔玛留人有什么特别做法？
沃尔玛有个挽留政策，很多公司成为离职面谈，沃尔玛称为挽留面谈。
沃尔玛跟其他公司不一样的是，要求每一个层级都要跟员工沟通，想办法从这个层级里把他留下。
比如他的上司能够留下他就不用到上一级，如果他的上司留不住他，再上一级会跟他谈，甚至人力资源部会跟他谈。
沃尔玛会从不同角度去跟他做分析，比如有时候，再上一级的上司会从另一个角度去看，你如果工作方面不满意的话，我不一定在这个团队里考虑你的职位。
比如到人力资源部可能会考虑，你在这个部门不合适，其他部门正好要人。
谈到哪一层次，看你的职位。
除了员工提出离职后的挽留面谈，平时有什么措施留住员工，避免他们提出离职？
做法很多。
沃尔玛希望让部门担起责任，控制流失率。
每个月都跟部门负责人分析流失率，各部门流失率都是在一张表里，一看就知道自己比较整家公司的流失率，比较其他部门，是怎么样的。
沃尔玛每个季度还有流失率的总和，对流失率最高的三个部门会做一个分析给他们，这个分析里包括员工流失的真正原因。
有时候员工来人力资源部会说实话，在部门里他可能不会说上司搞不拢。
还有些时候，他们不会当时就说实话。
但是沃尔玛有个措施，就是员工离开三个月后我们会跟踪，你去了那里啦，现在感觉怎么样啊。
一方面了解员工流失的真实原因，帮助部门改善。
还有一个，沃尔玛建立一个网络，看以后有没有机会让他们回来。
不是每个员工都这样，对主要经理这么做。
这些分析，都会很直接给到部门，让部门正视这个问题。
这个举措效果很好。
沃尔玛看到因为大家分享了这个东西，好几个部门在员工培训、员工活动上都有非常大的提高。
还有，公司有个ERM（EnterpriseRiskManagement），就是企业风险管理，沃尔玛每十八个月就定义一次：
这个时间段，企业最大的风险在哪里。
根据风险的重要性和紧迫性进行排名。
在最近一次排名中，人才领导力方面无论重要性还是紧要性都排在第一位，你可以看到公司对人的关注。
这个计划由美国总部和公司总裁直接领导，并且是有各个部门的负责同事举手表决出来的。
公司会针对前六位的项目，在接下来的18个月，做出非常具体和定期跟踪的人员行动计划。
沃尔玛也会把有限资源放到重点人员上去，比如说他们有个新录用经理跟踪计划：
新就职的副总经理级以上的人员，都会有半年的跟踪时间，主要针对培训进度及其是否适应沃尔玛文化。
数据表明很多员工会在试用期内离开，因为他当时不能磨合。
沃尔玛会倾注比较大的力量去跟踪员工在这段时间里的培训，对文化的吻合。
所以沃尔玛的员工流失率，比行业平均要低很多。
大力培养本地化人才
沃尔玛一向以培养本地人才著称，在人才本地化方面已经取得哪些成果？
沃尔玛管理层有90%是内部提升的。
沃尔玛中国现在有46200个人，美国人和香港人只有八十几个，只占0.2%。
其他全是本地人才。
管理层方面，早期的总经理基本上是香港过来的。
现在沃尔玛在中国有117家分店，总经理有3个香港人，6个台湾人，其他都是内地的。
平时人力部门就在谈人员发展，美国那边不断催促，有没有本地员工可以提升上去。
这方面有大把的例子。
广东区域的区域总经理钟世丹，原来是床上用品组的一个普通员工，8年里从普通员工升到主管、经理、副总、常务副总、总经理，现在主管广东区域的十几家店。
沃尔玛在员工培训上做了哪些工作？
比较特别的就是在营运方面有零售培训店。
帮助地区培养营运方面的管理人员。
员工在这里面会得到一些文化方面的培训，领导力方面的培训，还有一些具体的技能培训。
沃尔玛有专门的零售培训店的总经理和培训经理。
还有一个比较新的概念，叫鲜食学院，也是沃尔玛（中国）自己发展起来的学院。
它覆盖了全中国所有的鲜食部分的培训，包括鲜食卫生、鲜食标准、供应商、供应商鲜食情况、新品开发等，商场的采购、运营这两大前线部门里面有关鲜食方面的工作，鲜食学院都会涉及到。
沃尔玛对员工会有一些公开课。
最关键的目的是帮助员工更加了解零售业，还有，帮他们了解跟他们工作有关的其他的技能和知识。
