集团招聘管理体系.docx
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集团招聘管理体系
浙江某某食品集团股份有限公司
招聘管理体系
目 录
第一部分系统篇………………………………………………………………………………2
第一节招聘管理系统…………………………………………………………………………2
1.1系统定位…………………………………………………………………………………2
1.2系统功能…………………………………………………………………………………2
第二节招聘管理系统实态描述………………………………………………………………3
第三节解决思路………………………………………………………………………………3
第四节方案分析………………………………………………………………………………4
第二部分运作篇………………………………………………………………………………5
第一节招聘管理系统概述……………………………………………………………………5
1.1招聘管理的理念…………………………………………………………………………5
1.2招聘管理的原则…………………………………………………………………………5
第二节招聘管理系统图………………………………………………………………………7
2.1招聘管理系统与人力资源其他系统关系图……………………………………………7
2.2招聘管理结构图…………………………………………………………………………8
第三节招聘管理系统陈述……………………………………………………………………8
3.1招聘环境……………………………………………………………………………………8
3.2招聘流程…………………………………………………………………………………10
3.3招聘途径…………………………………………………………………………………15
3.4招聘来源…………………………………………………………………………………16
3.5招聘方法…………………………………………………………………………………16
3.6招聘技能…………………………………………………………………………………20
3.7招聘管理…………………………………………………………………………………28
3.8组织责任…………………………………………………………………………………29
第三部分制度篇………………………………………………………………………………31
第一部分系统篇
第一节招聘管理系统
1.1系统定位
招聘是在一定的时间内吸引足够数量和具有合适资格的人选，并从中选拔满足公司人力资源需求的人员的过程。
当人力资源规划显示出对员工的需求时，公司首先应评价已招聘员工的备择方案，当其他的选择方案都不能满足需求时，招聘过程便开始了。
招聘管理系统是以人力资源战略为指导，根据人力资源规划、组织管理、成本管理、绩效管理等人力资源相关模块的信息输入，组织实施招聘，选拔合格人才，为公司提供所需的人力资源，以支撑公司发展战略的实现。
招聘管理系统的战略地位如图一所示：
图一招聘管理系统战略地位图
1.2系统功能
招聘管理系统是根据公司人力资源规划输入的信息，结合组织管理、成本管理、绩效管理等要求，通过信息发布、候选人的测试、选拔等过程，及时地为公司提供所需要的合格人才。
招聘工作的核心是获得与公司人力资源需求相一致的向公司申请工作的最合适的人选。
招聘管理系统的功能体现在：
●提供潜在的合格候选人才库；
●尽可能以最低成本获得候选人才库；
●减掉显然不合格或资历过高的人；
●降低一旦招聘在短期内求职者离开公司的可能性；
●从候选人才库中选拔公司所需要的人才；
●树立公司形象；
●履行公司的法律义务和社会义务等。
第二节招聘管理系统实态描述
华彩咨询通过对某某集团进行深入的诊断，发现某某集团在招聘管理上存在如下的问题：
