运动品牌经营趋势.docx
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运动品牌经营趋势
一、供应链管理
1.安踏
安踏的垂直整合供应链，保证了安踏能参与并优化到从上游的采购、研发、设计、生产，到下游的品牌营销、渠道的配送，再到相关的售后服务的每一个环节，从而缩短产品开发到上市的流程，提升效率，降低成本。
另一方面，安踏对生产的控制也能提高生产规划的灵活度，可以对市场的变化做出及时调整。
现时“平均存货周转日数”一栏以安踏58天最短（361度、特步及李宁分别以77天、91天及109天完成库存的周转清换）
2.李宁
1月，将公司架构大动刀，开启以核心品类事业部集群为主要内容的系列垂直整合措施，尝试从市场分析、商品规划七大体系形成垂直一体化管理，使核心品类成为驱动公司未来发展的利润中心。
（进行中，成果未体现）
二、产品设计
1.安踏：
A、强化零售导向思维及考核系统，要求经销商严格遵从公司的零售政策，共同收集顾客反馈的意见，开发深受市场欢迎的产品。
B、安踏实力无价战队集齐了一支拥有“汤普森、加内特、隆多、帕森斯、斯科拉”的超级球星战队，这样一支球星战队不仅放到球场上是一支明星之师，对于中国体育用品品牌来讲更是NBA资源的顶级配置，却是针对月收入5000元左右，大学生，白领，爱好运动，居住在二三线城市为主的消费群体中，推出了集中于300元至500元的球鞋，为消费者生产“买得起“的运动鞋!
实力无价是指实力不是用价格来衡量的，为消费者提供最专业、最可靠、最具实力的篮球装备，同时在价格层面又能够让大众消费得起，让最多的消费者穿安踏的篮球鞋进行篮球运动。
实力无价最终是为了推广篮球，让更多人参与篮球运动。
2.Nike：
研发依然以运动员为导向，因为运动员的运动强度远超普通消费者，任何能够满足他们需求的产品，一般也适用于普通消费者。
同时结合耐克设计师在线下活动中，对运动员和普通消费者的观察所得，在运动与时尚中取舍后，从结果上看，似乎他们只谈论运动本身，但不知道为什么就成了流行文化的一部分。
（特别在女性产品方面）
三、线下零售
1.安踏：
运用多品牌战略，目前安踏集团已经形成了由安踏、FILA、儿童等多个品牌组成的品牌矩阵，再加上安踏和NBA合作推出的联名品牌商品，安踏可通过不同品牌覆盖不同人群和零售通道，从而达到品牌互补，把握市场机遇的目的。
2.Nike：
细分市场开出女子运动体验店，装备了中国大陆地区第一台“Nike+运动步态分析系统”，创新地与Nike+Running应用程序相结合，捕捉、记录和分析消费者的脚型、步态、运动习惯、跑步历史记录等信息，以此帮助消费者选择适合的鞋款。
结合它没有让消费者感觉空手而来，而是带着一堆“只属于自己的东西”，然后抱着一堆“只属于自己的东西”高高兴兴地回去了。
NIKE女子体验店内还提供了Nike+RunClub和NikeTrainingClub的女子训练课程。
精英教练等专业人士会不定期在体验店内与消费者进行互动，提供专业课程及咨询服务。
店铺设计上NIKE的设计团队在细节上也有不同的处理，颜色更加的轻快和明亮。
产品陈列逻辑更像是运动场景，而不是运动种类。
前者代表你可以按照自己的运动方式自行对号入座，比如慢跑、长跑，运动激烈与否;而后者仅仅是项目不同，比如跑步和瑜伽。
同时可以让消费者找到了具体的需求，也让店铺销售带有咨询师的意味──消费者可能会因此感受到专业性，并进而产生信任。
作用：
除了测试消费者的喜好，更多是一种内部测试：
店员应该如何介绍产品、陈列，如何给来参观的经销商做示范。
后者可能非常关键，因为大多数经销商倾向于选择最安全好卖的款式，并不愿意冒险创新。
原因：
由于现在越来越多的女性参与到运动中来，特别是都市女性对于健康的关注，令NIKE开始更加注重女性消费者。
原因二：
开设女子店的做法，实际上就是通过开设专门针对女性的门店，去了解女性消费群体的真正需求在哪里，从而在综合门店销售的其他产品上做出改进，并做好与女性消费者的沟通等，为的是能够更好地为消费者服务。
