共同创造有执行力的企业文化.docx
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共同创造有执行力的企业文化
共同创造有执行力的企业文化
——5月3日内部管理头脑风暴纪实
2010年公司重点工作之一是打造强有力的执行力。
执行力是什么？
中层主管在执行力中扮演什么样的角色？
如何使企业的文化和制度的落地等等问题都需要我们一起去寻找答案。
针对公司今年所提出的管理理念，为使公司主管、员工在思想上与公司保持一致，把公司的各项理念和制度进行落地，打造强有力的团队，建立一支具有战斗力的“狼”的团队。
5月3日，公司中层主管（营销类除外）在生产基地开展了一次头脑风暴，每个主管敞开心扉，通过一次次思想碰撞，使大家逐步消除了在管理工作中存在的困惑，激发了中层主管主动承担责任、主动思考工作改进思路、主动加强团队协作的热情，促进了各个部门相互交流，为后续各部门各紧密的团队协作和配合奠定了基础。
现将这些问题和解决的观点记录下来，一方面是为了统一思想，为一些问题提供解决思路；另一方面，希望在此基础上大家再一起努力，不断创新我们的管理方法、改进工作作风，促进公司的快速发展。
问题一：
“向总说了算”文化是怎么形成的？
如何看待？
现象说明：
“向总说了算”是这几年以来作为一种默认的共识在公司潜文化中一直存在。
在公司高速发展期受董事会与张总委托授权向总作为公司内部管理的第一责任人，凭着敢于承担责任和极强的管理魄力，使公司管理逐步规范并形成了强大的管理凝聚力，但同时也逐渐使公司形成了管理决策的依赖性。
一方面，因为公司在快速发展过程中，虽然公司的各项制度已建立，但在执行时员工为了绕开制度约束，总是寄希望于寻求向总签字特批，形成了制度与实际执行相违背，导致在员工形成了凡事找向总特批的现象，即损害了制度的严肃性，也影响了向总威信；而另一方面又难免有部分员工会觉得好像公司是向总一言堂。
本质解析及改善方案：
通过上述现象反映出两个问题：
第一，制度建设问题；第二，管理者的基本素质要求。
第一，制度建设问题。
随着公司的逐步发展壮大，公司将从“人治”向“法治”逐步进行演进，制度建设将在“法治”过程中发挥重要作用。
作为员工，首先应该理解这是公司发展的客观规律；其次，员工应正确的认识制度的作用。
任何一项制度都是综合多方利益之后形成的一个平衡点，这个平衡点只能保证该项事件按制度执行的综合效率最高，所以不可能让所有人满意。
世界上没有最完美的制度，只有与这个企业最合适的制度；最后，我们应该明确制度的执行是强制性的，制度一经签发，难免执行起来会损害某些人方方面面的利益，也应该无条件执行，中层管理人员更应该从全局利益出发，并抱着平和的心态去看待制度、理解制度，并维护制度的尊严。
只有做到这点，公司的治理结构才会不断改进，兴嘉才能从小公司快速壮大成现代化的大公司。
第二，管理者的基本素质要求。
作为中层主管，最重要的品质就是要勇于承担责任，“言必行、行必果”，不把责任上移。
兴嘉一直在倡导“狼”性文化，要成为有进取心、有攻击性的团队，主管首先要有“我说了算”的管理豪气。
公司不能只有一个人敢说“我说了算”，每个中层主管要敢于站出来承担责任，要敢于在自己的岗位说“我说了算”。
只有主管敢于承担一切岗位责任，才能在员工中间树立威信，不然就不能称为称职的主管。
问题二：
上级布置任务时意见不统一导致执行困难，而且决策经常变化，难以适从？
现象说明：
针对同一件事情，因为各部门的信息不对称，而且站的角度不同，所以在决策下达时容易出现意见不一致的情况。
另外，当一项决策下达后，因为该决策的执行环境发生了变化，所以有时也会调整决策。
但执行层往往不太了解这些信息，所以造成了员工认为公司缺乏统一规划和“多变”的误解。
本质解析及改善方案：
如何看待这个问题，首先要了解公司发展的生命周期，在公司快速发展的初期，“变”是一种常态，而且“变”是中小型企业相对大公司的最大优势，如果我们一味墨守成规，害怕“变”、不敢“变”，我们就会失去发展机会。
按照公司的发展规划，在未来5年公司必然处在一个“快变”阶段，在5-10年可能是“慢变”过程，10年之后再根据实际情况进行变化。
