人力资源规划操作实务系列之二招聘规划篇.docx
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人力资源规划操作实务系列之二招聘规划篇
人力资源规划操作实务系列之二----招聘规划篇
（1）
招聘，其实是由两部分组成，一是招聘活动本身，二是面试。
招聘活动包括计划招聘的流程，招聘渠道选择，招聘成本核算，在招聘过程中人力资源部门与直线部门所担负的角色定位。
而面试则包括通知候选人到公司起到对候选人进行评估后决定是否录用止。
企业的竞争优势，我们会说企业给员工股权、高的工资、提供培训机会、提供发展机会、拥有好的团队、公司文化氛围好等等。
但其实在招聘过程中，候选人对企业的第一印象并不在这些方面，招聘活动的本身，将决定候选人是否来公司。
这里有一个故事，某公司刊登了百万年薪招总经理的活动，一外地候选人，准备了精美的介绍材料，衣着打扮得体地坐飞机来到招聘活动现场，但现场去只有人力资源部门的一些专员，文秘等在，漫不经心地告诉该候选人说，您留下简历，我们将会呈报给招聘办公室，具体后面的事宜，招聘办将另行通知您。
该候选人沮丧地丢下简历，回去了。
又有一个故事，某企业招聘一资深技术员，一候选人去后，四个主审官在场，候选人感觉象在审问犯人似的，一问一答。
从开始到最后，候选人没有任何问问题的机会。
候选人出来后，跟朋友说到此次招聘活动的时候，对该公司一脸不信任。
以上两个故事都说明了什么呢？
那就是招聘活动本身比企业能提供的一些竞争优势对候选人更有吸引力。
一个成功的招聘活动，将会给企业带来以下竞争优势：
1、 低的招聘成本。
2、 吸引合格的候选人
3、 降低员工进入后的流失率
下面，我们详细来说说招聘的规划工作。
招聘规划分成六个步骤：
一、 识别工作空缺
怎么来识别工作空缺？
直线经理一般会说，我这里刚走了一个人，或我这里工作太忙了，我要人！
我们要让直线经理来决定是真的要人吗？
二、 怎样弥补这个工作空缺
在定下来，部门确实缺人后，我们得判断这个空缺是应急用呢，还是长期的职位。
三、 对不同的空缺的对策决定
1、如果这只是个临时的空缺职位，我们应该考虑采用将这工作承包出去、找临时工、租用别人的资源等办法来解决。
2、如果是固定职位，当然我们就得开始招聘工作了。
一个固定职位的成本是很高的。
我们在付出工资的同时，还得付出福利、保险等，事实上，公司为员工的付出是员工拿到的160%。
也就是说，员工拿到3000元的话，公司的付出将是近5000元。
四、&nbs
p;辩认目标候选人的整体在哪里
1、 定位目标整体
在决定进行招聘后， 我们需要来辩认目标候选人的整体在哪里。
2、 通过一定的渠道与手段来通知目标群体
五、 招聘渠道选择
现在的招聘渠道有许多
1、 猎头公司：
一般的成本为成功的应聘职位的年薪的1/3。
2、 报纸广告：
对一些重要职位，效果较差
3、 互联网：
对一些技术职位，中级人才效果较好
4、 员工推荐：
这是一种值得鼓励的方式，员工会有自己的同学、朋友、伙伴、客户关系。
我们提倡员工推荐并给推荐成功的行为进行奖励。
比如说提供健身卡、游泳卡、上网卡等员工喜欢的奖励。
甚至我们可以制定员工推荐成功后的自助福礼计划，让员工在几十种福礼中自己选择一种。
5、 其他：
还有一些非常规招聘手段有的时候也挺管用。
比如，某开发区有几家相似的企业，一企业想招聘，他们就在自己的企业门口打上了显眼的招聘广告。
六、 会见候选人（即面试）
会见候选人，也就是进入面试阶段了。
作为直线经理，经常是因为他们的业务做得好，他们的技术好等因素使得他们得到提拨，他们也许并不善于沟通，也许并不喜欢看长篇大论，他们也许并不是管人的经理，所以，作为人力资源经理，我们应该为直线经理们提供经理指南，里面将招聘、面试、培训、公司薪酬福礼、员工关系、绩效考核等人力资源相关事宜用流程方式提出，指出他们在里面扮演的角色。
在招聘面试过程中，人力资源部门的工作是
1、 规划整个招聘过程
2、 实施整个招聘过程
3、 评估整个招聘过程
而直线经理在招聘面试过程中的任务是
1、 辩认招聘需要
2、 向人力资源部传达招聘需要
3、 参与招聘活动，向候选人简要介绍公司信息及职位信息
这里我们需要提醒直线经理，在向候选人透露公司信息时需要注意的事项
1、 实是求事地介绍公司信息
2、 提供有关事实，数字
3、 准确描述公司历史
4、 准确描述空缺职位情况
5、 准确描述工作环境（班车、午餐、空调、办公场地、健身房、娱乐活动等）
6、 不要去透露以后的发展，比如说
公司会有海外培训安排、什么两年后能晋升等
7、 鼓励求职者问问题
一般来说，我们员工会有一个离职的“232”法则。
即到公司两个星期后，员工因为被面试的时候的一些过份的描述吸引进来，进来后一看，不是那么回事，两个星期后就离开了。
还有一个是三个月试用期，经过一个试用期下来，员工对公司情况也基本了解了。
发现当初面试介绍不实，容易离开。
还有一个就是二年后，二年后，员工发现没有什么晋升，也没有发现什么海外培训，这个时候员工容易被竞争对手挖走。
力资源规划操作实务系列之二——招聘规划篇
（2）（顺予整理）[转帖]
面试将决定候选人进入公司后的表现及对公司的影响。
所以面试规划过程中，我们一定要注意一些问题。
这里我们先来看两个案例：
北美某电讯公司兼并了拉美某电讯公司。
他们找了一个MBA、曾任另一北美电讯公司总裁、销售行家里手的某人去拉美任兼并后的电讯公司的总裁。
一年后，由于文化冲突，拉美这一电讯公司面临倒闭，此次招人宣告失败。
后来他们找了一个在美国生活了十年，以讲原则著称的一个土生土长的拉美人，七个月后，电讯公司扭转了倒闭的局面，经营蒸蒸日上。
拉美与美国的文化是存在很大差异性的，美国人去后，还是照搬美国文化，在沟通及对文化的敏感上，美国人不能适应，而拉美公司的员工及客户也不能适应，导致企业一度进入倒闭边缘。
而拉美本土人上任后，由于熟悉本土文化，在沟通上八面玲珑，而同时在美生活十年，也熟悉美国文化，所以经过七个月，就扭转了局面。
这里面对招聘面试来说，存在着一个招聘面试的门槛的事情。
门槛是以候选人的硬件来定还是软件来定。
我们说，MBA、资历、销售行家里手这些都是硬件，而精于沟通、协调、谈判、对跨文化有敏感，这是候选人拥有的软件条件。
硬件一般来说是容易培训出来的，而软件则是候选人独有的，不容易经过培训能拥有。
所以我们在招聘面试过程中把什么当成门槛，是十分关键的。
美国西南航空公司在九十年代初发展特别迅速，因此招聘人员十分的多。
他们在招聘过程中，由于应聘人员太多，就把20人分成一组，每人上台讲3分钟，介绍自己叫什么，做什么的，有什么长处，然后每个人讲完后，他们在每组挑3-4个进入下一轮面试。
他们是怎么在挑选候选人呢？
是看上台讲演的能力与水平吗？
自信心吗？
仪容仪表吗？
都不是，他们其实是在看有人上台讲演的时候台下人的表现，因为西南航空是一家提供服务的企业，他们在前面的面试过程中，主要是挑选具有强烈服务意识的人进入下一轮面试。