●招聘管理模块与人力资源管理其他模块之间的关联性不紧密，如缺乏系统的人力资源规划，组织管理系统不很完善，难以为招聘管理提供比较精确的资质模型等信息等；
●在招聘理念上存在误区，比如以前在招聘中本地化倾向比较严重，影响到集团对优秀人才的引进和使用；
●员工来源较为单一，导致目前组织缺乏应有的活力；
●历史原因使得前些阶段公司对外来招聘人员特别是中高层职位人员缺乏安全感；
●在招聘过程中，对人员的选拔缺乏相应的技能支持，所招聘人才的素质无法得到有效的保证；
●地理位置、薪酬激励机制等因素，使得公司对优秀人才引进缺乏吸引力。
●员工内部调配流程缺乏系统规划，员工主动性不强等。
随着目前某某集团快速的发展，尤其在此次上市成功以后，使得集团在人力资源储备和结构上的问题一下子凸显出来，对人力资源招聘的要求也日益提高。
因此，合理地设计某某集团的招聘管理系统，保障集团可以及时地获得合格的人才已经成为迫在眉睫的问题。
第三节解决思路
针对目前某某集团在招聘管理上存在的问题，华彩咨询提出如下的解决思路：
●树立正确的招聘管理理念，为集团选拔合适的人才提供指导；
●建立招聘管理与人力资源管理其他模块之间的连接端口，使之与人力资源管理其他模块之间产生系统、有机的联系；
●完善招聘管理的各输入模块，如指导某某集团设计公司各岗位资质模型，完善人力资源规划等，为招聘管理提供必要的支持；
●完善招聘管理系统，包括招聘流程、招聘方法、组织责任等，提高招聘的效率与效果；
●提供招聘技术技巧上的辅导，提升招聘人员的招聘技能等。
第四节 方案分析
4.1新方案可能产生的问题
●新的招聘理念较难被某某员工，尤其是管理人员所接受；
●对前后端配套系统支持要求提高；
●新的招聘技能不易被招聘人员所掌握并熟练运用。
4.2问题的解决方式
●加强全员对人才观的认识教育，转变思想观念；
●以行文、制度的形式保证招聘管理系统能够顺利地运转起来；
●加强人力资源管理其他配套系统的建设，采取各个配套系统并行建设的方式，从而能够使之在建设过程中相互协调、共同完善；
●加强对招聘人员招聘技能的培训，切实提高招聘人员的招聘技能等。
第二部分 运作篇
第一节招聘管理系统概述
1.1招聘管理的理念
人适其事、事得其人、人尽其才、事竟成功
理念诠释：
●所谓人适其事，是指所招聘的人员在集团内都有适合其能力和特长的岗位和具体工作。
如果在选拔人才时不考虑所招聘人员的特长和意愿，只是从岗位和工作的角度出发，结果自然造成诸如“专业不对口”，“能力得不到发挥”等抱怨。
所以在招聘中招聘人员要对员工的个性特长有较深入的了解，以便录用后所配置的工作能够与其特点相适应，做到人适其事；
●所谓事得其人，是指根据集团人力资源规划，当集团的某些工作和岗位出现人员短缺时，及时地找到合适的员工来承担。
如果集团在人员招聘上目光狭隘，只在小圈子中寻找人选，往往就会出现“都不行，但退而求其次，只能用他了”的现象。
这既是人员招聘不当的表现，也给工作带来了潜在的危机。
所以，集团在招聘人员上，一定要坚持为每个岗位找到最合适的人选，该人选能够承担起该岗位的职能职责，这样才能真正把工作完成；
●所谓人尽其才，这不仅仅是针对招聘管理，而是要求人力资源管理的整个系统要能够激励、调动员工的积极性，使员工的才能得到完全的发挥，这样集团才能获得员工最大的主观能动性和使用效益。
●所谓事竟其功，就是要使工作完成到最好，或者说获得在现有条件下的最好效果。
在人才流动日益频繁的今天，集团高层管理者不应只是担忧是否有人离去，而应该更关心有没有更好的人来，并将工作做到更好。
1.2招聘管理的原则
在招聘管理中，必须遵循如下原则：
1、因事择人
集团应依据人力资源规划进行招聘。
无论多招了人还是招错了人，都会给集团带来很大的负面作用，除了人力成本、低效率、犯错误等看得见的损失，由此导致的人浮于事还会不知不觉对集团文化造成不良影响，并降低集团的整体效率。
2、人适其事
在招聘中，必须根据相应岗位的职能职责以及该岗位的资质模型，选拔人才。