所以，首先我们要客观认识公司“变”的发展环境，在变化中主动接受相关部门的信息，理解“变”的原因及“变”的方向；其次，我们要遵循以下基本的决策流程，才能使“变”更有序、有效。
同时公司管理人员也一定要“谋定而动”，任何事情先研究商量好以后再决定，避免拍脑袋决策的情况发生。
问题三：
在面临困难决策时，执行层和决策层应该承担什么责任？
现象说明：
有些主管常常碍于面子比较容易在员工的特批事项上签字确认，而不一定考虑是否违反公司制度也不考虑是否会对其他员工带来消极的影响，结果是造成公司执行责任人工作为难，执行过程即不能维护各项制度的严肃性，又使本岗位责任人无法正常开展工作。
本质解析及改善方案。
在遇到此类问题决策时，公司主管无论是执行人和决策人都不能当“好好先生”，首先应该认真考虑清楚此事是否符合公司相关制度，其次是特批了以后会不会给其他员工带来消极影响并造成连锁反应，是否会因此让公司的某些制度严肃性带来挑战，只有这样一高度的责任感来把好岗位责任关，决不乱用和滥用自己手中的权利。
希望大家记住制度是最神圣不可侵犯的是企业的法律，无法则无天企业就无法正常运行。
1、员工在制度面前难免某些短期利益可能会受影响，为了维护制度的严肃性与延续性，不应该对于自己一点点的个人利益就斤斤计较，记住在任何时间企业的利益永远是第一位的，不牺牲一点小我怎么可能成就兴嘉的大我。
因此不要一碰到一点问题就寻求主管违背制度去特批，让主管为难让公司为难，损害了公司利益最终还是会因此而损害自己的最大利益。
2、执行人在接到主管签字的特批条时，要坚持原则敢于表达自己的意见，与签字主管充分沟通，保持意见一致并最大可能地维护制度的严肃性，避免有空子可钻。
执行人要掌握一定沟通技巧，要向特批人告知决策后可能破坏哪些制度？
需要承担哪些风险？
当需要为自己的决策承担后果时，要坚决执行相关制度，并告知当事方，予以警示。
另外，中层主管碰到问题时不能去一味抱怨，要学会怎样去引导客户、上级、同级部门，寻找到问题解决的切合点和最优方法。
3、签字主管要对特批而产生的结果负责。
作为公司的主管，当下属在工作中碰到困难寻求主管帮助时，主管应该利用自己的权力去调动一切资源为下属排忧解难实现目标的结果，，而不仅仅是在文件签字而不过问结果。
而当因为自己的决策出现失误并带来问题或损失时，要勇于担当自己的责任，这样才能在公司和部属中树立威信，也让部属看到违规特批带来的问题和后果，从而避免今后再发生同类情况。
问题四：
工作目标分解有什么技巧？
分解到哪一步合适？
现象说明：
目前公司部分员工对目标考核还不是充分了解，公司从09年从大客户部门开始实施目标管理，针对每项工作重点进行目标分解，确认阶段性的工作内容、责任人和时间点，通过分解，使看似复杂工作变简单，同时，通过严格的过程控制，保障最终结果的实现。
另外，公司各部门工作的开展都不可避免的和其他部门相互关联，通过将各部门每月工作目标的汇总，能让各部门了解其他部门的工作信息，以便进行合理的配合和协助，确保公司整体目标达成。
本质解析和改进方案。
针对该问题，目标分解实质是为了让应该知道的部门和个人了解目标达成的过程，可以分两个层面。
第一层面，部门内部工作目标分解。
责任人应该把每项目标详细分解成行动步骤、阶段目标及完成时间点。
分解的越详细，自己的工作思路才会更清晰，上级才有针对性的进行跟踪和指导。
第二层面，部门间工作目标分解。
如果在完成本部门工作目标时需要其他部门配合，一定要在目标中罗列，罗列的事项包括配合事项、配合要求、配合责任人和时间点。
问题五：
员工培训问题。
现象说明：
虽然公司的培训陆陆续续都在开展，但整体还缺乏统一规划，培训效果难以得到保障。
本质解析和改善方案。
出现这种现象一方面是因为公司还没有专门的培训机构和人员，对培训的流程还需要进一步优化。
另外，转变大家对培训的观念也至关重要。
公司目前的培训主要有两大类型：
集中培训和工作中培训。
针对两大类型，改善方案如下：
第一，集中培训。
公司一直倡导的就是“一入兴嘉门即是兴嘉人”，如何使新员工加入兴嘉就能感受到兴嘉的文化，理解公司的制度，是集中培训需要完成的使命。
为此，公司一方面会引进优秀的培训组织人员，另一方面联合相关部门制定培训标准流程和模板，并按流程和模板有序开展培训，让所有新员工第一时间能充分了解公司文化、制度和相关业务知识。