终端培训：
耐克会以一个叫做EKIN的业务训练概念培训零售店人员。
EKIN是NIKE的倒写，其核心内容是新知识和新产品的培训。
比如关于当前流行趋势和搭配的信息，比如如何卷裤腿。
在这些信息之外，耐克会强调零售店职员本身就是狂热的运动爱好者，类似星巴克店员的“伙伴”文化，耐克的店长被叫做“教练（Coach）”，而店员则是“运动员（Athlete）”。
长期的运动经验会帮助他们为消费者提供更多的专业意见，以及掌握更多的店铺主动权。
3.李宁：
开辟了集合运动生活高端品类的LNC（李宁集合）店铺渠道：
主力拓展中高端客户的运动生活消费市场。
产品设计以韩国设计师为主导，签约韩国前少女时代成员Jessica为代言人，推出形象风格多样的跨界货品组合，吸引追求时尚潮流的消费者。
目前已有超过10家店铺开出，在时尚商场渠道业绩表现良好。
增加直营店数量：
截至2014年12月31日，李宁牌常规店、旗舰店、工厂店及折扣店的店铺数量为5626间，较2013年12月31日净减少289间。
减少的主要是分销商、经销商的店铺，直属李宁的销售门店数量却有很大数量的增长。
2014年，李宁品牌的直营店数目为1202间，比前一年的926间增长了29.8%。
收编经销商的零售资产：
李宁公司先后在黑龙江、辽宁、浙江收购了5家经销商的业务，耗资近1亿元人民币。
渠道差异化配货：
李宁的销售部门与产品部门、经销商合作，根据消费者需求特性划分店铺类别，完善店铺分类规划，按不同的店铺群进行差异化的组货规划，极大地提升了订货的精准性和有效性。
李宁还展开进一步的商圈细分及差异化工作，根据产品品类对店铺进行分类规划。
根据品类策略，按照城市级别、商业区特性、消费者分类、运动╱运动生活相对性等因素对店铺进行分类管理。
原因：
随着中国社会经济的不断发展，中国消费者的理念不断变化，中国消费者的经济结构也赋予他们不同的购买力，而这些铸成中国市场的复杂性。
因此，运动品牌面对中国市场时不可采取一刀切的策略，渠道必须多样化瞄准不同消费群体。
这在一二线城市更为突出，由于一二线城市人员结构复杂多样，消费者需求变化万千，运动品牌必须采取更细化的市场策略才可挖掘并满足这些需求，从而实现自身的成长。
4.Adidas：
将销售渠道下沉。
阿迪达斯近年新开的门店中，有一半左右在中国的中小城市，高嘉礼用“新兴城市”或者“未来城市”来称呼中小城市，没有用“低线城市”，因为这个词让阿迪达斯的经销商觉得不爽。
国际运动品牌将零售发展目光转移至三四线城市，一方面是因为市场空白，另一方面是迫于快时尚的崛起。
在2010年前，三四线城市为中国本土运动品牌所盘踞，而中国本土品牌由于起步晚还处于各种仿制与粗制劣造的阶段，在产品质量与时尚性上无法与国际大牌竞争，故而对于国际大牌而言，进入三四线城市如入无人之境，极具竞争力。
四、与经销商
1.安踏：
从2012年起，安踏开始零售战略转型，从原来的品牌批发模式转型升级为品牌零售模式，积极协助经销商保持竞争优势。
除了实施组织架构扁平化、监控零售销售情况，与经销商共享市场信息及零售数据，组织人力协助经销商进行市场推广，也会对经销商的货品等细节问题提出建议，以及完善管理店内库存等措施外，安踏还通过分析ERP数据，判断市场趋势，并依此提供精准的订货指引，鼓励他们灵活补单。
避免了库存积压，改善了经销商的盈利能力和可持续发展能力。
2.李宁：
以前缺乏对经销商的管理，这些分销商不少属单店经营，店铺效益较低且零售运营水平欠佳，库存结构老化，店铺形象老旧，影响创收能力，面临经营亏损而闭店结业的风险。
与李宁想往高端转型的目标“不搭”，导致既没有成为“高富帅”，原来的草根市场也失去了不少。
现在为了巩固与分销商的合作方面，李宁公司建立店长网站和多个微信平台与店铺经理进行联系，沟通及分享业务举措、零售知识及未来趋势等，店铺经理亦可藉此平台直接报告店内运营情况、问题及产品需求，上传照片，跟进店内商品陈列。