对于集团根据人力资源规划招聘的储备性人才，必须按照企业文化、人力资源战略等进行选择，以满足集团未来对人才的需要，合理的控制人力成本，并有利于把人力成本转化为人力资本。
3、公开
招聘信息、招聘方法应公之于众，并且公开进行。
这样做，一方面可将录用工作置于公开监督之下，以防止不正之风；另一方面，可吸引大批应聘者，从而有利于招到一流人才。
当然，招聘还有一个功能是树立集团形象，通过公开招聘，可以从侧面宣传集团，为集团树立良好的形象服务。
4、平等竞争
对所有应聘者应一视同仁，不得人为制造各种不平等的限制。
要通过考核、竞争选拔人才。
静止的选拔人才，靠“伯乐”“相马”、靠在“马厩”里“选马”，靠领导的直觉、印象来选人，往往带有很大的主观片面性。
采用“赛马不相马”的方法，以严格的标准和科学的方法对候选人进行动态测评，根据测评结果确定人选，就可以创造一个公平竞争的环境，这样既可以选出真正优秀的人才，又可以激励其他人员积极向上。
5、用人所长
在招聘中，必须考虑有关人选的专长，量才适用，做到“人尽其才”、“事得其人”，这对应聘者个人以及集团都十分重要。
第二节招聘管理系统图
2.1招聘管理系统与人力资源其他系统关系图
图二招聘管理与人力资源其他模块之间的关联图
关系图说明：
●招聘管理必须服从和服务于集团的发展战略；
●人力资源规划是系统评价人力资源需求，确保在必要的时候，可以获得所需数量和质量的员工的过程。
而在这个获得的过程中，招聘管理占据着重要的地位，因此，人力资源规划为招聘管理输入必要的信息，以保证招聘管理能够为人力资源规划功能的实现提供支持；
●招聘管理要实现其功能，必须有组织管理提供支持，因为招聘中必须依据资质模型选拔合格的人才，而资质模型是在组织管理完成的。
另外，当对组织体系进行优化时，一般会伴随产生人力资源的需求，这些信息也将输入到招聘管理中，通过招聘管理满足需求；
●招聘管理受人力资源成本管理的制约，成本管理会在某种程度上左右着招聘中对人才的选拔，向招聘管理输入信息；
●在招聘管理中，尤其是面向内部的招聘，在一定程度上受绩效管理输出信息的影响，人员的异动，在进行考察时，其中一重要的项目就是要考察该员工原有的绩效结果；
●招聘中所获得的信息，如所获得人才的特长、性格爱好、知识结构、能力等，将会输出到培训管理、激励管理、薪酬管理、成长管理、信息管理等模块中，对这些模块形成支持等。
2.2招聘管理系统图
图三招聘管理系统图
第三节 招聘管理结构陈述
3.1招聘环境
招聘环境是指对集团招聘工作产生影响的一切因素的总和，包括外部招聘环境和内部招聘环境。
●外部招聘环境
外部招聘环境是指能够对集团的招聘工作产生显著影响的一切外部因素。
首先，劳动力市场的不断变化是影响集团招聘工作的一个最为重要的因素。
在人才市场上，专业技术人才的需求和供给特别重要。
如果对某些特殊技术人才如“果蔬产品研发人才”的需求大于供给，则在招聘工作上需要做出一番不同寻常的努力。
当某一类型人员如加工工人等，在的人才市场失业率很高时，集团的招聘过程就比较简单了。
通常主动向集团申请工作的人会很多，于是不断增大的劳动力储备提供了一个更好的吸引合格申请者的机会。
相反地，随着失业率的下降，集团就必须对招聘工作付出更多的努力，并要开辟新的招聘来源。
慈溪市当地人才市场对招聘多数非管理人员、众多的基层管理者，甚至是一些中层领导人员都显得比较重要。
但对于高级管理者及特殊专业岗位，则面向全国甚至是面向国际去招聘，如集团的人力资源总监、财务总监、上海营销总公司的营销总监、市场总监等职位。
另外，集团形象也是一个影响招聘的重要因素。
如今集团已经上市，对于树立集团的社会公众形为和企业品牌效应是个良好的机遇，使员工相信集团能公平地对待他们，那么他们这种表现在口头上和形为上的积极支持对集团也是非常有益的。
这有助于建立与未来新员工之间的相互信任。
通过这种方式赢得的良好社会信誉，会吸引更多和更好的人才加盟集团。
●内部招聘环境
内部招聘环境是指那些会对招聘工作产生显著影响的集团自身的一些的措施和政策。