第二，工作中培训。
集中培训的效果是短暂的，要真正使文化和制度落地生根，深入人心，关键的环节还是中层主管在工作中对员工进行培训。
这就要求中层主管首先应该认同公司的文化，并充分理解公司的制度。
其次，中层主管要严于律己，以身作则，自己的行为首先要符合公司文化和制度要求。
最后，中层主管要在工作中根据制度和岗位要求，公平、公正的严格要求下属，通过日积月累，自然而然形成强有力的执行文化。
问题六：
高层主管要求中层做好基层的思想工作，中层的思想工作谁来进行指导？
现象说明：
中层主管处在一个高层“压”基层“顶”非常难受的位置，承担了较大压力，如果压力不能有效释放，势必会影响整个团队的工作开展。
本质解析和改善方案：
中层主管要成为一名合格的管理者，必须
不断提高自己的专业技能和职业素养。
如何让自己提高呢？
第一，让自己的心灵强大。
中层主管因所处位置，难免要承担较大的压力，因此中层主管应该以更高的标准要求自己，要通过多交流、多思考、多学习充实自己的心灵，使之变强。
第二，自信。
建立自信的方法很多，总结四点，大家要有意识、有计划去尝试。
1、学习。
当自己在工作中找不到解决方案，开始怀疑自己时，要学会通过书本、培训来寻求答案；2、坚持。
对自己认为对的事情，不能轻言放弃，坚持到底；3、团队互动。
通过在一个团队中相互协助，发挥自己的优势，当目标达成时，得到其他人员的肯定。
当然，我们也要学会欣赏他人的优点；4、小成就的积累。
我们在设立大目标时，要学会将大目标分解成一个个小目标，当小目标达成时，成就感就会逐步积累。
问题七：
产品中心的6s管理不能只局限于基地，而应该引起高层的重视，并在全公司进行推行。
现象说明：
除6s活动遇到推行障碍外，公司有很多活动也存在类似问题，导致中层主管除了寄希望公司高层主管重视外，找不到更有效调动活动积极性的办法。
本质解析和改善方案。
任何活动的开展都是资源集中后的一次释放。
同时，活动的开展需要精心的准备才能确保效果。
因此，中层主管在组织活动时要注意以下几点。
第一，学会调动资源。
当在本岗位层面面临调动资源困境时，不能被动等待资源，要敢于、反复和主管进行交流，主动寻求资源和帮助。
第二，学会策划。
有了好的活动构思，需要事前把活动开展的步骤、宣传、奖励等都考虑周全，以免在活动进行当中碰到困难就退缩。
问题八：
大家接受一项任务后，往往很少问这项任务是否合理，即使明明知道不太合理或有可能浪费公司的资源，也不愿多事。
本质解析和改善方案：
出现这样的问题，其本质还是我们缺少主动思考的意识，被动的接收任务和执行。
公司要实现专业化，各岗位在接到任务后，有责任从专业的角度对任务进行判断，并寻找最优的解决途径。
否则如果按原方法和流程照搬，我们就永远没有进步，自身的岗位价值也得不到体现。
因此，在接收任务后，我们首先应该对工作任务的合理性进行判断，然后和相关人员进行商量，商量出最优方案后确定，最后执行。
从而，达到被动执行为主动思考执行的目的。
问题九：
上级对下级部署任务后，下级执行时仍感到范围不清、执行层度把握不准，信息传递不全导致执行困难。
现象说明：
在涉及到一些创造性的工作时，因为没有具体的参照标准，上级的期望和下级的理解往往难以达成统一，所以会出现对工作结果反复修改的情况，影响了工作效率。
本质解析和改善方案：
上述现象反映了两个问题：
第一、上下级的沟通技巧；第二，如何和上级形成工作默契。
第一，上下级的沟通技巧。
首先上级在布置任务时，下级要擅于聆听，详细记录。
其次，上级布置完任务后不能匆忙执行，首先应该向上级反复确认指令，明确上级的意图、工作标准和要求，再去执行。
第二，如何和上级形成工作默契。
当下级接收到任务时，首先在确定上级基本意图后，应该发挥自己的专业优势，准备多套方案向上级汇报，并详细阐明各套方案的优劣势，供上级决策。
问题十：
当需要其他部门配合时，其他部门总是找各种理由搪塞，为什么大家缺乏合作精神？
现象说明：
当我们工作需要其他部门或人员配合某项事情时，如果要占用协助人太多的额外时间总是得不到好脸色，久而久之，就有可能形成了各扫门前雪的氛围所以大家都不愿意多帮忙。
本质解析和改善方案：
上述现象反映了相互配合的问题。
要其他部门帮助，首先自己要主动去协助其他部门，并营造互相配合的氛围。
