葵花宝典之一级建造师考试建设工程项目管理考点重点复习资料.docx

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葵花宝典之一级建造师考试建设工程项目管理考点重点复习资料

一建考试建设工程项目管理复习资料

【1Z201000建设工程项目的组织与管理】

1Z201010建设工程管理的内涵和任务

1、全寿命周期：

建设工程项目的寿命：

决策阶段、实施阶段及使用阶段（或称运营阶段、运行阶段）；

建设工程的寿命：

设计阶段、施工阶段、使用阶段。

区别有无“项目”二字。

2、决策阶段管理工作的主要任务：

确定项目的定义。

一般包括：

（1）确定项目实施的组织

（2）确定和落实建设地点（3）确定建设任务和建设原则（4）确定和落实项目建设的资金（5）确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。

（简单记忆为：

【组织】、【地点】、【任务及原则】、【资金】、【目标】（投资目标、质量目标、进度目标）

3、核心任务：

【建设工程管理】的核心任务是为工程的建设和使用增值；

【项目管理】的核心任务是项目的目标控制；

4、建设工程项目管理和工程管理：

工程项目管理的时间是【项目实施阶段】，建设工程管理的时间是【项目】的全寿命周期，建设工程管理的核心任务是为【工程】的建设和使用增值，【项目管理】的核心任务是目标控制。

建设工程管理是一种增值服务，属于工程【使用】增值的是：

确保工程使用安全，有利于环保，有利于节能，满足最终用户的使用功能，有利于降低工程运营成本，有利于工程维护；属于工程【建设】增值的是：

确保工程建设安全、提高工程质量、有利于投资控制。

5、项目全寿命周期的管理：

决策阶段管理是指项目前期的【开发管理】，实施阶段的管理是指【项目管理】，使用阶段的管理是指【设施管理】。

1Z201020建设工程项目管理的目标和任务

1、项目管理的核心：

业主是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的管理往往是该项目管理的核心。

2、施工方的项目管理：

施工方的项目管理包括施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理。

建设项目总承包方不仅是施工，还包括设计，所以比施工方的范围大，有如【设计、施工】任务综合的承包（简称ＤＢ承包）。

3、各方的任务及目标：

业主方的【管理目标】三大目标：

【投资目标】；【进度目标】；【质量目标】。

业主方的【项目管理任务】七大任务：

【投资控制】、【进度控制】、【质量控制】、【安全管理（最重要）】、【信息管理】、【合同管理】、【组织与协调】。

任务是，三控三管一协调，其中安全最大，安全管理不管是哪一方都是最重要的，目标跟任务要分清。

目标：

【业主方】投资、进度、质量【设计方】设计的成本、质量、进度及项目的投资目标【施工方】成本、进度、质量【供货方】成本、进度、质量

4、各方项目管理的阶段时间：

【设计方】的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备，保修期。

【业主方】的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程；

【供货方】的项目管理工作主要在施工阶段进行，实施阶段全过程；

【项目总承包方】项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程；

【施工方】的项目管理工作主要在施工阶段进行，实施阶段的全过程。

5、项目管理各方的设计阶段：

【工程总承包方】涉及全周期（决策、实施、使用）；

【项目总承包方】涉及实施阶段（设计准备，设计、施工、准备、保修）；

【施工总承包方】涉及施工阶段。

建筑工程总承包是：

设计、采购、施工一起包，属于交钥匙工程。

而施工总承包仅是施工。

6、各方管理阶段的牵涉：

【业主方】的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

【设计方】的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

【供货方】的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

【项目总承包方】项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

【施工方】的项目管理工作主要在施工阶段进行，也会涉及设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

7、项目总承包方的管理：

工程总承包项目管理的主要内容应包括：

1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；2）实施设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理。

3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。

1Z201030建设工程项目的组织

1、三类组织结构：

在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。

1）职能组织结构——多个指令源；2）线性组织结构——一个指令源；3）矩阵组织结构——两个指令源。

2、组织关系分类：

组织分工——部门、人到工作的关系；组织分工反应了一个组织系统中各子系统之间或各元素的工作任务分工和管理职能分工。

任务分工——工作到部门、人的关系；工作“任务分工”表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。

组织结构模式——部门和人之间的指令关系；组织结构模式：

可用组织结构图来描述，也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。

工作流程组织——工作间的逻辑关系；工作流程组织可用工作流程图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。