比如沃尔玛上过公司损益方面的课程，让非财务人员了解财务方面的知识。
对中层以上的，部门经理及副总级别的，会有重点的培训与发展。
对这些人，沃尔玛还有个叫法为“不能够流失的人员”（“Can’tLosepeople”）.这些人以及他们的继任者，沃尔玛都是有很重点的发展计划给到他的，不是停留在纸面工作，而是要具体地跟踪他们有没有去做。
对于“不能够流失的人员”，发展计划里都包括哪些内容？
这个人在哪一个季度完成什么样的培训，要看怎样的书，要参加什么样的活动，在哪些场合要去讲话，都是非常具体的。
过了一个季度，人力资源会把后一个季度的计划放上来，在他的发展计划里，是滚动式地保持四个季度的数据的。
这些方面都有一些跟踪。
还有一个，更有针对性的跨部门培训，针对那些不能流失的人员，给他们3~6个月时间到另一个部门去培训，这个培训要定岗的，比如我去财务部，就让我做会计工作，或者其他具体职位，很具体深入地了解这个部门里的某个功能的工作，并且在整体上都有了解。
比如内审部的人有机会去到财务部，因为跟财务的关系很挂钩。
还会去到营运部、采购部、物流部，因为这些是他经常要服务到的顾客，相关性很强。
几个月的时间就泡在这些部门里，原先的工作就先断掉，部门安排其他的人帮他。
目的就是一个，让这些人才有一个更强的基础，可以往更高方面发展。
这些都是与继任计划相关联的。
沃尔玛的继任计划怎么样的？
公司把继任者分成三种，一种是PN（promotablenow），就是马上可以提升的。
一种是P1（promotableinoneyear）,是一年以后才可以提升。
还有P2（promotableintwoyear）,就是两年后可以提升。
继任计划可以覆盖到沃尔玛很多的员工。
沃尔玛在美国有“人员财富计划”，因为沃尔玛认为员工是财富。
这个计划是针对比较高级别的，比如总裁，总裁的直接汇报人，及他们的继任人。
美国公司都会定期跟中国方面开会，一个一个来讨论。
比如他们问某个总经理，你的继任人是谁，你的继任人要多长时间才能继任你的位置，以及你的继任人有什么具体的发展计划。
在中国，沃尔玛有个PDP（peopledevelopmentprogram），就是人员发展计划，针对中层管理人员。
因为中国这边发展非常快，这些人都可能是未来高级人员。
这些人沃尔玛就用PDP方法跟踪他们的继任计划，人事部门每个月及每个季度都会跟部门来沟通。
沃尔玛的目标是告诉员工，如果你不培养出你的继任人的话，就会限制到你个人组织中的发展，这个信息给到员工是非常重要的，因为这与他个人的发展和提升息息相关，他就会积极主动去培养人。
沃尔玛绩效评估的特点是什么？
一切评估标准可衡量
2008年年初的时候，绩效评估方面做了比较大的改变。
最大的改变，是令到绩效评估更加针对个人，而且更有目标性。
每一年做的时候，会为他下一年的工作订立目标，之前只是评估他的工作表现。
之前管理层和非管理层都是用一样的表来做的，现在是分开做。
而且目标管理方面，沃尔玛是放入更加具体的、可衡量的目标。
可衡量是沃尔玛重要的一个改变，会有硬的指标。
比如人力资源部有15项指标，放在平衡计分卡里。
比如流失率、员工录用率、培训计划的完成情况、员工发展计划、继任人的发展计划的完成情况的百分比等等，有很多具体的数据。
沃尔玛对员工的表现还是有一些软性的指标，对这些怎么衡量？
比如沃尔玛要求员工有主人翁精神，就有一个很好的例子：
沃尔玛有个店中店计划，比如一小时冲印服务，从上面部门经理、以及负责的副总、主管、员工都要为部门的销售、库存、利润等做贡献。
通过店中店的情况，来评价你的表现。
沃尔玛有很多奖励计划，都是与这些方面挂钩的。
沃尔玛让员工认识到，要自己负责，让每一位员工成为领导。
假定你来管理这个部门，你会如何管理。
沃尔玛有些这样的活动：
假如你是总经理，你就跟总经理一天都在走楼面。
通过这些活动告诉到员工，只有这样想问题，起点会比较高，对未来的发展会更好。
很多员工会知道这里成长的空间很大，沃尔玛经常问员工：
”Areyouready?