还搞了一套“资源管理平台”，以及时发现集团仓库、经销商及附属公司的存货过剩╱短缺情况，并相应做出加单减单、货品调配、促销清货等决策。
对于那些当季滞销的产品，李宁公司主动让渠道将这些产品下架转入折扣店销售，为正价店腾出货架空间售卖畅销产品。
3.匹克：
比方说，以前浙江台州的经销商是归杭州的分销商管理，但现在是直接对公司负责。
”匹克有关负责人表示，此举有助于减少经销商与公司间的沟通成本、提高终端反应速度。
而之前一些大的分销商，管控的范围更小，管理可以更精细，店铺的效率和产出比原来反而更大。
五、营销手段
1.Nike
线上社交平台：
Nike+，通过在互联网产品上的持续发力，它正在实实在在地了解用户的运动习惯，包括用户的运动频率、运动时间、以及位置信息等等。
这些数据当中隐藏着极大的价值。
首先，它可以在将来实现更加精准的广告投放。
大运动量的用户一定是核心的体育人群，对于体育用品的需求也更加旺盛。
实际上，现在的Nike+Running的产品里已经变相存在这样的功能。
用户可以在每次跑步完成后标注自己穿着的鞋子，当一双跑鞋已跑过300/500公里的时候，功能性就会大打折扣，也就是到了该购置新鞋的时候了。
其次，从用户的运动着地理信息当中，可以发现哪些区域的运动人群相对集中。
这样，将来耐克可以将这些信息开放给自己的代理商，优化代理商的门店位置，并且指导他们在运动人群集中的区域定期举办促销活动。
再次，用户的运动数据可以帮助设计师和产品经理们设计出更加贴合消费者需求的产品。
耐克跑步鞋产品总监接受采访时就曾表示，他们从Nike+上获知有大量的用户是在夜间跑步的，所以会在产品上有意加入更多的反光材质。
试想一下，未来随着耐克进一步了解到用户身高和体重等信息的时候，结合用户运动的地理位置信息，耐克就能够更加有效地分配自己的产能，以及在不同区域的门店里铺设产品。
今后，在店里看上某款产品却没有适合自己的尺寸的尴尬也将一去不复返。
从更加宏观的角度看，有朝一日，当Nike+的用户规模进一步增加的时候，它甚至可以帮助耐克预测市场的走势。
目前，Nike+社区的全球注册用户已经达到1800万，通过一定的数学模型，耐克其实可以了解到用户运动情况的变化。
比如当收集到的用户运动总量呈现下降的时候，就应该适当的控制产能，并且在营销上投入更多的资源。
以互联网的视角来看，耐克眼下正在做的事情实际上是在搭建一个底层的运动生态系统，帮助更多的消费者养成运动习惯，使运动真正成为人们生活中不可缺少的一部分。
这样的举措不仅仅是对耐克自己有利，长远来看，整个行业都能享受到耐克互联网战略带来的福利。
通过社交吸引更多的用户参与，接着通过数据形成用户黏性，进而数据和社交两者相互作用，让用户完成在Nike+平台上的沉淀，这正是耐克O2O的精髓所在。
线下活动开展：
城市马拉松、千人训练这种大型活动;旗舰店里由内部教练组织的小型健身俱乐部以及和诸如一兆韦德这样的合作伙伴一起推广的NTC训练课程。
NikeTrainingClub参与情况：
和上海站一样，北京也有近1000名女生参加了活动。
原因：
对女人来说，运动里的竞技性更弱，更像是生活的一部分，她们在消费运动的时候，在产品款式上花的心思不会比选择运动课程本身少。
而且在分配工作和休闲生活的时候，某种程度上，休闲生活方面的时间会被吃掉一些。
而我们遇到的问题，就是如何在跟着社会进步的情况下，让运动持续在生活形态中扮演一个重要角色。
这里的女生对吸收知识和改变价值观的速度是很快的，接受度很高，我们要让她们觉得“这个品牌永远在前面引导着我”
耐克把线上社交平台、线下零售体验和产品创新整合起来，变成一种“文化”──正如你之前体验到的夜跑或者现在它们试图让你体验到的“女子运动”一样。
2.特步：
发起了以“动力向前·我比我快”为主题的一系列活动，鼓励广大跑步爱好者跑出个人最好成绩，实现自我超越。
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