3、四类图的关系描述表述：

【项目结构图】描述的是工作任务之间的关系；无箭头连线；（特点：

树状图（项目逐层分解））；

【组织结构图】描述的是工作部门的指令关系；单向箭头；（一个组织系统中的组成部门之间）；

【合同结构图】描述的是参与单位之间的合同关系；双向箭头；（建设参与单位之间）

【工程流程图】反映的是各项工作之间的逻辑关系。

项目结构图-工作任务-直线；组织结构图-指令组织关系-单向箭头；合同结构图-合同关系-双向箭头；工作流程图-逻辑关系-矩形菱形和箭线。

【项目结构图】：

直线、矩形框表示工作任务；

【组织结构图】：

单向箭线、矩形框表示工作部门；

【合同结构图】：

双向箭线、矩形框表示参与单位；

【工作流程图】：

单向箭线、菱形框表示【判别条件】、矩形框表示【工作】。

4、各项关系的对比：

【组织结构模式和组织分工】都是一种相对静态的组织关系。

【工作流程组织】则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

5、线性组织结构特点：

在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属工作部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的【上级】部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。

6、矩阵组织结构特点：

横向部门可以是生产车间、项目部。

纵向部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理、人事管理等职能管理部门。

纵向：

职能管理部门；横向：

生产车间、项目部等。

7、工作流程：

管理职能分工表是针对工业发达国家采用的。

我国习惯用岗位责任描述书。

管理职能分工表不足以明确每个工作部门的管理职能，则可【辅以】使用管理职能分工【描述书】。

工作流程组织包括：

1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；

2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；

3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。

8、控制目标的主要措施：

控制项目目标的主要措施包括：

组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。

9、组织论

组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。

10、项目结构分解:

项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行：

考虑项目进展的总体部署、考虑项目的组成、有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构、有利于项目目标的控制、结合项目管理的组织结构等。

11、【组织结构模式】反映的是【指令关系】。

【组织分工】反映的是【工作任务分工和管理职能分工】。

【工作流程组织】反映的是工作任务之间的【逻辑关系】。

【工作流程组织】是【动态】的组织关系，【组织结构模式】和【组织分工】都是一种相对【静态】的组织关系。

1Z201040建设工程项目策划

1、项目决策阶段策划内容：

建设工程项目决策阶段策划的内容包括：

项目环境和条件的调查与分析、项目定义和项目目标论证、组织策划、管理策划、合同策划、经济策划以及技术策划。

项目决策阶段经济策划的主要工作内容包括：

1）项目建设成本分析；2）项目效益分析；3）融资方案；4）编制资金需求量计划。

2、各阶段的主要任务：

【决策阶段】：

管理的主要任务——是确定项目的定义；策划的主要任务——是定义项目开发和建设的任务和意义。

【实施阶段】：

管理的主要任务——是通过管理确保项目目标的实现；策划的主要任务——是确定如何组织项目的开发和建设

3、项目实施的两项内容：

【项目实施的组织策划】,其主要工作内容包括：

（1）业主方项目管理的组织结构；

（2）任务分工和管理职能分工；（3）项目管理工作流程；（4）建立编码体系。

【项目实施的合同策划】，其主要工作内容包括：

（1）方案设计竞赛的组织；

（2）项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案;（3）合同文本。

4、工程项目策划：

关于工程项目策划的说法：

一是需要整合多方面专家的知识、二是旨在为项目的建设的决策和实施增值，三是其过程的实质是知识管理的过程。

5、决策阶段和实施阶段策划的内容：

决策阶段策划的内容：

1.【项目环境和条件的调查与分析】；

2.【项目定义和项目目标论证】；3.【组织策划】；4.【管理策划】；

5.【合同策划】；6.【经济策划】；7.【技术策划】。

实施阶段策划的内容：

1.【项目实施的环境和条件的调查与分析】；2.【项目目标的分析和再论证】；

3.【项目实施的组织策划】；4.【项目实施的管理策划】；

5.【项目实施的合同策划】；6.【项目实施的经济策划】；

7.【项目实施的技术策划】；8.【项目实施的风险策划】

实施阶段多了项目实施的风险分析，决策阶段是目标论证，实施阶段是目标再论证。

其余的，实施阶段都比决策阶段多了“实施的”三个字！

6、决策阶段和实施阶段管理策划的内容：

决策阶段的管理策划包括：

1.【项目实施期管理总体方案】2.【生产运营期设施管理总体方案】3.【生产运营期经营管理总体方案】。

实施阶段的管理策划包括：

1.【项目实施阶段项目管理的工作内容】2.【项目风险管理与工程保险方案】。

7、实施阶段策划内容：

项目实施阶段策划，对项目目标的分析和再论证其主要工作内容包括：

1）投资目标的分解和论证；【投资目标】 

2）编制项目投资总体规划；【投资总规划】 

3）进度目标的分解和论证；【进度目标】 

4）编制项目建设总进度规划；【总进度规划】 

5）项目功能分解；【功能分解】 

6）建筑面积分配；【面积分配】 

7）确定项目质量目标；【质量目标】

1Z201050建设工程项目采购的模式

1、关于设计刚要

业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目【建设纲要】或【设计纲要】，它是项目总承包方编制项目设计建议书依据。