己所不欲勿施于人。
同时，在寻求他人帮助时要锲而不舍，并不断进行追踪，要有不达目的不罢休的坚韧性，确保支持事项落实到位，形成“言必行、行必果”的办事风格，这样才能得到大家认可和支持。
问题十一：
如何处理好日常性工作和重点工作？
现象说明：
大家都有这样的困惑，自己手头的事情总是忙不完，但到了月底总结，发现自己做成的都是一些日常琐事，月初制定的重点工作却没有完成，导致上级不满意，自己也没有成就感。
本质解析和改善方案。
不管是中层还是基层都承担了大量的日常工作，所以我们的工作时间是有限的，有效时间一定要放到重点工作。
有些事情要学会放弃，抓重点工作。
同时，工作要进行分级管理，哪些事情是紧急的、重要的，要进行判断，抓重点工作，实现自己的岗位价值。
另外也应该真正做到今日事今日毕，工作不完成就不下班，养成这样的好习惯，避免上班磨蹭下班抢点的坏习惯。
问题十二：
如何看待岗位职能和行政职权的关系？
现象说明：
当执行层从自己专业角度提出建议时，如果上级提出了质疑，执行层总是认为既然上级说了，上级的行政职权高，上级应承担责任，自己就放弃了当初的建议。
另一方面，有些主管认为自己有行政职权，不愿听进专业意见或和下属探讨工作方案。
本质解析和改善方案。
随着公司的发展，部门职能设置会越来越完善，岗位分工也会越来越细。
因此，公司今年推行岗位责任制，每位员工都必须对自己的岗位负责。
行政职权的功能：
制定目标、调动资源、分配资源，沟通协调。
岗位职能的功能：
发挥专业优势，提供最优的工作解决方案，实现目标。
相互的关系：
在行政日常管理上，各岗位要服从公司的行政管理秩序，对目标要保持高度的统一服从性。
目标分解到具体到岗位，各岗位要充分发挥岗位职能，不能推诿责任和转移责任。
问题十三：
如何看待公司利益、部门利益和个人利益的关系？
现象说明：
在日常工作中经常会碰到三者利益相冲突的情况，如何理解三者利益的关系，并予以平衡？
本质解析和改善方案：
首先，我们应该明确三者利益关系。
公司利益＞部门利益＞个人利益。
这是公司可持续发展的利益排名，每位员工都应该遵守。
其次，我们对上述的利益关系进行说明。
1、为什么公司利益大于其它利益。
公司利益是各方利益的共同体，最大程度代表了公司发展的各方利益。
这个公司的价值观是统一的，即为客户和社会创造价值，为股东创造价值，为员工创造幸福。
只有，公司利益得到了保障，公司才可能可持续发展，才能保障员工的基本生活和更高要求的个人发展。
2、为什么部门利益大于个人利益。
部门是部门所有成员的利益共同体，部门利益是部门创造价值的体现，也是部门存在的价值。
3.、如何看待个人利益。
个人利益是局部利益，当个人利益与部门利益、公司利益发生冲突时，个人要服从大局，勇于牺牲短期的个人利益换取应公司利益和部门利益发展后获得的长期个人利益。
通过上述问题的分析和解析，我们应该更加清晰地去了解公司的发展战略和管理思路，将文化和制度落在实实在在的工作中，一起打造强有力的执行力，共同促进公司目标达成。
行政人力资源部
2010-5-11出师表
两汉：
诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：
愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：
愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也
。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。
后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。
受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。
今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。
若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。
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