”，沃尔玛的职位永远Ready在那边的，你自己有没有准备好。
这也会激励员工。
在升迁上是什么标准？
相对来说比较注重团队方面的。
一个是团队配合技能，一个是对零售业的热爱。
讲究态度和团队合作，还有他的潜力。
还有一个很重要的，就是对文化的认可。
很多升迁沃尔玛都是围绕PDP（人员发展计划）展开的，在设定继任人是就要看，要看他是否升到这个职位就到顶了，不能再升了。
沃尔玛比较重视这个人到了这个职位后，以后的潜力会怎么样，会想得比较远。
就像我面试一个人，我想让他做人力资源经理，但是面试时我就在观察，这个人在两年后能不能升职。
视员工为合作伙伴
平时管理层通过哪些渠道与员工沟通？
就是现场指导。
创始人山姆.沃尔顿说过，管理层的工作不是做到办公室里来完成的，是需要走到现场去跟员工沟通的，无论在总部还是在商场，都要求管理层做现场指导。
直接走到员工的工作区域里面去，直接给他一些工作指导。
如果是好的要大声去表扬他，如果有不好的地方把他拉到边上说一下。
管理层有很多相关会议是针对员工的，包括部门例会和公司例会。
管理层每个月都会把员工集中在一起分享一些包括财务方面的数据，对外都是保密的，对内会分享，沃尔玛推崇的是员工是合作伙伴，有些信息都会在那些会议上去宣布。
管理层还有一个GrassRootsSurvey,叫草根调查。
这是通过外面一家管理公司帮助做调查，所有都是匿名的，员工做完也是直接寄到那家管理公司，对公司、对上司、工作环境、福利，都有比较全面的调查。
这些可以帮管理层了解，员工心里在想什么，他们最关注的问题是什么，有哪些东西是可以解决的，有哪些可能很难解决。
针对结果，会有相应的行动计划作出来。
在第二年再做这个草根调查的时候，管理层会对上一年度的工作跟进。
沟通方面还有蛮重要的就是门户开放。
员工如果有问题可以直接跟上一层沟通。
如果上司是他的矛盾所在，他可以约更高级别来做沟通，或者他可以来到人力资源部，沃尔玛专门有个员工关系部门。
他甚至可以找到总裁。
而且政策会标明，所有员工不可以打击报复，每个人都会给到答复。
门户开放有时是无效的。
但是最起码，通过门户开放可以发现一些基层问题，然后通过调查进行改进。
由于不断有员工在用这个门户开放，就证明这个东西是有用的。
如果每个人试过后没有用的话，他不会再来用的。
沃尔玛对员工关注很细致，是不是不怎么淘汰？
淘汰得不算多。
每个人来到沃尔玛公司，都会感觉不一样，这个不一样就是对人不一样，主要是在工作的安全感方面。
不会今天老板突然跟你说你被解聘了。
沃尔玛公司绝对不会有这样突然的情况发生。
尊重个人是公司的三大基本信仰之一，尊重个人不仅仅是肯定员工所做出的成绩，当员工的工作表现与岗位要求存在一定差距是，领导要及时指出员工的缺点及错误并给予相应的指导。
沃尔玛要求，在解聘员工之前，要给他相应的指导，包括口头指导或者书面指导。
在决定日，有最高一层的指导，如果决定日还不行就要走人了。
什么行为是公司决不能容忍的？
一个是造成公司非常大的损失的。
二是不诚实行为，比如拿回扣、跟供应商吃饭等等。
还有就是员工藏匿货品，把折价商品藏起来，到下班的时候自己去买单。
员工最清楚哪些货品是超值的。
如果每个员工都把超值货品买走的话，顾客买什么？
所以沃尔玛会考虑是不是影响到了消费者利益，这些方面公司处理是非常严肃的。
即使表现好，如果出现不诚实行为，一样马上解聘。
如果业绩表现不够好的，沃尔玛做得更多的是：
我给你培训。
而且沃尔玛的机构比较大，开店也比较多，会有比较多的空缺。
让员工有机会去试试其他的岗位，适不适合你。
例如，昆明招了一个采购经理，后来发现他有一定差距，每天加班到12点才完成工作，他的主管觉得他在采购经理这个职位上是有难度的。
如果在其他公司肯定可以解聘，因为还在试用期。
但沃尔玛公司就没有说不要他，跟他商量，给他降一个级别，做采购助理，这样让他把基础的工作做扎实以后，再看能不能升。
这是一家公司对员工的责任和关心，没有轻易去放弃员工。
沃尔玛（中国）人力资源管理的特色
“尊重个人”是沃尔玛的三项基本信仰之一。
沃尔玛视员工为合作伙伴，大力培养本土人才。
沃尔玛把留住人才放在发展人才和吸引人才之前。
变离职面谈为挽留面谈。
不轻易放弃每一位员工，对于表现不合格者先进行培训或者换岗.
把有限资源放到重点人员上，针对新就职的副总经理级以上的员工有新录用经理跟踪计划。
界定“不能流失的人员”，重点制定发展计划。
绩效评估不仅评估以前的表现，同时设定下一年的具体目标。
这些目标为可衡量的硬性指标。
把继任者分为三类：
现在可以提拔的，和1年后及2年后可以提拔的。
通过外部管理咨询公司进行独立的员工调查。
利用市场调查、重新招聘和内外部人员推荐组成的关系网招聘，招到与公司文化匹配的员工。
这些就是沃尔玛用人的秘诀，也是沃尔玛获得超常规发展的保证，是沃尔玛长盛不衰的动力源泉，是最值得中国企业学习的真经。
谢谢！
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