集团要想招聘并留住有才能的员工，应该努力创造出一种良好的内部环境，建立规范的员工成长通道和职业发展规划，使员工能够全身心地投入到工作中，发挥出他们的潜能，这是集团长期成功的最重要的保障。
对招聘工作产生影响的内部因素可能包含许多方面，但最为显著的因素主要还是以下两点：
◆人力资源规划
这是有助于招聘的一个重要内部因素。
大多数情况下，集团不可能在一夜之间就吸引了足够数量的、具有所需技能的员工。
所以，花一些时间检查招聘来源的备择方案，并找到最有效的方法是值得的。
在确定出最佳选择后，人力资源经理就可以制定适时、适当的招聘计划。
◆员工职业发展规划
这也对招聘有非常重要的影响。
通常情况下，一个良好的提升政策能够帮助集团吸引并留住大批积极上进的优秀员工。
3.2招聘流程
图四招聘流程图
招聘流程说明：
步骤1：
识别工作空缺
此步骤看起来很容易，只需等待员工递一纸辞职报告，或把员工调离现有的岗位出现岗位空缺。
这种办法的主要问题是，填补空缺要花去集团很长时间。
例如，通知和筛选求职者往往要4到8周的时间；决定提供工作与否要1周或更长时间。
决策之后被选中的人员必须通知他或她以前服务的企业（这通常大约2周到4周），因此所涉及到的工作即使招聘进展很顺利也要空缺数周。
理想的情况是：
集团应在员工声明辞职或员工调离岗位之前识别工作空缺。
人力资源部应计划出短期和长期的未来岗位空缺。
未来空缺预计提供集团以必要的时间来筹划和完成招聘工作，不至于造成“最后一周必须招聘到位”尴尬。
集团的人力资源规划至少要回答以下问题：
●目前的职位不久是否有空缺？
●合同是否涉及到额外招聘需求？
●在以后几个月中预期流动的人员数量是多少？
步骤2：
决定怎样填补岗位空缺
在作出空缺存在判断后，第一个要问的问题是：
“我们需要找一位新人来填补空缺岗位吗？
”有时没有必要填补空缺职位，因为集团可以用其它办法替代。
例如，如果让当前的员工加班去完成需要的工作、该岗位剔除、岗位重新设计等（即把空缺位置的任务和当前存在的职位的任务合并）。
集团在选择填补岗位空缺，还将回答两个问题：
●是用目前正式员工还是外招临时员工去填补它？
●如果应当用正式员工，是从内部还是从外部招聘他们？
1、正式员工和临时员工
目前国内有些公司开始采用正式员工和临时员工两种方法去填补空缺的方法。
以“传统”方式招聘的员工构成了正式员工，他们纳入公司的薪酬体系，被认为是“长期员工”。
临时员工，如集团的季节工，虽然为集团工作，但并不在纳入集团的薪酬体系中。
然而临时员工的使用也有其缺陷。
集团在开始工作分派时，临时员工需要进行大量的相关培训工作，这就要平衡成本和效用关系问题。
另一个问题是，与正式员工相比，临时员工也许会对集团表现出较低的忠诚度或承诺。
临时员工的使用可能也会导致一些这样的问题：
在完成同样工作的情况下，由于临时员工比正式员工取得更好的工资，这种不公平在正式员工中可能会引起不满。
总的来说，集团应在以下几种情况下使用临时员工：
Ø需要某些很难找到的专门技术人员时；
Ø集团将在远离总部的地区补充新的员工时；
Ø集团试图补充职位来实施项目，在这些项目中，异常高的风险因素许会损害集团原有员工的薪酬水平时。
2、内部招聘和外部招聘
当集团招聘正式员工时，相关部门应该决定是用目前的员工去填补空缺岗位还是在外部招聘。
在很多公司中，中高层次岗位的招聘一般采用内部提拔的方式，一般员工采用外部招聘的方式，除非内部员工一下子较难顶上，或某些高级、特殊专业人才。
内部的晋升机会可以激励当前员工的士气和动力。
当前，集团因人才数量和结构不尽合理，应尽可能多的采用外部招聘的方式来弥补这一问题。
内部招聘相对于外部招聘有一些如下优势：
Ø对内部候选人的情况很熟悉；
Ø内部招聘花费较少；
Ø内部招聘能更快地填补工作空缺；
Ø内部候选人更熟悉集团的政策、文化和相关工作内容，因此需要较少的培训时间和费用等。
当然内部招聘也会产生一些问题。