也就是说，有人在台上，你在下面是不是专心听讲，是不是表现出一种强烈的服务意识，一种强烈的尊重人的意识。
下面我们来分析一下面试规划的技巧，我们分成五个方面来进行分析。
一、候选人的行为表现与面试相结合。
所谓候选人的行为表现就是候选人在过去工作中所干的事情。
我们为了让候选人全面展示他的行为表现，可使用“STAR”法。
S—SITUATION，过去干某件事的情景
T—TARGET，干某件事的目标
A—ACTION，干某件事的行为
R—RESULT，干某件事最终的结果
通过“STAR”法深挖候选人的行为表现。
比如某一候选人来应聘销售职位，他介绍说他是原来公司里的销售最好的之一，这种介绍没有任何实际意义。
我们得追问，什么情景下进行销售，具体采取了什么行为措施，有多少销售人员，判断销售最好之一的标准是什么？
经过这一系列的深挖，你才能真正得出这个人是不是真正的销售高手。
一般来说，现在的候选人也许在面试前做好了精心准备，所以我们得在面试中判断候选人说话的真实性。
真实的情况，一般有以下几种：
（1）、候选人通常说某件事“我怎么样怎么样”
（2）、候选人信心很足
（3）、候选人说话的时候眼神直视着主考官
（4）、介绍情况与简历相符
候选人出现以下情况时，我们可以初步判断候选人可能在编故事
（1） 说话的时候眼神来回转
（2） 举止语言迟疑
（3） 倾向于夸大自我，比如说“我是最。
。
。
。
。
。
。
”
（4） 对个别问题答得太流畅
同时，在面试过程中，非语言表现行为也很重要。
采用的包括手势、肢体语言、表情等。
通过非语言表现行为我们也可以对面试过程进行判断与控制。
人力资源规划的详解
一、什么是人力资源规划？
人力资源计划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。
二、制定人力资源计划应掌握哪些原则？
1、充分考虑内部、外部环境的变化
人力资源计划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。
内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。
为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。
2、确保企业的人力资源保障
企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。
它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。
只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。
3、使企业和员工都得到长期的利益
人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。
企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。
如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。
优秀的人力资源计划，一定是能够使企业个员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。
三、人力资源计划应包括哪些主要内容？
1、总计划：
人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。
2、职务编制计划：
陈述企业的组织结构、植物设置、职务描述和职务资格要求等内容。
3、人员配置计划：
人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。
4、人员需求计划：
通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。
需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。
5、人员供给计划：
人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。
主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
6、教育培训计划：
包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
7、人力资源管理政策调整计划：
计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。
8、 投资预算：
上述各项计划的费用预算。
四、人力资源计划的发展趋势怎样？
1、为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述； 2、对人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略。
3、由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力资源计划和短期计划；
4、企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源计划的范围。
五、对人力资源预测应注意那些问题？
1、企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。
2、市场上人力资源的供求状况和发展趋势。
3、本行业其它企业的人力资源。
4、本行业其它公司的人力资源概况。
5、本行业的发展趋势和人力资源需求趋势 。
6、本行业的人力资源供给趋势。
7、企业的人员流动率及原因。
8、企业员工的职业发展规划状况。
9、企业员工的工作满意状况。
六、人力资源的预测方法有哪些？
1、经验预测法：
经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业。
经验预测法就是用以往的经验来推测未来的人员需求。
不同的管理合的预测可能有偏差，但可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确率。
要注意的是经验预测法只适合于一定时期的企业的发展状况没有发生方向性变化的情况，对于新的职务或者工作的方式发生变化的职务该办法不合适。
2、 现状规划法：
现状规划法假定当前的职务设置和人员培植是恰当的，并没有职务空缺，所以不存在人员总数的扩充。
人员的需求完全取决于人员的退休等情况的变化。
所以，人力资源预测就相当于对人员退休等情况的预测。
人员的退休是可以准确预测的，人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病等情况是无法预测的，通过历史资料统计和分析比例，可以更为准确地预测离职人数。