★2、项目管理各个阶段任务

【项目启动】：

任命项目经理　组建项目部

【初始阶段】：

项目策划　项目计划　开工会议　编制计划

【设计阶段】：

编制设计文件　编制施工图设计文件

【采购阶段】：

采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续。

【施工阶段】：

施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算。

【合同收尾】：

取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。

【项目管理收尾】：

办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。

★3、施工承包的几种模式区别

施工总承包是干活的，施工总承包管理是只管理的。

业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其它施工单位作为分包单位配合施工，这种施工任务委托模式是【施工总承包】。

项目总承包模式包括：

1、设计-施工（BD）；2设计采购施工总承包（EPC）

施工任务委托模式三种1、施工总承包2、施工总承包管理3、平行承包。

工程承包不属于施工任务，是属于项目总承包模式。

4、施工总承包和施工总承包管理两种模式的区别：

【施工总承包】：

1、有利于业主的总投资控制；2、建设周期较长；3、业主招标及合同管理工作量会减小4、业主的组织协调的工作量减少；

【施工总承包管理】：

1、业主控制总投资有风险；2、建设周期短；3、对质量控制有利，减轻业主管理的工作量；4、业主合同管理工作量增加；5、业主的组织协调的工作量减少；

5、两种模式的工资支付：

【施工总承包管理模式】——对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。

【施工总承包模式】——全由施工总承包单位负责支付。

6、业主方项目管理的方式：

国际上业主方项目管理的方式主要有【三种】：

（1）业主方自行项目管理；

（2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；

（3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。

7、施工总承包模式的特点：

先定设计，后承包，设计变更有索赔。

施工总承包模式在投资控制方面的特点如下：

1）一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价有依据；

2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；

3）若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。

8、施工总承包管理模式与施工总承包模式的区别：

【不同之处】

1）工作开展程序不同。

2）合同关系不同。

3）分包商的选择和认可不同。

4）付款单位不同。

5）合同价不同。

【相同之处】：

对分包单位的管理和服务，（组织和人员配备）。

教材的47页提到：

在组织和人员配备上，施工总承包管理单位仍然要有安全管理，费用控制，进度控制，质量控制，合同管理，信息管理和进行组织与协调的机构和人员；应该是和施工总承包模式相同的。

9、国际上业主方工程建设物资采购模式：

在国际上业主方工程建设物资采购的模式有：

业主方自行采购；

与承包商约定某些物资为指定供货商；

承包商采购等。

【业主的采购】甲供、甲控、自购。

国内是不允许指定供应商的

1Z201060建设工程项目管理规划的内容和编制方法

1、工程项目规划：

建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。

工程项目管理规划涉及项目的整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。

包括：

【项目管理规划大纲】、【项目管理实施规划】。

【项目管理规划大纲】应由组织的管理层或组织委托的项目管理【单位】编制。

【项目管理实施规划】应当由【项目经理】组织编制。

建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。

2、价值工程

V=F/C价值工程是“通过各相关领域的协作，对研究对象的[功能与费用]进行系统分析，持续创新，旨在提高研究对象价值的一种管理思想和管理技术”，其中价值研究对象是功能与费用（成本）的比值。

3、两类编制依据

【项目管理规划大纲】可依据下列资料编制：

（1）可行性研究报告；

（2）设计文件、标准、规范与有关规定；（3）招标文件及有关合同文件；（4）相关市场信息与环境信息。

【项目管理实施规划】的编制可依据以下资料：

（1）项目管理规划大纲；

（2）项目条件和环境分析资料；（3）工程合同及相关文件；（4）同类项目的相关资料。

4、项目管理规划大纲的内容：

建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的【纲领性文件】，它从总体上和宏观上对如下几个方面进行分析和描述：