在一个职位空缺时，许多员工都会被考虑来补充那个岗位，当然大部分会被否决，一些被否决的候选人可能会产生不满。
外部招聘通常仅限于以下这些情形：
Ø没有合适的内部候选人；
Ø某些高级、特殊专业人才；
Ø需要外部人员给集团带来新的理念和创新；
步骤3：
辨认目标总体
这一步，集团应该回答这样一个问题：
“我们要寻找哪类人来填补空缺职位？
”即要：
●具体描述对该岗位的要求和资质说明；
●决定内部招聘是以全员竞聘还是上级饮点形式进行，外部招聘是面向更大范围内招聘还是定点于某一较小的范围内或从其它公司挖人等。
步骤4：
通知目标总体
一旦瞄准了求职者总体，集团必须决定怎样通知这些空缺职位的求职者。
各种招聘方法可被用作传达空缺信息，如：
工作张榜、报纸广告、校园面谈、网站发布等。
初步筛选不合格的求职者的最好方法是在空缺职位通知中清楚地描述该岗位的资质模型。
步骤5：
会见招聘候选人
对最合格的候选人进行面试和其他评价流程。
这些流程是为挑选和招聘目的服务的。
从挑选的角度看，它们给集团一个进一步评价候选人资格的机会，从招聘的角度看，他们给侯选人提供一个更多的了解就业良机的机会。
应向候选人提供集团和工作等相关信息，没有提供相对充分信息对招聘过程将是不利的。
如：
这可能被候选人理解为试图回避工作本身没有什么吸引力，或认为招聘者对他们不感兴趣等。
如果没有详尽的信息，求职者可能在不太了解工作各方面的情况下接受了录取通知，这会影响他们长期的工作满意度，或因为不了解工作的某些有吸引力的特性而拒绝录取。
步骤六：
选拔与录用
人员选拔就是从候选人中选出集团需要的人才的过程。
由于这一步将直接决定集团最后所聘用的人，因而这是招聘过程中最关键的一步；同时，这也是技术性最强的一步，在这一过程中，需要运用多种测试方法，包括人事测评的有关技术。
选拔人员多依据的信息可以分为两大类：
知识、技能、能力；人格、兴趣、偏好。
根据这些信息，集团可以评估哪些求职者将来可能成功。
因此，这些信息也被称为“预测信息”。
人员选拔就是要了解应聘者的这些信息，并把它同集团的要求进行对比，然后做出判断。
所谓人事测评，就是测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标系作出量值或价值的判断的过程。
或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特性的过程。
根据测评目的的不同，可以把人事测评分为选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评等。
●选拔性测评是以选拔优秀人员为目的的测评，通过这类测评，要把不同素质、不同水平的人区别开来；
●开发性测评是以开发人员素质为目的的测评，是要了解测评对象哪些方面有优势，哪些方面存在不足，从而为测评对象指出努力方向，为组织提供开发依据；
●诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评，这类测评要从表面特征观察人手，继而深入分析问题与原因、诊断“症状”，最后提出矫正对策方案；
●考评性测评又称鉴定性测评，是以鉴定与验证某种（些）素质是否具备或者具备程度大小为目的的测评，，它经常穿插在选拔性测评中。
3.3招聘途径
人员的招聘的途径不外乎两个方面：
内部招聘和外部招聘。
传统上认为招聘都是对外的，而事实上，集团内部人员也是空缺岗位的后备人员，而且有越来越多的集团开始注重从内部招聘人员。
内部招聘与外部招聘各有利弊，两者基本上是互补的，如下表所示：
比较
内部招聘
外部招聘
优点
●了解全面，准确性高
●可鼓舞士气，激励员工进取
●应聘者可更快适应工作
●使组织培训投资得到回报
●选择费用低
●人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才
●新员工能带来新思想、新想法