现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。
3、 模型法：
模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法。
模型法首先要根据自身和同行业其它企业的相关历史数据，通过数据分析建立数学模型，根据模型去确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系，这样就可以通过企业未来的计划销售增长率来预测人员数量增长。
模型法适合于大、中型企业的长、中期人力资源预测。
4、 专家讨论法：
专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。
现代社会技术更新非常迅速，用传统的人力资源预测方法很难准确预计未来的技术人员的需求。
相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，所以能更加容易对该领域的技术人员状况作出预测。
为了增加预测的可信度可以采用二次讨论法。
在第一讨论中，各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。
第二次讨论主要根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测。
5、 定员法：
定员法适用于大型企业和历史久远的传统企业。
由于企业的技术更新比较缓慢，企业发展思路非常稳定，所以每个职务和人员编制也相对确定。
这类企业的人力资源预测可以根据企业人力资源现状来推比出未来的人力资源状况。
在实际应用中，有设备定员法、岗位定员法、比例定员法和效率定员法等几种方式。
6、 自上而下法：
自上而下法就是从企业组织结构的底层开始的逐步进行预测的方法。
具体方法是先确定企业组织结构中最底层的人员预测，然后将各个部门的预测层层向上汇总，
最后定出企业人力资源总体预测。
由于组织结构最底层的员工很难把握企业的发展战略和经营规划等，所以他们无法制定出中长期的人力资源预测。
这种方法适合于短期人力资源预测。
七、人力资源需求预测的典型预测有哪些步骤？
人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三部分。
具体步骤：
1、根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置；
2、进行 人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求；
3、将 上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；
4、该统计结论为现实人力资源需求；
5、根据企业发展规划，确定各部门的工作量；
6、根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，并进行汇总统计；
7、该统计结论为未来人力资源需求；
8、对预测期内退休的人员进行统计；
9、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；
10、将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；
11、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得企业整体人力资源需求预测。
八、人力资源缺乏该如何调整？
1、外部招聘（此略）
2、内部招聘（同上）
3、内部晋升（同上）
4、继任计划。
继任计划在国外比较流行。
具体做法是人力资源部门对企业的每位管理人员进行详细调查并与决策者确定哪些人有权利升迁到更高层次的位置。
然后制定相应的"职业计划储备评价图"，列出岗位可以替换的人选。
当然上述的所有内容均属于企业的机密。
5、 技能培训（此略）
九、 编写人力资源计划的步骤有哪些？
1、 制定职务编写计划。
根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。
编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。
制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。
2、 根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告制定人员盘点计划。
人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。
制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。
3、 预测人员需求。
根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。
人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。
最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数
量和层次的分列表。
4、 确定员工供给计划。
人员供给计划是人员需求的对策性计划。
主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。
预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。
5、 制定培训计划。
为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。
培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
6、 制定人力资源管理政策调整计划。
计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。
其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。
7、 编写人力资源部费用预算。
其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。
8、 关键任务的风险分析及对策。
每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。
风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。
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