（1）为什么要进行项目管理；

（2）项目管理需要做什么工作；

（3）怎样进行项目管理；（4）谁做项目管理的哪方面的工作；

（5）什么时候做哪些项目管理工作；（6）项目的总投资；

（7）项目的总进度。

归结为：

５个W一个总投资一个总进度，即：

WHY+WHAT+HOW+WHO+WHEN+投资+进度。

★5、几项管理的区别

【项目管理规划】的内容：

1概述、1组织、1应用、2管理、2策略、3分析、4手段。

具体为：

项目概述；项目管理的组织；价值工程的应用；设计过程的管理；施工过程的管理；安全、健康与环境管理的策略；风险管理的策略；项目的目标分析和论证；项目采购和合同结构分析；技术路线和关键技术的分析；投资控制的方法和手段；进度控制的方法和手段；质量控制的方法和手段；信息管理的方法和手段；

【项目管理规划大纲】的内容，13点，（全带“项目”）二字，结尾全带规划，除了项目概况。

【项目管理实施规划】内容，16点，只有3点带“项目”二字，分别为：

（1）项目概况；

（2）项目现场平面布置图；（3）项目目标控制措施10计划2方案1指标。

1Z201070施工组织设计的内容和编制方法

1、施工组织设计的内容：

施工组织设计的内容：

1.【工程概况】2.【施工部署及施工方案】:

全面部署施工任务，合理安排顺序，确定主要施工方案，选择最佳方案。

3.【施工进度计划】：

最佳施工方案在时间上的安排。

4.【施工平面图】：

在空间上的安排。

5.【主要经济技术指标】：

衡量组织施工的水平，是对技术经济效益进行全面评价。

2、各设计内容的编制：

施工组织设计由【项目负责人主持】编制，分阶段编制和审批。

总设计由总承包【单位技术负责人审批】；

单位组织设计由【施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批】；

施工方案由【项目技术负责人审批】。

【重点、难点】：

分部分项和专项工程施工方案由技术部门组织专家评审、施工单位技术负责人批准。

危险性较大的分部工程编制专项施工方案、安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施。

★3、施工组织设计的分类：

施工组织设计按编制对象，可分为【施工组织总设计】、【单位工程施工组织设计】和【施工方案】。

总-单-施工方案-施工管理规划。

★新教材中是【施工方案】，老教材中是【分项工程】施工组织设计。

4、施工组是设计的编制依据和原则：

【编制依据】：

1）工程建设有关的法律、法规和文件；

2）国家现行有关标准和技术经济指标；

3）工程所在地区行政主管部门的批准文件，建设单位对施工的要求；

4）工程施工合同和招标投标文件；5）工程设计文件；

6）工程施工范围内的现场条件、工程地质及水文地质、气象等自然条件；

7）与工程有关的资源供应情况；

8）施工企业的生产能力、机具设备状况、技术水平等。

9）与工程有关的法律法规文件；10）国家现行有关标准和技术经济指标。

【编制原则】：

1）符合施工合同或招标文件中有关工程进度、质量、安全、环境保护、造价等方面要求。

2）积极开发、使用新技术和新工艺，推广应用新材料和新设备。

3）坚持科学的施工程序和合理的施工顺序。

4）采取技术和管理措施，推广建筑节能和绿色施工。

5）与质量、环境和执业健康安全三个管理体系有效结合。

5、三项内容的对比：

【施工组织总设计】的主要内容：

工程概况、总体施工部署、施工总进度计划、总体施工准备与主要资源配置计划、主要施工方法、施工总平面布置。

【单位工程组织设计】的内容：

工程概况、施工部署、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、主要施工方案、施工现场平面布置。

【施工方案】的内容：

工程概况、施工安排、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、施工方法及工艺要求。

1Z201080建设工程项目目标的动态控制

1、动态控制的应用：

运用动态控制原理进行建设工程项目投资控制，分3步：

1、目标分解；2、收集-比较-纠偏；3、调整。

项目目标动态控制的工作程序：

第一步，项目目标动态控制的准备工作：

将项目目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值

第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制：

⑴收集项目目标的实际值（实际投资、实际进度）⑵定期进行项目目标的计划值和实际值的比较⑶通过计划值和实际值的比较，如偏差则纠偏

第三步，如有必要则进行项目目标的调整，调整后再回复第一步。

2、动态控制的措施：

【组织措施】：

调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员；

【管理措施】：

调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理；

【经济措施】：

落实加快工程施工进度所需的资金；

【技术措施】：

调整设计、改进施工方法和改变施工机具；

★3、计划值与实际值比较的类别：

在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：

1）工程合同价与工程概算的比较；2）工程合同价与工程预算的比较；

3）工程款支付与工程概算的比较；4）工程款支付与工程预算的比较；

5）工程款支付与工程合同价的比较；

6）工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。

规划、概算、预算、合同价、支付（结算）、决算。

前三项两两比较为设计过程中的比较；后三项出现一项即为施工过程中的比较。