●当内部有多人竞争而难以做出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾
●人才现成、节省培训投资
缺点
●来源局限于集团内部，水平有限
●容易造成“近亲繁殖”
●可能会因操作不公或员工心里原因造成内部矛盾
●不了解集团情况，进入角色慢
●对应聘者了解少，可能招错人
●内部员工得不到机会，积极性可能受到影响
在实际运作中，内外部结合会产生最佳效果，具体的结合力度取决于集团的人力资源规划、招聘的岗位、上岗速度以及对集团经营环境的考虑等因素。
需要强调的是，无论内部招聘还是外部招聘，对于高层管理人员尤其重要。
一般来说，高层管理人员更需要保持连续性，但因此导致的因循守旧、降低集团创新能力和适应能力的风险也更高。
至于到底从内部还是外部招聘，也不存在标准的答案。
一个不变的原则，人员招聘最终要有助于提高集团的竞争能力和适应能力。
3.4招聘来源
招聘来源是指能够发现具备符合资格要求的员工途径和地方。
集团确定招聘来源既可以选择内部，也可以选择外部。
具体来说，内部招聘来源通常包括：
●具备提拔潜力的下属员工；
●可横向调换的其他部门员工；
●可重新召回的以前的员工；
●通过工作公告或发掘内部员工。
实际过程中，集团组织更多的是通过外部渠道吸引和选拔合适的员工，外部招聘的来源则主要有：
●内部员工推荐；
●竞争公司或其他公司高级人才；
●行业协会；
●就业代理机构和猎头公司；
●各级、各类学校；
●网络自荐或上门自荐等。
3.5招聘方法
招聘方法是指能够将潜在的员工吸引到集团来的方法。
当确定了潜在的员工来源时，恰当的外部招聘或内部招聘方法都能够实现招聘的目标。
●从外部招聘候选人有多种方法，其中最常用的有：
◆广告招聘
广告招聘是指通过广播、报纸、电视和行业出版物等媒介向公众传送集团的就业需求信息，以吸引符合工作要求的人员的一种外部招聘方法。
在决定广告信息的内容时，一个集团必须对它想要树立集团形象做出抉择。
很明显，集团应该给未来的员工一个准确的工作或集团说明，同时集团应尽力吸引那些注重自身未来员工，以强调工作的惟一特性。
广告还必须告诉潜在的员工他们为什么要对那个特殊的工作或组织感兴趣。
信息内容也应表明一个求职者应怎样申请：
亲自申请、电话申请还是提供简历。
对特殊类型的工作要采取相应的措施。
最便宜的且传播范围最广的广告形式可能就是报纸广告了，许多集团采用这一形式。
其他可用的媒体还包括广播、广告牌、电视和网络。
虽然这些方式大多数都可能要比报纸或杂志的费用高，但在特殊情况下运用他们也非常成功。
◆职业介绍所
职业介绍所是帮助集团招聘员工同时又尽力帮助个人找到工作的一种组织。
这些介绍所发挥着已被很多集团证实为有益的招聘和选择职能。
◆校园招聘
校园招聘是指集团的招聘者走访各种学院和大学校园为要求学院文凭的职位去招聘人员的过程。
招聘者与学院和大学校园最主要的联系经常是通过学生就业办公室，其能够帮助招聘者和学生建立起有效的联系。
一旦确定了合格的候选人，就可以安排会见日程，并为会见提供合适的场所。
在校园招聘过程中，集团的招聘者在吸引求职者方面发挥着重要的作用。
被面试者往往把招聘者的行为看成是集团特征的一种反映。
若招聘者反应迟钝，被接见者可能认为该集团也很迟钝；若招聘者冷漠、不礼貌和粗俗，则被面试者会将所有这些反面的特征归同于该集团。
招聘者必须经常意识到自己呈现给被面试者的形象，因为这往往会带给后者一个长久的印象。
◆特殊事件
举行“特殊事件”是一种涉及部分单个集团或成组集团的一种尝试，是用来吸引大量求职者来面谈的招聘方法。
例如，工作招聘会就是一种为聚集求职者和不同集团的代表而设计的特殊事件。
从集团的观点来看，工作招聘会的首要优点是，在短时间内——通常一天或两天，集团有着见到大量候选人的机会。
作为一种招聘方法，工作招聘会提供了比传统方法的单位
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